公司目標(biāo) 企業(yè)行為 - 中山大學(xué)精品課程

《公司經(jīng)濟(jì)學(xué)》學(xué)生作業(yè)系列——公司目標(biāo)專題臺灣企業(yè)掏空銀行案例分析分析框架引入：背景和思考了解第一階段：擴(kuò)充第二階段：偏門第三階段：掏空扣題第一階段：目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和競爭優(yōu)勢

第二階段：目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和股東利益最大化第三階段：目標(biāo)——資金挪移的工具結(jié)論力霸德隆安然分析重點(diǎn)引入了解扣題結(jié)論目標(biāo)一：利潤/價(jià)值最大化和競爭優(yōu)勢二：利潤/價(jià)值最大化和股東利益最大化三：資金挪移的工具第一階段：擴(kuò)充第二階段：偏門第三階段：掏空引入2007年1月6日，臺灣老字號——力霸集團(tuán)爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，旗下力霸和嘉新食品化纖，兩家公司虧損近300億新臺幣(15億新元)。在負(fù)債方面，兩家公司都在新臺幣200億元上下，合計(jì)逾400億元。4日，兩公司無預(yù)警宣布向法院聲請債務(wù)重整和財(cái)產(chǎn)保全緊急處分。5日力霸旗下企業(yè)，除了嘉食化和中國力霸即日起停止交易外，友聯(lián)產(chǎn)險(xiǎn)、中華銀行股價(jià)跌停；極力與力霸集團(tuán)劃清關(guān)系的東森，也一度跌停。聯(lián)貸銀行個股也是傷亡慘重。關(guān)系企業(yè)中華銀行遭遇嚴(yán)重?cái)D兌，另一關(guān)系企業(yè)力華票券，有十七億元新臺幣資金缺口軋不平，據(jù)報(bào)道，至少超過30家銀行受到力霸財(cái)務(wù)危機(jī)牽連。力霸集團(tuán)危機(jī)有如骨牌效應(yīng)般，關(guān)系企業(yè)一家一家倒下，面臨崩解命運(yùn)的挑戰(zhàn)。思考顯赫一時的傳奇力霸，緣何一夕之間兵敗山倒，臭名遠(yuǎn)揚(yáng)？

回主頁一、了解力霸第一階段第二階段第三階段擴(kuò)充偏門掏空力霸回主頁第一階段：擴(kuò)充

力霸集團(tuán)在鼎盛時期，擁有五家上市公司，事業(yè)版圖橫跨水泥、鋁門窗、紡織、化纖、營建、食品、百貨、飯店、有線電視、房屋中介、銀行、保險(xiǎn)等，總資產(chǎn)號稱超過新臺幣三千億元。王又曾1951年涉足當(dāng)時剛剛興起的合成纖維制造業(yè)，并掙得個人第一桶金。1966年獲取了力霸及嘉面兩家公司的經(jīng)營權(quán)，真正崛起。迅速擴(kuò)充事業(yè)版圖，1982年開設(shè)力霸百貨，1986年成立力霸飯店，1992年政府開放新銀行執(zhí)照，王又曾立刻申設(shè)中華銀行，接著買下友聯(lián)產(chǎn)險(xiǎn)、力華票券等金融周邊事業(yè)，創(chuàng)造另一個事業(yè)高峰。不久，王氏帝國的基礎(chǔ)開始動搖起來——合成纖維業(yè)務(wù)開始走下坡路，而臺灣剛剛放開管制的金融行業(yè)競爭又頗為激烈?；氐诙A段：偏門

做法：社交技巧和政治關(guān)系信貸評級機(jī)構(gòu)穆迪（Moody's）駐臺北的代表董事蔡東松表示：“十年前，這家集團(tuán)之所以沒有倒閉，原因在于王又曾高超的社交技巧和他堅(jiān)實(shí)的政治關(guān)系?！痹趪顸h長達(dá)數(shù)十年的一黨執(zhí)政期間，王又曾躋身國民黨權(quán)力核心任中常委逾十五年，參與、掌控各企商同業(yè)公會，前后擔(dān)任四屆商總理事長，最后還把商總理事長棒子交給兒子王令麟，因而在企業(yè)界間惹出“萬年理事長”、“商總家天下”的議論。臺灣2000年出現(xiàn)五十多年來首次執(zhí)政黨更替，王又曾與陳水扁政府建立了同樣密切的關(guān)系。他屢次陪同陳水扁出訪海外，并在拉丁美洲的臺灣邦交國投資，支持陳水扁的外交政策。第二階段：偏門回報(bào)——源源不斷的信貸支持分析人士稱，以上做法的回報(bào)是，即便力霸的基本面出現(xiàn)了問題，仍能源源不斷地獲得信貸支持。臺灣各官有銀行持有全行業(yè)50%以上的資產(chǎn)，它們是力霸的主要債權(quán)人。這些銀行的高管表示，過去十年來，為該集團(tuán)進(jìn)行債務(wù)展期乃是家常便飯。第二階段：偏門后果——我行我素，危機(jī)長存蔡東松表示：“在上一個商業(yè)周期期間，到2001年，情況變得實(shí)在很緊張，化學(xué)品或建筑等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的其它多數(shù)企業(yè)都被迫進(jìn)行重組，只有力霸我行我素。但結(jié)果是，這些行業(yè)里多數(shù)企業(yè)的狀況目前都有了好轉(zhuǎn)，而力霸依然是老樣子。”回第三階段：掏空

