聚焦企業(yè)轉型新范式

聚焦企業(yè)轉型新范式在新常態(tài)的背景之下，伴隨著顛覆性技術、消費者行為、可持續(xù)性挑戰(zhàn)，企業(yè)的轉型目標也在不斷升級。如何將變革對齊長期戰(zhàn)略目標，克服變革能力孤島并真正地擁抱變革，是不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的課題。1、傳統(tǒng)項目管理辦公室（PMO）有哪些發(fā)展困境？隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，項目管理不斷面臨著各種挑戰(zhàn)。在多年的探索之下，PMO已經(jīng)發(fā)展出了較為成熟的工作體系。傳統(tǒng)PMO的目標是“保證項目完成”，他們負責制定項目管理流程規(guī)則、跟蹤進度，以及為項目交付團隊提供各種培訓支持，是企業(yè)項目管理的監(jiān)督和支持者。但在傳統(tǒng)的工作模式下，PMO鮮少觸及到企業(yè)戰(zhàn)略目標。從數(shù)據(jù)來看，隨著時間的推移，PMO第一年的失敗率為25%，第二年的失敗率為50%，第三年的失敗率為75%。i安永團隊認為，PMO主要面臨如下三個尷尬情景：1.1定位不清，無法承上，難以啟下達不到管理層對項目的期望——由于對戰(zhàn)略和管理層目標沒有清晰的認知，PMO難以對眾多項目進行合理的整合和優(yōu)先級排序，導致最后交付了很多項目，卻依然沒有達到管理層的初衷和預期價值。難以和業(yè)務部門有效配合——PMO并非業(yè)務一線人員，往往無法與業(yè)務人員語言相通，在管理業(yè)務部門項目交付時，PMO只能泛泛地進度跟蹤，一旦出現(xiàn)項目風險或問題，由于對業(yè)務不熟悉，提出的解決方案隔靴搔癢，導致業(yè)務部門開始質(zhì)疑PMO的價值。1.2生搬硬套的繁冗流程讓業(yè)務部門的工作雪上加霜PMO的一大職責是建立流程標準，推動企業(yè)高效、有序、規(guī)范地管理項目。對于項目管理，國內(nèi)外各種先進方法論早已遍地開花，然而世界上沒有完美的流程規(guī)范，只有最適合企業(yè)的。PMO創(chuàng)建的標準如果不適應組織文化，只是一味地生搬硬套、激進推行，效果只會適得其反。大家在忙碌地交付之余，還要花費大量時間應付無用的流程，必定怨聲載道，加劇PMO與業(yè)務部門的矛盾，為PMO的資源調(diào)配和日常工作增添了阻力。1.3缺乏數(shù)據(jù)和工具支持，孤掌難鳴PMO想要跳出單一項目，高效管理多個項目集，必須對所有項目運營數(shù)據(jù)了然于心。各方信息口徑不一致、匯報滯后、數(shù)據(jù)片面不準確，往往是另一個令PMO頭疼的痛點。由于這些數(shù)據(jù)涉及的部門極多、要求也不盡然相同，在沒有工具打通并支撐全景數(shù)據(jù)收集分析的情況下，PMO將難以準確考核項目效率、識別項目風險和問題。2、PMO如何破局——成功的企業(yè)轉型組織應具有哪些核心價值?隨著企業(yè)轉型方向不斷升級，作為轉型推動的主體部門，PMO的組織定位也不應該僅僅局限于項目過程監(jiān)督，而是成為轉型辦公室TransformationManagementOffice(TMO)——企業(yè)真正的轉型引擎。安永團隊認為，未來PMO的價值主要體現(xiàn)在以下六點:

