組織公民行為理論下知識(shí)型員工的柔性激勵(lì),組織行為學(xué)論文

組織公民行為理論下知識(shí)型員工的柔性激勵(lì),組織行為學(xué)論文內(nèi)容摘要：隨著人口素質(zhì)的提升，各類組織中高學(xué)歷、高專業(yè)性的知識(shí)型人才越來越多，傳統(tǒng)命令式的剛性鼓勵(lì)管理已經(jīng)不合適要求，以人為中心的柔性鼓勵(lì)管理成為人力資源管理的新趨勢。組織公民行為理論〔OCB理論〕以為組織公民在組織中的行為，不是按組織規(guī)章中的規(guī)則構(gòu)成的，而是在一種內(nèi)在的、無形的心理狀態(tài)引導(dǎo)下而產(chǎn)生的。結(jié)合組織公民行為理論，知識(shí)型員工的管理，應(yīng)突出以人為本的管理理念，完善柔性鼓勵(lì)制度，設(shè)計(jì)多元化的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展途徑，運(yùn)用完好的柔性鼓勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化員工精神鼓勵(lì)，在心理上激發(fā)其自主性、積極性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)其對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，減少流失率，加強(qiáng)人力資源管理的效率。本文關(guān)鍵詞語：知識(shí)型員工;柔性鼓勵(lì);組織公民行為理論;FlexibleIncentiveofKnowledgeEmployeesfromPerspectiveofOCBTheoryPanHongyuZhangKaiAbstract：Withtheimprovementofpopulationquality,therearemoreandmorewell-educatedandhighlyspecializedknowledgetalentsinallkindsoforganizations.Thetraditionalcommandingrigidincentivemanagementisnotsuitablefortherequirementsofmanagement.Theflexibleincentivemanagementcenteredonpeoplehasbecomeanewtrendofhumanresourcemanagement.Organizationalcitizenshipbehaviortheory(OCBtheory)holdsthatthebehaviorsoforganizationalcitizensinanorganizationarenotformedaccordingtoorganizationalrules,butundertheguidanceofaninternalandintangiblepsychologicalstate.Incombinationwiththeorganizationalcitizenshipbehaviortheory,forthemanagementofknowledgeemployees,weshouldhighlightthepeople-orientedmanagementconcept,improvetheflexibleincentivesystem,designdiversifiedtrainingandcareerdevelopmentpaths,useacompleteflexibleincentivemechanism,strengthenthespiritualincentiveofemployees,psychologicallystimulatetheirindependence,enthusiasmandcreativity,enhancetheirsenseofidentityandbelongingtotheorganization,reducetheturnoverrate,andenhancetheefficiencyofhumanresourcemanagement.一、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)〔一〕知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)型員工這一概念的界定最早是由美國管理學(xué)大師彼得德魯克于1959年在他的著作(明天的里程碑〕〔LandmarksofTomorrow〕中提出的。他以為，知識(shí)型員工就是把握和運(yùn)用多種符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息而工作的人。[1]因而，知識(shí)型員工實(shí)際包含了企事業(yè)單位中的高層管理者以及專業(yè)技術(shù)人員。