安危相易，福禍相生。政府的援助維持了力霸外表的“體面”，卻掩蓋了力霸的矛盾和危機(jī)。2007年1月4日力霸集團(tuán)的兩家旗艦企業(yè)——中國力霸和嘉新食品化纖——因無力償還約290億新臺幣（合8.9億美元）的債務(wù)，宣布申請重整，股票停止交易。但申請重整并不簡單，隨著被揭出一系列掏空黑幕。掏空1、早有預(yù)謀的財(cái)務(wù)“黑洞”2、關(guān)聯(lián)交易掏空銀行1、早有預(yù)謀的財(cái)務(wù)“黑洞”在2006年10月，力霸集團(tuán)將旗下業(yè)績最好的子公司東森媒體60%的股權(quán)賣給美國凱雷，讓后者成為外商企業(yè)；力霸與嘉食化在出事前董監(jiān)事質(zhì)押比率達(dá)80%以上，友聯(lián)產(chǎn)險(xiǎn)更高達(dá)90%，而中華銀最高也達(dá)78%。這表示集團(tuán)的盈虧對家族已無實(shí)質(zhì)影響；2006年9月力霸營運(yùn)已極為困難，卻斥資7000萬元向關(guān)系人買進(jìn)亞太固網(wǎng)股票；11月底前，力霸和嘉食化的股價(jià)和成交量一直都還疲弱不振，但12月起卻連拉五六根漲停板，并爆大量，大股東趁機(jī)把持股全部倒貨給投資人；12月19日力霸和嘉食化召開董事會，決定申請重整，卻拖了5天才公開披露信息，而力霸集團(tuán)實(shí)際負(fù)責(zé)人王又曾在申請重整的第二天就離開臺灣。凡此種種，都顯示力霸的財(cái)務(wù)“黑洞”是早有“預(yù)謀”，而并不是經(jīng)營不力才產(chǎn)生的。2、關(guān)聯(lián)交易掏空銀行

（1）鉆空子：產(chǎn)業(yè)金融模式本身存在著巨大弊病在金融機(jī)構(gòu)中持有相當(dāng)大的股份，就形成了產(chǎn)業(yè)型的金融控股。1989年，臺灣開放金融自由化，各大財(cái)團(tuán)紛紛集資設(shè)立所屬銀行。若干新銀行對特定企業(yè)貸款及資金調(diào)度極其寬松，造成銀行逾期放款比率偏高，財(cái)團(tuán)銀行普遍成為所屬財(cái)團(tuán)及其關(guān)系企業(yè)的“提款機(jī)”。產(chǎn)業(yè)金融模式本身存在極大的弊病。3年前德隆一案可做借鑒?；氐侣“傅侣⊥ㄟ^參股的金融機(jī)構(gòu)獲取資金和通過關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保從銀行獲得貸款，在短短幾年內(nèi)締造出資產(chǎn)達(dá)400多億元人民幣

的龐大德隆系，最后卻因宏觀調(diào)控造成資金鏈斷裂而轟然倒下。力霸集團(tuán)與中華商銀的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，均掌握在王又曾家族手中。數(shù)個公司經(jīng)營不善的財(cái)務(wù)問題，發(fā)展成了影響社會至深的中華商銀擠兌風(fēng)暴，其中關(guān)鍵就在于此。1997年，成立僅6年的中華商銀順利上市。此后，力霸集團(tuán)的實(shí)力和涉足領(lǐng)域再度大增。從目前案情進(jìn)展來看，10年來中華商銀儼然是力霸集團(tuán)的“小金庫”。德隆回主頁

