西南航空公司工會的影響力

行銷管理分組討論第8組蔡慶文郭有志吳佶育張賢良溫耀嘉楊秀慧林志杰指導教授：蕭櫓教授報告人：楊秀慧如何區(qū)隔航空公司的顧客？你認為那一些市場區(qū)隔或利基市場是西南航空主要的目標市場？那一些市場區(qū)隔不是？地理因素考量：

依旅客對於目的地需求區(qū)分

長程&短程；國內&國外經濟因素考量：

視旅客所得/職業(yè)區(qū)分高、中、低價位

如艙別與服務附加的差別目的因素考量：

視旅客搭乘的目的區(qū)分

商務洽公、旅遊…報告人：楊秀慧行為因素考量：視旅客個人

就便利性、速度需求、服務內容的多寡…主要目標市場：短程、低價、高頻繁搭乘與講求輕便、速度:

如：經常穿梭於各大城市間差旅頻繁的商務人士如：自助旅行其他則非其主要目標市場長程、旅行社、高度服務、要求尊榮、行理較多報告人：楊秀慧5請討論

西南航空若進行超出短程航線市場的擴張有何好處與壞處?

你認為哪一個理由

最具說服力?報告人：吳佶育6贊成擴展長程可以拓展北方以及國外的事業(yè)版圖產品線會變得較多元化，可吸引更多不同需求的顧客由於西南航空過去資金募集是不向外部舉債，但擴展長程服務勢必需要許多資金，透過西南航空在過去所累積的商譽，則向外募集資金會較為容易西南航空可以根據經營短程航運的經驗，包括管理方面、成本控制…等，運用到拓展長程航運上，可與競爭對手相抗衡報告人：吳佶育7報告人：吳佶育反對擴展長程由於原本機隊並不多，才能提供繁密的班次，但是如果目前提供長程飛行，則因為機隊不多，而班次必定會減少如果西南航空提供長程服務，則長程勢必提供餐點、轉機服務、行李托運…等服務，反而會增加西南航空的成本，而且也會和其他航空公司沒有差異硬體及人員的不足無法與大型航空公司抗衡，反而造成品質不好企業(yè)流程會變得更為複雜，則無法像過去有彈性且迅速的回應顧客需求8報告人：吳佶育事實上，反對擴展航線較具說服力西南航空公司的政策是比較保守的，這也是西南航空能夠成功的重要因素，並且若是贊成擴展航線未來是否成功則是未知數西南航空能夠清楚知道公司的利基市場，也一直堅持著維持該公司的紀律，不偏離其政策–例如，不買巨無霸，不飛國際航線、不跟大航空公司硬碰硬

9討論問題:西南航空公司

工會的影響力報告人：郭有志10報告人：郭有志西南航空公司成功之鑰-

和工會組織建立夥伴關係西南航空為了維持密集的航班﹑低廉的票價，使企業(yè)核心策略--『十分鐘轉頭起飛』能貫徹完成，在確保組織效能夠達成上做了諸多努力.包括:11a.公司裏的員工有85%的員工加入不同的工會，在同業(yè)中比例最高，但員工與管理層間未曾發(fā)生過巨大衝突。b.航空業(yè)是高度工會化的產業(yè)，業(yè)界經理人經常把高成本與缺乏效率歸咎於工會。但是西南航空的勞資衝突率卻是同業(yè)中最低；設備運轉率最高者。報告人：郭有志1.和工會建立夥伴關係12c.西南航空長久以來強調勞資夥伴關係的重要性，經理人尊重工會，因此強化各階層員工對公司的信任與目標的認同。d.邀請工會參與推動新觀念，有助於共同研討與執(zhí)行航站的變革。e.西南航空公司與工會緊密結合，促成『十分鐘轉頭起飛』策略的實施。報告人：郭有志f.工會委員會參與西南航空公司的員工招募﹑最佳工作態(tài)度列為首選。g.西南航空公司工會委員會撫育組織使命感。以熱情、親切的態(tài)度，獨有的自信與企業(yè)精神，致力於提供高品質的服務予顧客。報告人：郭有志報告人：郭有志h.西南航空藉由其人力資源達到高生產力的水準。雖然有工會的存在,西南航空公司在未限制工作規(guī)則下,亦能訂出勞工契約書(工會自訂出西南航空與勞工工作契約書)報告人：郭有志2.西南航空工會(多個協會)是由不同協會組織所組成例如:美國西南航空飛行員協會(SWAPA),美國西南航空空乘聯盟(TWU),(SWABIZ),美國西南航空旅乘協會,美國運輸協會(IATA)…….等。