2.1戰(zhàn)略抓手未來的TMO從集團轉型規(guī)劃階段起便充分參與，對集團戰(zhàn)略進行細致拆分；并以此為起點進行項目規(guī)劃，保證單一項目價值與集團戰(zhàn)略目標對齊，同時通過對項目的戰(zhàn)略價值分析排序，進行利益最大化的預算和資源分配；最終在項目交付過程中，以戰(zhàn)略指標為導向，進行過程績效監(jiān)控。2.2用最簡單的流程，實現(xiàn)最高效的管理區(qū)別于傳統(tǒng)的PMO，TMO旨在打破部門協(xié)作關系的高墻，化繁為簡，建立最適合企業(yè)文化的項目管理規(guī)范。同時，拉通戰(zhàn)略指標評測和底層項目數(shù)據(jù)收集，構建實時數(shù)據(jù)監(jiān)控駕駛艙，對項目過程中的風吹草動進行及時預警。2.3人才智庫未來的TMO肩負了整合資源、精益培養(yǎng)和調(diào)兵遣將的責任，為企業(yè)建立完整的跨部門項目管理人才庫（包括項目經(jīng)理庫和項目交付人才庫），并通過匹配能力模型和人才項目經(jīng)驗，實現(xiàn)對人員的靈活匹配，保證人才的有的放矢。2.4知識共享中心傳統(tǒng)PMO的一大職責是對企業(yè)進行項目管理方法論的培訓，與之相比，TMO職責升級，除了傳統(tǒng)方法論的培訓以外，還負責系統(tǒng)性整合項目產(chǎn)出，研究各類項目成功失敗實際案例，沉淀并總結出企業(yè)所需的優(yōu)秀方法論，如業(yè)務分析、工具方法、客戶體驗設計等方案，幫助后續(xù)項目靈活迭代，小步快跑。2.5文化轉型的引領者面對轉型以及其產(chǎn)生的不確定性，不是每個企業(yè)都能適應的，在許多傳統(tǒng)企業(yè)的轉型之路上都經(jīng)歷過各部門互相抵觸，害怕承擔風險的困境。TMO要實現(xiàn)的一大價值，便是從企業(yè)DNA上改變企業(yè)文化、提升變革意識，以鼓舞人心的溝通方式對員工講述企業(yè)的轉型故事，幫助他們預見自己的未來。此外，TMO還將向下保持鼓勵且開放，讓員工在變革旅程中擁有充分發(fā)言權；向上靈活反饋，通過各類激勵機制鼓勵員工擁抱變革。2.6轉型能力中心為了應對升級的競爭壓力，企業(yè)需要具備一系列轉型專業(yè)能力。而放眼未來，TMO的一大價值是成為轉型能力中心，為企業(yè)厘清三大問題：企業(yè)面臨哪些變革場景？需要哪些專業(yè)能力？哪些企業(yè)人才需要具備這些專業(yè)能力？同時，結合能力框架和新的價值主張，挖掘自身需要具備的核心能力，從而進一步成為真正的轉型引擎。3、九大步驟，助力傳統(tǒng)PMO轉型成為真正的TMO隨著轉型方向的不斷升級，傳統(tǒng)PMO同樣需要職能轉型。圍繞上篇提到的核心價值，安永團隊建議，從以下方向開始動作：3.1拆解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃以價值為導向的轉型藍圖，并充分協(xié)同其他集團內(nèi)部的轉型計劃傳統(tǒng)PMO轉變其定位、實現(xiàn)其價值的第一步，是充分解讀集團戰(zhàn)略，重塑和拆解轉型目標。在此基礎上，一方面匹配現(xiàn)有項目的價值，另一方面梳理未來轉型機會點，完成全面的轉型藍圖規(guī)劃。安永TransformationRealized方法論3.2明確項目治理架構及各方權責為了實現(xiàn)轉型藍圖，TMO必須定義集團層面項目管理架構，以高效拉通各業(yè)務部門。安永團隊建議，在集團層面設置由高管組成的轉型委員會，有效承擔起拉齊戰(zhàn)略價值的權責；在該委員會指導下，由TMO為核心，輔以IT負責人的專業(yè)技能，建立藍圖管理及項目立項審批小組，鋪劃數(shù)字化轉型實施任務；最后，組建轉型工作小組，拉通業(yè)務領域與項目管理人才，確保項目有序地推進交付。