知識(shí)型員工的突出特點(diǎn)在于：專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)扎實(shí)，有經(jīng)濟(jì)管理頭腦，思想道德修養(yǎng)高，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力較強(qiáng)；在工作中自主性較高、注重自我引導(dǎo)和管理；對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望高，對(duì)創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性的工作充滿熱情；注重職業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、技能的提升與創(chuàng)新性發(fā)展；需求層次呈現(xiàn)多樣化特征。因此，當(dāng)組織中的崗位缺乏靈敏性機(jī)制時(shí)，需求得不到知足的知識(shí)型員工就會(huì)失去工作動(dòng)力，引發(fā)辭職和跳槽現(xiàn)象，造成組織內(nèi)部的人才流失，影響組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需求層次理論，他以為人從低到高有五個(gè)層次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。只要當(dāng)人們低層次的需求得到知足以后，才會(huì)去追求更高層次層次的需求，低層次需求是保障。[2]相比一般員工來講，知識(shí)型員工的心理需求有兩個(gè)明顯的特征，即高層次性和多樣性。高層次性生理、安全需求是每個(gè)人最低的追求標(biāo)準(zhǔn)，一般員工會(huì)投入更多的時(shí)間、精神去知足他們的生理需求和安全需求。而知識(shí)型員工的特殊性在于，他們的知識(shí)構(gòu)造和能力能夠幫助他們輕松地實(shí)現(xiàn)生理、安全需求，鼓勵(lì)他們努力工作的是他們所追求的更高層次層次的社交需求、被尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。多樣性知識(shí)型員工的高層次性決定了其心理需求的多樣性，進(jìn)而促成知識(shí)型員工行為的多樣性和復(fù)雜性。詳細(xì)表現(xiàn)為除了對(duì)高薪資的需求外，還有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作環(huán)境、組織文化以及自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求。這就要求企業(yè)要為知識(shí)型員工的多樣性需求提供知足途徑?！捕橙嵝怨膭?lì)柔性鼓勵(lì)與剛性鼓勵(lì)不同，是對(duì)傳統(tǒng)鼓勵(lì)機(jī)制的變革。柔性鼓勵(lì)將人看作管理中最重要的因素，關(guān)注員工的心理和行為變化，改變以往強(qiáng)迫性的管理方式，重塑員工對(duì)工作目的的態(tài)度，使員工自覺將組織目的與個(gè)人目的統(tǒng)一起來，自覺實(shí)現(xiàn)組織意愿。[3]換言之，企業(yè)將員工的需求放在首要位置，雙方間通過合作、協(xié)商的方式，為實(shí)現(xiàn)雙方效用最大化而構(gòu)成鼓勵(lì)方案。柔性鼓勵(lì)管理是針對(duì)剛性鼓勵(lì)管理提出的。剛性鼓勵(lì)主要利用制度、權(quán)利、自上而下的命令和控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鼓勵(lì)。隨著現(xiàn)今組織人員構(gòu)造和員工需求層次的多樣化，剛性鼓勵(lì)已經(jīng)無法調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，柔性鼓勵(lì)作為知識(shí)型員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，越來越成為企業(yè)留住人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才的重要途徑。柔性鼓勵(lì)管理是在員工對(duì)組織內(nèi)部規(guī)章、制度的理解基礎(chǔ)上，構(gòu)建組織和員工的共同愿景和良好的組織氣氛，使員工從被管理的思維中跳出來，用組織文化和價(jià)值觀來約束自個(gè)，實(shí)現(xiàn)自我管理。柔性鼓勵(lì)管理注重員工在其組織發(fā)展中的主體地位，迎合員工的需求，依靠平等、民主的管理激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和自我管理的熱情，加強(qiáng)責(zé)任感。