2、關(guān)聯(lián)交易掏空銀行（2）違規(guī)操作——借旗下銀行用于巨額借貸&資金出口建立人頭公司/空頭公司，作為舞弊工具空頭公司和人頭賬戶用于借貸?？疹^公司和人頭賬戶用于套現(xiàn)、資金出口?？疹^公司用于網(wǎng)羅資金，關(guān)聯(lián)企業(yè)用于套取轉(zhuǎn)投資。掏空中華商銀?！氨惧X有限，權(quán)力無限”的掌控模式。回主頁四、扣題只要再稍微詳細(xì)一點(diǎn)去挖掘力霸的發(fā)家史，我們不難理解力霸曾經(jīng)也在臺灣霸氣十足，它迅速擴(kuò)充它的產(chǎn)業(yè)版圖，建立起一個可稱為巨頭的產(chǎn)業(yè)帝國。但這么強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)為何可以在短期之間轟然倒塌，從巔峰一下子跌倒谷底？談及一個公司的成敗，我們不妨說它達(dá)成了恢宏的目標(biāo)。但在此案例中，我們看到是反過來：公司目標(biāo)影響了一個公司的存續(xù)。四、扣題第一階段第二階段第三階段目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和競爭優(yōu)勢

目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和股東利益最大化目標(biāo)——資金挪移的工具安然德隆力霸回主頁第一階段目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和競爭優(yōu)勢

通過擴(kuò)大規(guī)模和多元化經(jīng)營，為實(shí)現(xiàn)最大收益和獲取同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。但此階段的后期我們也看到其多元化經(jīng)營并沒有降低了它的風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)了它的協(xié)同效果，反而，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境的改變，一方業(yè)務(wù)走低，一方又競爭加劇的情況下，實(shí)際上有點(diǎn)兩難兼顧，捉襟見肘了。

回第二階段目標(biāo)——利潤/價(jià)值最大化和股東利益最大化不管其采取什么方法，也不管其的確是經(jīng)營不善。此時力霸集團(tuán)仍然在為維持競爭地位和公眾形象而做出努力，其最終目標(biāo)是繼續(xù)獲取公眾信任、繼續(xù)在同行業(yè)內(nèi)占據(jù)一個席位，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)其老大印象，其中華商銀的貸款和政府支持均用于彌補(bǔ)經(jīng)營不善的缺陷。從公司目標(biāo)理論上來說，它的目標(biāo)雖然不是利益相關(guān)者利益最大化，起碼的確仍是股東利益最大化和公司價(jià)值最大化。此時的問題不是其公司目標(biāo)設(shè)置的問題，而是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上出現(xiàn)的問題。假如沒有這一階段的問題，或許就不會導(dǎo)致下階段的問題。相關(guān)案例：安然龐大的能源巨頭倒塌并不是因?yàn)槠淠繕?biāo)不夠正確，而是在經(jīng)營過程中難以維系曾經(jīng)的輝煌，最終以暗箱操作彌補(bǔ)經(jīng)營乏力。不得已離原來的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。安然回主頁安然宣稱的價(jià)值觀——我們用坦然和真誠與客戶、未來工作在一起，我們說到做到，我們絕不做哪些我們承諾不做的事。（Weworkwithcustomersandprospectsopenlyhonestlyandsincerely.Whenwesaywewilldosomethingwewilldoit,whenwesaywecannotorwillnotdosomethingthenwewon’tdoit.）安然的目標(biāo)——資本回報(bào)最大化（為投資者和企業(yè)的主管賺錢）、全球領(lǐng)先企業(yè)安然的做法——虛報(bào)近6億美元的盈余和掩蓋10億多美元的巨額債務(wù)，損害股東利益；在過去的5年中，4年都不必繳稅，損害社會其他族群的受政府保護(hù)的合法權(quán)益；掠奪雇員的退休金以自肥，使員工以購買的公司股票方式存在的報(bào)酬毀于一旦，損害員工利益?；啬繕?biāo)——資金挪移的工具到這一階段的時候，力霸集團(tuán)很明顯已經(jīng)失去其獨(dú)立的公司法人的角色地位。它存在的目標(biāo)在于滿足其經(jīng)營人和大股東（王氏家族）的目標(biāo)，其價(jià)值在于為該家族借貸、套現(xiàn)、套取轉(zhuǎn)投資掏空。一個公司損害了股東的利益、員工的利益、公眾的利益——最終失去其存在的合理性。第三階段回思考：公司目標(biāo)孰對孰錯沒有一個定論，股東利益最大化、利潤最大化、公司價(jià)值最大化、利益相關(guān)者利益最大化、社會貢獻(xiàn)和社會責(zé)任等，其中固然有許多爭議的地方，但其中又許多共同之處。幾個目標(biāo)理論可能并不沖突。當(dāng)一個公司極力求長存求發(fā)展的時候，股東利益最大化保證了資本和所有者的尊重和回饋，利潤和公司價(jià)值強(qiáng)調(diào)了公司區(qū)別于自然人的價(jià)值存在，將利益相關(guān)者和社會責(zé)任的納入考慮是其收益于公眾和社會環(huán)境的對應(yīng)支付。最后選取其中一個作為目標(biāo)只是為簡化并突出其“第一重要”的地位，并不否認(rèn)其他。但在此案中，我們看到不與上述目標(biāo)相容的目標(biāo)。如果一個公司不以利潤或相關(guān)者利益來保證其存續(xù)的話，它還能生存嗎？假如沒有這么極端，設(shè)置了一個本身違法的目標(biāo)。而是一個合法而似乎不合理的目標(biāo)，在沒有外力（如法律和政府強(qiáng)制制裁）扼殺的情況下，公司能生存嗎？相關(guān)案例：德隆