安永建議行業(yè)領先方案3.3建立以價值驅動的考核體系TMO應基于明確的項目管理組織權責建立一套有效的考核體系，區(qū)分價值和項目過程KPI，采用OKR等公開透明化的績效管理方式，同時，與財務體系聯(lián)動，充分打通集團增長與轉型項目管理指標，實現(xiàn)真正的價值驅動。安永轉型價值監(jiān)控模型3.4重塑項目進入與退出閘門體系，優(yōu)化項目預算管理一方面，在項目進入與退出體系上，TMO應著重思考如何融合“自下而上”（從部門需求出發(fā)，立項后再由PMO進行需求整合）和“自上而下”模式（從集團戰(zhàn)略出發(fā)落地變革機會點，拆解項目）。安永案例：行業(yè)領先項目進入方案3.5精簡項目過程，有聚焦性地管理內(nèi)容在以上頂層設計之下，TMO接下來需要建立簡明清晰的治理模式和有重點的項目管理流程，可以使業(yè)務運行和單個項目在預算內(nèi)達到更好的效果。換句話說，精細化管理，對不同項目設置不同的管理幅度，輔以簡單易用的用戶工具與模板。3.6擁抱數(shù)字化解決方案，優(yōu)化轉型管理及協(xié)作效率為了高效管理大量項目，TMO需要利用數(shù)字化可視工具控制分析的關鍵因素，為團隊溝通提供“談判桌”。在可視化數(shù)據(jù)分析平臺上，項目負責人可以通過接受，批準請求等進行平臺互動；相關經(jīng)理也可根據(jù)變革目標總體實現(xiàn)程度對項目進度進行評估。根據(jù)安永助力其他企業(yè)建立平臺的經(jīng)驗，其開發(fā)過程一般會納入專業(yè)開發(fā)人員，商業(yè)分析員、人力資源和終端用戶組成敏捷團隊，實現(xiàn)職責督導、靈活協(xié)調(diào)及績效透明化管理。數(shù)字化工具T-Hub案例3.7建立人才檔案，形成動態(tài)的管理和人才發(fā)展體系團隊動員后，TMO將成為整個企業(yè)轉型能力的孵化器。TMO可以直接通過培訓賦能企業(yè)，也可以通過與外部機構合作建立企業(yè)轉型能力，例如項目管理或創(chuàng)新。再升級，TMO應積極構建生態(tài)合作伙伴體系和外部專家?guī)欤浞掷猛獠抠Y源，賦能內(nèi)部人才，實現(xiàn)真正的企業(yè)DNA變革。3.8建立知識平臺與能力發(fā)展體系為了持續(xù)提升企業(yè)變革能力，成熟的TMO需要建立整體知識管理體系。結合企業(yè)大學與項目管理數(shù)字化平臺整合的線上知識庫，輔以線下互動型workshop訓練營，創(chuàng)造更好的共創(chuàng)氛圍；同時，對于培訓課程的篩選應避免大談技術創(chuàng)新而忽略實用性，而是要劃分出“小而精”的領域。安永觀察，在業(yè)務需求分析、供應商選型、風險問題管理、業(yè)務流程再造等方面，企業(yè)在變革實踐中都有較強的培訓需求。3.9倡導變革思維，宣貫轉型文化除了實際深入項目，TMO在培育企業(yè)轉型文化，助力領導層樹立企業(yè)轉型信念上顯得至關重要。在任何企業(yè)轉型的過程中，組織變革管理都是核心能力之一，一般由TMO負責推動，或由轉型治理團隊領導層們整合推動。變革管理領先實踐作為撬動轉型引擎的第一步，基于價值主張，企業(yè)需要對目前的傳統(tǒng)PMO和轉型辦公室進行成熟度評估，并據(jù)此進行進一步價值構建和具體運營模型實施。安永團隊將從