因而，組織對(duì)員工尤其是知識(shí)型員工的管理，除了規(guī)章制度等剛性方式以外，也需要關(guān)注員工的內(nèi)心想法，通過組織的價(jià)值觀、企業(yè)文化和環(huán)境氣氛等柔性管理手段，知足員工的需求，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，從內(nèi)部提升企業(yè)競爭力。〔三〕OCB理論OCB理論，即組織公民行為理論，以為組織公民在組織中的行為，不是按組織規(guī)章中的規(guī)則構(gòu)成的，而是在一種內(nèi)在的、無形的心理狀態(tài)引導(dǎo)下而產(chǎn)生的行為。[4]這種基于自愿性構(gòu)成的合作行為，對(duì)知識(shí)型員工來講有一定鼓勵(lì)作用。不僅能夠提高員工的工作效率和熱情，還能夠在員工中間構(gòu)成良好的互動(dòng)與合作關(guān)系，在為組織留住優(yōu)秀人才的同時(shí)提升企業(yè)競爭力。組織公民行為由下面5個(gè)維度具體表現(xiàn)出：利他行為，是指幫助同伴解決問題，鼓勵(lì)組織中的弱者和自信心缺乏的人；運(yùn)發(fā)動(dòng)精神，是指無論在什么樣的工作環(huán)境下，員工都會(huì)在無外力影響下自愿努力工作；責(zé)任意識(shí)，是指員工對(duì)本身工作有著較強(qiáng)的責(zé)任感并自愿認(rèn)真完成的行為；文明禮貌，是一種內(nèi)化于心地對(duì)別人友好謙恭的態(tài)度；公民美德，是指員工有較高的思想道德修養(yǎng)，不計(jì)較得失的行為。二、柔性鼓勵(lì)管理與傳統(tǒng)鼓勵(lì)管理的比擬隨著人口素質(zhì)的提升，我們國家各類組織中高學(xué)歷、高專業(yè)的知識(shí)型人才越來越多，傳統(tǒng)的命令式的剛性鼓勵(lì)管理已經(jīng)不合適當(dāng)前的管理要求了。諸多企業(yè)也紛紛改革，開發(fā)、完善以人為中心的柔性鼓勵(lì)管理制度，經(jīng)太多年的發(fā)展，柔性鼓勵(lì)管理獲得了一些成就，同時(shí)也仍存在著一些問題?！惨弧橙嵝怨膭?lì)管理獲得的成績1.以人為中心的觀念遭到認(rèn)同和推廣很多企業(yè)開場認(rèn)識(shí)到人在組織中的重要作用，樹立了以人為中心的管理理念。人本管理的思想傳達(dá)著這樣的信息：企業(yè)并不是一個(gè)一味追求財(cái)富、創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)組織，而是由諸多個(gè)人組合而成的、能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展的有機(jī)體，人才是企業(yè)最大的財(cái)富。企業(yè)經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)必須依靠全體員工，這就需要充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，激發(fā)員工的潛能，而舒適的工作環(huán)境及正向的企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)這一目的的必要保證，這是與柔性鼓勵(lì)管理的目的相一致的。當(dāng)前，柔性鼓勵(lì)管理在我們國家企業(yè)中已推行開來，企業(yè)通過人性化的管理與積極的企業(yè)文化留住人才、開發(fā)人才、利用人才。2.員工鼓勵(lì)方式的轉(zhuǎn)變由于當(dāng)前員工構(gòu)造的改變及知識(shí)型員工需求的高層次性，對(duì)員工的鼓勵(lì)不再局限于物質(zhì)鼓勵(lì)，精神鼓勵(lì)也發(fā)揮著不可忽視的作用。組織的高層管理者們發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)鼓勵(lì)雖然重要，但對(duì)知識(shí)型員工來講，起決定作用的是情感謝勵(lì)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的鼓勵(lì)。以往經(jīng)濟(jì)手段的過度利用已造成不利影響，首先是給人一種利益交換的觀念，讓員工以為工作的目的是用自個(gè)的勞動(dòng)換取金錢；其次，造成企業(yè)內(nèi)部關(guān)系是由金錢聯(lián)絡(luò)起來的，干不干活、干多少活取決于金錢的多少，領(lǐng)導(dǎo)的軟性影響力發(fā)揮不出應(yīng)有的作用；最后，導(dǎo)致員工工作被動(dòng)。如今，一些企業(yè)已改變單純的物質(zhì)鼓勵(lì)，開發(fā)了比以往更詳細(xì)的鼓勵(lì)措施，如考核員工的工作業(yè)績，聽取基層員工的反應(yīng)，鼓勵(lì)員工建立短期、中期和長期目的等。