價格戰(zhàn)對三家航空公司的衝擊報告人：蔡慶文Q4：1993年8月18日爆發(fā)了一場航空費率大

戰(zhàn)。西南航空新推出了克里夫蘭與巴爾

的摩之間的航線，並且宣佈票價為49美

元（對當時300美元的標準票價來說，降

幅相當大），它的對手大陸航空與USAir

立即調低票價反擊。彼此殺價的結果是票

價一度降至19美元，這個價格剛好只比往

來兩地所需的油料費用高出一些而已，同

時他們在機上提供免費的飲料。

★請評估這樣的價格戰(zhàn)對三家航空公司的衝擊報告人：蔡慶文（一）當西南航空以票價49美元切入克里夫蘭與巴爾的摩

之間的航線時，是基於該公司發(fā)現了短程、低價的

策略性市場機會，瞭解自己的利基，以壓低成本

（例如：採用波音737單一機種以減少零件庫存並可

以談較好的價格、增加飛機的使用率，增加航班、

提高員工向心力與生產力、服務與訓練簡化，降低

單位成本）擴大利潤，秉持「不是跟同業(yè)打，而是

在跟地面運輸業(yè)競爭」的理念，爭取只要求票價便

宜、準時的乘客，提供低票價、安全可靠的服務，

使其感覺坐西南航空比開車劃算、方便。

所以該階段的低價策略，對於巿場而言，是一種侵

略性的價格戰(zhàn)，因為可以用低價格而保有一定品質

的商品來吸引消費者，刺激市場總需求，提高總銷

售量或者提高市場佔有率。一、價格戰(zhàn)對西南航空的衝擊：（二）當西南航空的對手大陸航空與USAir調低票價

反擊，而票價一度降至19美元時，這時候的價

格戰(zhàn)，可認為是大陸航空與USAir採取降價作

為防禦性策略回應西南航空的行為，以保護其

原有的利潤及市場佔有率。假如航空公司的價

格戰(zhàn)無法刺激出更多消費者搭乘飛機增加銷售

量，就會造成現有市場的利潤被壓低，甚至沒

有利潤的情形。除非西南航空可以快速的吞食

競爭對手的銷售量，逼迫對手退出巿場，否

則，當價格競爭破壞了包括西南航空在內所有

人的獲利，能從中獲益的只有消費者，西南航

空本身將會遭遇很大的損失。雖然大陸航空以削價競爭回應西南航空的低價策略，用來保護原有市場占有率。但是，大陸航空忽略了一點：短程、低價的市場並不是他們的利基

，換言之，前述西南航空的種種競爭優(yōu)勢以及營運效率，大陸航空既難以超越或模仿，也就很難把成本降至與西南航空一樣的水準。在無法提供消費者與西南航空一樣的低費率、多航次的服務以吸引西南航空的現有客戶，及無法刺激出更多消費者以增加銷售的情況下，價格戰(zhàn)只會讓大陸航空原來的客戶對其商品產生懷疑，降低客戶對該公司的忠誠度與信心，導致大陸航空的機位銷售量沒有增加甚至減少，最終難逃面臨鉅額虧損的命運。二、價格戰(zhàn)對大陸航空的衝擊：同前述價格戰(zhàn)對大陸航空的衝擊一般，因為對於消費者而言，西南航空提供的低票價、多航班且安全可靠的服務，USAir無法單純以低票取而代之，結果消費者並未因此轉向去購買USAir的商品。成本沒有改變，但市場利潤空間卻大幅下滑，對於USAir的衝擊，已不言可喻了。三、價格戰(zhàn)對USAir的衝擊：22降價是最容易做到的行銷策略，通常對任何一個競爭者而言都無法取得長久的競爭優(yōu)勢。請指出報告人：張賢良在何種情況下，你認為最適降價並發(fā)動價格戰(zhàn)？