德隆的理想——整合產(chǎn)業(yè)，建立龐大的企業(yè)帝國。德隆不留戀產(chǎn)業(yè)，不停地進(jìn)行兼并和收購。這種戰(zhàn)略一度讓公眾對資本運(yùn)作著迷以至于崇拜，也被認(rèn)同是順應(yīng)潮流的整合產(chǎn)業(yè)的舉措。德隆前后收購了177家企業(yè)，產(chǎn)業(yè)跨度可謂五花八門，所收購的企業(yè)質(zhì)量也乏善可陳，無法產(chǎn)生足夠現(xiàn)金流的德隆要肩負(fù)起對這177家（大部分是各級政府長袖甩出去的中小國企）幾乎被邊緣化的企業(yè)的改造，惟有利用旁門左道東拆西借、互保抵貸甚至入市炒作。通過參股的金融機(jī)構(gòu)獲取資金和通過關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保從銀行獲得貸款，在短短幾年內(nèi)締造出資產(chǎn)達(dá)400多億元人民幣

的龐大德隆系，最后終因宏觀調(diào)控造成資金鏈斷裂而轟然倒下?！兜侣?nèi)幕》揭露了德隆內(nèi)部復(fù)雜的交易內(nèi)幕。2004年10月5日，據(jù)國務(wù)院有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)，德隆系總負(fù)債高達(dá)570億元人民幣，其中金融領(lǐng)域負(fù)債340億元，實(shí)業(yè)負(fù)債230億元。德隆系控股、參股企業(yè)200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和關(guān)聯(lián)的金融機(jī)構(gòu)有7家券商、3家信托投資公司、2家租賃公司、4家城商行、2家保險(xiǎn)公司。其關(guān)聯(lián)企業(yè)“德隆系”金新信托投資股份有限公司，在7年時間非法吸收公眾存款201億元。人們對這場內(nèi)幕的總印象是：177家公司、盤根錯節(jié)的人事關(guān)系、眼花繚亂的進(jìn)退攻守、隱蔽曲折的資金鏈條。德隆其內(nèi)幕并不是我們想要討論的重點(diǎn)?！盁o論德隆事件最終將如何收場，德隆式原罪將發(fā)掘到何種程度、以何種形式定性，市場流傳的重組版本是故弄玄虛的王婆賣瓜還是救‘問題公司’于水深火熱的‘濟(jì)世杰作’，都不過是亡羊之后的埋單?！保ㄖ袊母镎搲┪覀兏撽P(guān)注的是亡羊的根源，而我們的思考角度是：單純追求規(guī)模競爭能力，迅速做大，能讓一個公司走多遠(yuǎn)？產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張可以成為一個公司賴以生存的目標(biāo)嗎？在眾多的目標(biāo)選擇中，是否有些公司目標(biāo)的確可以堅(jiān)決地否定它？“五年做到900億元人民幣，進(jìn)入世界500強(qiáng)，忽視其他幾大競爭要素導(dǎo)致了經(jīng)營能力的低下，是德隆悲劇的基因?！薄暗侣槭裁茨兀科髽I(yè)不是以賺取利潤為目的嗎？怎么可能為建立‘帝國’而生存呢？”五、結(jié)論通過力霸案例討論公司目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施對公司存續(xù)發(fā)展的影響和作用。得出這樣的結(jié)論：公司目標(biāo)設(shè)置理論指出,公司往往具有多個目標(biāo),有利潤目標(biāo)(如利潤最大化、令人滿意的利潤),股東財(cái)富最大化目標(biāo),也有諸如企業(yè)生存、企業(yè)擴(kuò)展、市場占有率、質(zhì)量與安全、社會責(zé)任等非利潤目標(biāo)。甚至還有經(jīng)理個人目標(biāo)。而這些目標(biāo)之間又總是不一致甚至是相互沖突的。但評價(jià)這些目標(biāo)往往又不