3.對(duì)員工適度放權(quán)當(dāng)前，很多知識(shí)密集型企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，以軟件公司為代表，員工知識(shí)水平較高，自上而下的控制型管理顯然已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因而，出現(xiàn)了對(duì)員工適度放權(quán)的現(xiàn)象。在保證工作效率和質(zhì)量的前提下，以工作的完成為標(biāo)準(zhǔn)，工作方式和上班時(shí)間較為靈敏，不做強(qiáng)迫規(guī)定。提倡員工自我管理，取消了一些限制員工的硬性規(guī)定，給予員工更多的信任感，可一定程度加強(qiáng)員工的責(zé)任心和歸屬感，進(jìn)而提高了工作效率?！捕硞鹘y(tǒng)鼓勵(lì)管理存在的問題1.組織缺乏活力傳統(tǒng)的組織管理主要是層級(jí)較多的金字塔式，決策權(quán)把握在高層領(lǐng)導(dǎo)手中，決策和任務(wù)都是通過各層級(jí)傳達(dá)下來的，在信息傳播經(jīng)過中容易出現(xiàn)失真現(xiàn)象。層級(jí)較多，也會(huì)出現(xiàn)延誤機(jī)會(huì)的狀況，不能第一時(shí)間做出反響，員工的職位限制較多，只能被動(dòng)地接收信息，按章程辦事。各職能部門之間互相獨(dú)立，缺乏溝通，信息流動(dòng)遭到限制，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外，組織內(nèi)的等級(jí)分工使得管理者容易產(chǎn)生優(yōu)越感，態(tài)度強(qiáng)硬，對(duì)下屬苛刻，使員工感到壓迫，不利于他們對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感并自覺自愿為組織出力。這都是由于組織缺乏柔性鼓勵(lì)造成的。2.目的鼓勵(lì)經(jīng)過缺乏溝通很多企業(yè)在施行目的鼓勵(lì)經(jīng)過中，往往采取自上而下的方式將目的下到達(dá)個(gè)人，忽略了員工的本身需求和潛能開發(fā)的需要。我們所講的目的鼓勵(lì)是為了讓員工將自個(gè)的個(gè)人目的與組織的總體目的相統(tǒng)一，在實(shí)現(xiàn)組織目的的同時(shí)實(shí)現(xiàn)本身目的，起到鼓勵(lì)員工的作用，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。這一經(jīng)過最重要的在于上下級(jí)之間開通溝通渠道，上級(jí)聽取員工的需求，將員工需求融入組織目的中，使得為員工設(shè)定的目的是員工接受的、能夠鼓勵(lì)員工為之努力的目的。3.缺乏人文關(guān)心企業(yè)文化代表一個(gè)企業(yè)的核心軟實(shí)力，良好的企業(yè)文化能夠創(chuàng)造一種輕松的組織氣氛，有利于在組織中構(gòu)成良好的上下級(jí)關(guān)系，在組織不斷進(jìn)步的同時(shí)使員工自覺地提升本身能力，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。而仍有不少企業(yè)，一味地追求業(yè)績、績效，忽視能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的企業(yè)價(jià)值觀以及組織環(huán)境的建立和改善，將錢和權(quán)作為調(diào)節(jié)的手段，忽視員工的環(huán)境需求以及本身發(fā)展的需求。用權(quán)利壓制員工，采取克扣工資、獎(jiǎng)金以及降職辭退等手段管理員工，對(duì)員工缺乏人文關(guān)心，不利于員工對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。因而，在組織管理經(jīng)過中，必須重視雙方的溝通溝通，重塑組織文化，加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)心。三、OCB理論視角下知識(shí)型員工柔性鼓勵(lì)的應(yīng)用〔一〕績效柔性鼓勵(lì)隨著社會(huì)快速發(fā)展及人民生活水平提高，想要順利就業(yè)已不是一件難事。在國家鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大背景下，越來越多的人工作不止是為了金錢。就知識(shí)型員工而言，其工作目的還包括在組織中通過自個(gè)的努力得到認(rèn)可和信任，以實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值?？