報告人：張賢良當商品售價在商品直接成本以上時當降低毛利率，銷售額提昇，可減少虧損或增加毛利時。（間接成本：營運費用。或薄利多銷）當生產成本有結構性的降低（如產能的提昇，原物料採購成本降低），降價有助於消費者者採買意願時。預期商品回購率高時。當商品可造成消費者，改變品牌（質）偏好時，刺激消費者願意嘗試購買。當市佔率提昇，有助於生產成本降低。當主商品售出量大時，可帶動附屬商品之銷售。（如印表機與墨水，電梯設備與保養(yǎng)維護的關係）報告人：張賢良當商品售價在商品直接成本以下時新商品（品牌）上市；為廣告效益。舊商品下架，處理存貨。（保質期）生產過剩，調節(jié)庫存。搶市佔率，且消費者有大幅機會回購。當通路費用（間接費用），足以補償直接成本。當成本大幅低於競爭者時；會有較多機會維持長久的競爭優(yōu)勢報告人：林志杰在強敵環(huán)視下，西南航空是否可能繼續(xù)在利基市場中保持優(yōu)勢？為什麼？報告人：林志杰--競爭態(tài)勢不論在過去或現在都相同--1974年就抓住利基市場、預估趨勢--1991年凱樂指出“競爭對手是汽車業(yè)”--移動需求增加(安全、準時、最低支出)--西南航空成為領導者---成本控制、員工向心力、保守穩(wěn)健的成長策略廉價航空已經成為主流報告人：林志杰核心技術

安全紀錄10分鐘起飛、準時、便捷最低成本、幽默、創(chuàng)造力使命感

從危機中崛起

熱情、服務他人員工第一、顧客第二

不貪婪報告人：林志杰執(zhí)行力--傳承、貫徹企業(yè)核心價值觀--提高標準--深耕既有利基市場--只做能做好的事--適時添加元素--做就做最好報告人：溫耀嘉

你對未來10年(2010-2020年)10年航空業(yè)競爭激烈的環(huán)境，有何預測？報告人：溫耀嘉一、航空業(yè)內外環(huán)境的未來變化不確定性非常難以掌控，但也是一位Leader不得不面對的重要企業(yè)課題。

任何產業(yè)都希望能精準預測未來市場環(huán)境變化，以訂定正確行銷策略，企業(yè)長期、中期、短期之投資經營目標，然使獲利穩(wěn)定快速成長，並得避險。報告人：溫耀嘉二、因經濟規(guī)模，商業(yè)行為成熟度不同，地理環(huán)境、運輸政策不同，全球航空市場大致可分區(qū)分二大塊：第一為北美洲、歐盟等較成熟區(qū)域，其他如亞洲、南美洲、蘇聯等概可併為另一區(qū)域。不同區(qū)域不同時間其航工業(yè)未來10年競爭，當有不同的預測結果，不過因為國與國間越來越模糊彊界認同，資訊網路的流通，跨國企業(yè)的複製能力等因素，其實未來10年航空業(yè)仍有下列共通點可能會實見並要面對各種挑戰(zhàn)。報告人：溫耀嘉不管是大型或小型的航空業(yè)者，不管每家航空業(yè)者經營策略不一、航線不同，廉價航空將成為航空業(yè)的主流市場，相對興起的旅遊航團機或頂級商務往返旅客群反成了策略性市場的機會點。努力經營機上零售服務，諦造最大附加商機。貨運航空成長強勁，各航空業(yè)會互相較勁想佔一席之地，競爭可想而知。為求保持市場競爭與佔有率，在非重疊性且節(jié)控成本為前提下，航空同業(yè)或與地面運輸業(yè)間產生股權併購，策略合作，資源分享等商業(yè)行為會履見不鮮。5.大量機型因年限規(guī)定，維修或競爭考量而汱舊換新，部份航空業(yè)，資本財大興投入，資金槓桿過度操作使企業(yè)長期暴露在財務危機下，一有不慎有可能產生巨大的連鎖反應，進而市場重新洗牌。6.航空使用者(乘客、貨物)之市場預估未來10年會持續(xù)成長，更使現有航空業(yè)者樂觀以對而不願退出，競爭加劇的結果獲利期望值終被稀釋，重視成本，風險管理，組織文化凝聚力強的航空業(yè)者終將勝出。報告人：溫耀嘉報告人：溫耀嘉參考資料如附件：1、2010-2015年中國廉價航空市場投資分析及前景預測。（/reports/2006060lianjiahangkong.htm）2、波音預測未來航空貨運成長強勁。（.tw/news/news1002.htm）3、機上零售為中國航空業(yè)締巨大商機。（.hk/c