冃峭ㄟ^對(duì)組織中個(gè)體在特定時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)量的測算，來衡量個(gè)體在單位時(shí)間內(nèi)為組織創(chuàng)造的價(jià)值。從工作行為角度，能夠?qū)⒖冃Х殖蓛蓚€(gè)部分：任務(wù)績效與關(guān)系績效。任務(wù)績效是指單位時(shí)間內(nèi)完成工作的效率，也就是工作效率。關(guān)系績效，即組織環(huán)境建設(shè)的輔助性活動(dòng)，也包括了OCB理論中的5個(gè)維度，如運(yùn)發(fā)動(dòng)精神、責(zé)任意識(shí)等。組織公民行為與高績效之間有著密切的聯(lián)絡(luò)，員工的高滿意度、高績效具體表現(xiàn)出出更明顯的組織公民行為。[5]〔二〕制度柔性鼓勵(lì)每個(gè)企業(yè)都會(huì)建立相應(yīng)的制度來約束員工的行為，這也是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而好的制度則是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要因素。知識(shí)型員工與一般員工相比，自主意識(shí)和工作效率都比擬高。因而，他們更傾向于彈性的工作時(shí)間及自由的工作環(huán)境。首先，知識(shí)型員工在了解自個(gè)工作能力的基礎(chǔ)上，自由分配時(shí)間，既保證工作效率，又能夠增加工作的靈敏性。其次，靈敏性的工作時(shí)間和自由的工作環(huán)境能讓員工對(duì)自個(gè)和工作產(chǎn)生知足感，以為自個(gè)的能力得到認(rèn)可和信任，對(duì)工作的滿意度更高層次，進(jìn)而激發(fā)工作積極性。〔三〕隱性柔性鼓勵(lì)組織公民行為理論有利于激發(fā)員工的內(nèi)在需求，使員工通過積極的工作知足本身的需要，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造效益。隱性方面的柔性鼓勵(lì)表如今3個(gè)方面：情感謝勵(lì)、文化鼓勵(lì)以及職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)。[6]情感謝勵(lì)，即組織對(duì)員工內(nèi)在需求的關(guān)注，以及對(duì)組織中員工的尊重，使員工對(duì)組織構(gòu)成歸屬感，自覺地為組織目的付出努力。文化鼓勵(lì)，即通過組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀構(gòu)成鼓勵(lì)。一個(gè)良好的組織氣氛能夠化解矛盾，使員工間構(gòu)成良好的互動(dòng)關(guān)系，互相學(xué)習(xí)共同合作。職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)，即通過合理化職業(yè)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的鼓勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工來講，他們追求的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展，組織應(yīng)關(guān)注員工本身需求，開掘其潛能，為他們量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并為他們提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，這樣有利于更好地激發(fā)員工的積極性，使其對(duì)組織產(chǎn)生信任感。四、知識(shí)型員工的柔性鼓勵(lì)管理策略〔一〕開創(chuàng)建立與完善柔性組織鼓勵(lì)制度組織的柔性鼓勵(lì)制度可從3方面來考慮：組織環(huán)境、組織氣氛及組織文化。環(huán)境對(duì)心理狀態(tài)起決定作用，心理狀態(tài)決定工作效率，因而，為員工提供一種積極的、自主的工作環(huán)境，在一定程度上也是為組織發(fā)展打好基礎(chǔ)。如為組織成員打造一個(gè)干凈整潔、寬闊亮堂的辦公場所，并配備相應(yīng)的一系列服務(wù)設(shè)施，條件允許的情況下，可以增設(shè)健身、休息等場所，能夠增加員工對(duì)組織的親切感和認(rèn)同感。在組織內(nèi)部建立一種輕松愉悅的組織氣氛，使員工之間構(gòu)成良好互動(dòng)的合作關(guān)系。這一目的能夠通過集體活動(dòng)，如素質(zhì)拓展等途徑實(shí)現(xiàn)。在活動(dòng)中灌輸團(tuán)結(jié)合作、合作共贏的理念，有利于加強(qiáng)員工間的溝通，了解員工的真實(shí)想法，進(jìn)而開掘其需求與潛力，同時(shí)也具體表現(xiàn)出了組織的文化。另外，組織構(gòu)造也應(yīng)及時(shí)作出調(diào)整，應(yīng)關(guān)注到知識(shí)型員工的特殊性，構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)造，給員工更多的管理權(quán)限和自主性，開掘員工的發(fā)展空間，加強(qiáng)工作的靈敏性，有助于知識(shí)型員工自我價(jià)值需求的實(shí)現(xiàn)。在組織中開創(chuàng)建立積極向上的組織文化。首先，組織文化具有導(dǎo)向功能，有利于知識(shí)型員工在認(rèn)同組織目的的前提下，將本身發(fā)展目的與組織目的結(jié)合起來，通過組織目的的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值目的。其次，組織文化具有凝聚功能，組織文化的構(gòu)建要以員工的價(jià)值觀為前提，這樣的企業(yè)文化才是能夠具體表現(xiàn)出員工意志的，才能夠被員工所接受，進(jìn)而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感與歸屬感。最后，組織文化具有鼓勵(lì)功能，一個(gè)開放、平等、自由、有創(chuàng)造力的組織文化，能夠?yàn)閱T工提供一種輕松、有活力的組織氣氛，對(duì)知識(shí)型員工來講，更有利于他們激發(fā)本身創(chuàng)造熱情，提高工作積極性及滿意度?！捕吃O(shè)計(jì)多元化的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展途徑1.學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方面在當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)與技術(shù)是一個(gè)員工最核心的競爭力，而知識(shí)的快速更新也決定了一個(gè)員工想要長遠(yuǎn)發(fā)展必需要堅(jiān)持學(xué)習(xí)。首先，組織若想留住知識(shí)型員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，就必須為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)途徑，通過對(duì)員工的深切進(jìn)入調(diào)查和了解，為每位員工量身定制屬于其本身的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃。以小組、學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的形式相互催促，共同學(xué)習(xí)，促使他們階段性地匯報(bào)學(xué)習(xí)成果。在企業(yè)內(nèi)設(shè)置專業(yè)圖書館，為員工提供最新的學(xué)習(xí)資料。另外，組織還能夠出面邀請行業(yè)專家出席組織內(nèi)部舉辦的討論會(huì)，為員工答疑解惑，使其了解最新行業(yè)態(tài)勢。其次，開展培訓(xùn)需求分析，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目的、崗位要求、技能培訓(xùn)需要以及知識(shí)型員工本身情況進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，并編制符合實(shí)際需要的培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、目的、培訓(xùn)師、培訓(xùn)材料等內(nèi)容。要將經(jīng)費(fèi)控制在一定范圍內(nèi)，提升培訓(xùn)的可行性和效果，進(jìn)而知足知識(shí)型員工的高層次需求。最后，注重培訓(xùn)后的效果評(píng)估與反應(yīng)，觀察培訓(xùn)后員工行為的改善程度，與他們進(jìn)行溝通，傾聽他們的意見，為今后的培訓(xùn)提供改良根據(jù)。2.職業(yè)生涯規(guī)劃與引導(dǎo)知識(shí)型員工高層次和復(fù)雜性的個(gè)人需求決定了企業(yè)必須給予更多關(guān)注，通過加強(qiáng)與員工之間的溝通，了解員工的個(gè)人需求與發(fā)展方向，為他們提供合適其發(fā)展目的的崗位；將其個(gè)人目的與企業(yè)發(fā)展目的相結(jié)合，為其制定職業(yè)規(guī)劃，并提供相應(yīng)的晉升和發(fā)展渠道。定期評(píng)估并適時(shí)調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃，使個(gè)人目的始終與企業(yè)目的相一致，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性，在企業(yè)和員工之間構(gòu)成一種共進(jìn)退的合作關(guān)系。〔三〕設(shè)計(jì)完好的柔性績效鼓勵(lì)機(jī)制績效鼓勵(lì)機(jī)制主要包含3項(xiàng)內(nèi)容：績效考評(píng)指標(biāo)、績效考核方式方法以及績效考評(píng)的反應(yīng)。[7]首先，績效考評(píng)是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)和衡量的，通過各項(xiàng)指標(biāo)衡量員工在工作經(jīng)過中創(chuàng)造的價(jià)值。由于組織內(nèi)部員工構(gòu)造的差異性，為了公平起見，對(duì)指標(biāo)的選取也要靈敏把握。如對(duì)技術(shù)型員工，能夠用工作成果來衡量。但對(duì)管理層來講，考核其工作成果顯然不適宜，應(yīng)側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和盈利狀況的考核。另外，還要結(jié)合勝任力模型，通過自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等多層面分析，進(jìn)而判定其績效，提高知識(shí)型員工的工作積極性和進(jìn)取心。其次，由于工作性質(zhì)的不同，在考核經(jīng)過中考核方式方法的選用也要有所區(qū)別，要考慮到它們的適用性和可操作性，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目的與管理側(cè)重的不同進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，保證考核的目的明確，方式方法得當(dāng)?？己朔绞椒椒ㄓ泻芏?，在考核機(jī)制設(shè)定經(jīng)過中，也要鼓勵(lì)員工介入進(jìn)來，這樣能夠有助于提高員工對(duì)考核結(jié)果的接受程度。最后，績效評(píng)估體系要注重雙向溝通，在對(duì)員工施行考核的同時(shí)，也要注重績效結(jié)果的反應(yīng)?？己苏咴诳己私?jīng)過中要注意角色轉(zhuǎn)變，從管理者轉(zhuǎn)向合作者，在考核經(jīng)過中要跟員工加強(qiáng)溝通，幫助員工全方位了解自個(gè)的優(yōu)勢和缺乏，消除員工的緊張心理，避免造成不必要失誤。對(duì)績效的考核經(jīng)過也要進(jìn)行全程跟蹤，以改良員工行為。〔四〕強(qiáng)化精神鼓勵(lì)1.提供具有挑戰(zhàn)性的工作知識(shí)型員工的特點(diǎn)在于學(xué)歷高，對(duì)新鮮事物的感悟強(qiáng)烈。在較高的成就愿望驅(qū)動(dòng)下，他們更喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，希望通過工作展現(xiàn)自個(gè)的實(shí)力，得到組織的認(rèn)可和信任。因而，對(duì)待知識(shí)型員工，一方面，企業(yè)能夠通過豐富工作內(nèi)容，加大工作難度來調(diào)動(dòng)他們的積極性，消除枯燥感，提升他們對(duì)工作的熱情和滿意度。另一方面，根據(jù)知識(shí)型員工每一層次需求的不同，實(shí)行輪崗制，知足他們的學(xué)習(xí)愿望；使其在不同領(lǐng)域?qū)ふ倚迈r感，加強(qiáng)本身能力；進(jìn)而賦予他們更多責(zé)任，使其在工作中實(shí)現(xiàn)復(fù)雜多樣化的需求；同時(shí)，提升他們對(duì)組織的滿意度。2.受權(quán)鼓勵(lì)知識(shí)型員工鮮明的特點(diǎn)在于，注重工作中的自我管理，也有一定程度的權(quán)利追求。在管理經(jīng)過中，能夠通過對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行一定程度的受權(quán)，進(jìn)而到達(dá)鼓勵(lì)的目的。首先，能夠鼓勵(lì)知識(shí)型員工介入組織發(fā)展方向、發(fā)展策略等方面的決策，知足其被尊重和認(rèn)可的需要；其次，由于知識(shí)型員工具備較高的專業(yè)水平和技術(shù)技能，在所熟悉的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，賦予其決策權(quán)利，使其在決策中不斷豐富自個(gè)的知識(shí)，理解決策的意義；同時(shí)，也使知識(shí)型員工感遭到被認(rèn)可與被信任，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，自覺自愿地為組織目的而努力。3.建立雙向溝通渠道有效的溝通是有效管理知識(shí)型員工的前提。管理的目的是將員工的效用最大程度地