薪酬管理咨詢之某大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理咨詢

薪酬管理咨詢之某大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理咨詢?cè)诩瘓F(tuán)制定清晰的開展戰(zhàn)略的情況下，如何執(zhí)行該戰(zhàn)略已成為制約集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要匹配的組織系統(tǒng)，合理的人員分配和開展以及公司人力資源管理中存在的各種問(wèn)題的支持。一、工程背景XX集團(tuán)成立于1988年，當(dāng)時(shí)公司成立時(shí)只有20個(gè)人，經(jīng)過(guò)多年的開展，公司已開展成為集機(jī)械制造、化工、建筑、房地產(chǎn)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)總額超過(guò)十億元。隨著集團(tuán)綜合實(shí)力的逐年提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層敏銳地意識(shí)到企業(yè)開展中的隱患。在集團(tuán)制定清晰的開展戰(zhàn)略的情況下，如何執(zhí)行該戰(zhàn)略已成為制約集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要匹配的組織系統(tǒng)，合理的人員分配和開展以及公司人力資源管理中存在的各種問(wèn)題的支持。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，迫切需要提高公司的管理水平，為集團(tuán)的進(jìn)一步開展和壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，公司希望借助企業(yè)管理咨詢公司工程團(tuán)隊(duì)豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，幫助公司建立科學(xué)，合理，針對(duì)性的支持機(jī)制，尤其是人力資源管理體系，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！赌臣瘓F(tuán)薪資等級(jí)表》《某集團(tuán)招聘管理制度》《某集團(tuán)培訓(xùn)管理制度》二、分析診斷進(jìn)入客戶公司后，咨詢工程團(tuán)隊(duì)相繼開展了各種形式的研究和分析工作，包括數(shù)據(jù)研究，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的訪談，員工討論，問(wèn)卷調(diào)查等，通過(guò)對(duì)該集團(tuán)的開展歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的了解，為解決該集團(tuán)中存在的問(wèn)題奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查和分析，咨詢工程團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，該集團(tuán)在人力資源規(guī)劃，招聘，配置，評(píng)估，激勵(lì)和培訓(xùn)開展方面存在以下問(wèn)題：1、在人力資源規(guī)劃方面，人力資源規(guī)劃職能的缺失，導(dǎo)致公司人力資源存量信息、增量需求難以得到系統(tǒng)詳細(xì)的反映，同時(shí)也制約了其他人力資源管理職能的有效展開。2、崗位職務(wù)說(shuō)明書不健全不完善，造成職責(zé)不清、目標(biāo)不明，工作推委扯皮，工作執(zhí)行難協(xié)調(diào)難；由于工作分析基礎(chǔ)工作做的缺乏,該集團(tuán)崗位設(shè)置問(wèn)題上存在局部因人設(shè)崗、人崗嚴(yán)重不匹配的現(xiàn)象,與公司的整體目標(biāo)相違背，并在一定程度上影響了員工的積極性。3、公司目前的招聘管理水平難以滿足公司未來(lái)開展對(duì)人員隊(duì)伍建設(shè)的需求，人員素質(zhì)的提高、人員結(jié)構(gòu)的改善、后備人才隊(duì)伍建設(shè)都需要一套科學(xué)有效的招聘管理機(jī)制來(lái)保障。4、晉升渠道空間狹窄，基本上只有單一的行政職位上升通道，而業(yè)務(wù)、內(nèi)控、管理和支持保障等不同職位的員工職業(yè)晉升通道，最終都?xì)w集到行政職位這一條通道上，員工等級(jí)受到行政職級(jí)的限制較大，不利于鼓勵(lì)其他專業(yè)類人員的開展，不利于形成知識(shí)管理的文化。5、在培訓(xùn)方面，從公司高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)人員素質(zhì)提高的要求比擬迫切，在員工培訓(xùn)上的的資源投入比擬大，但培訓(xùn)效果未能充分得到發(fā)揮。培訓(xùn)內(nèi)容比擬注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)不夠；目前惟一的培訓(xùn)效果評(píng)估方式就是進(jìn)行考試，較少開展培訓(xùn)后的跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反應(yīng)機(jī)制不健全。公司管理職能部門的功能被簡(jiǎn)單化，公司目標(biāo)對(duì)職能部門缺乏明確的要求。各部門自行開展的針對(duì)員工的績(jī)效考核又缺乏科學(xué)有效的工具和手段，難以對(duì)員工行為起到正確的導(dǎo)向作用。6、薪酬體系不合理，不能夠真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值；國(guó)有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象仍很突出，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)明顯不合理，獎(jiǎng)金分配不能和個(gè)人貢獻(xiàn)相掛鉤；公司激勵(lì)體系運(yùn)行的有效性在業(yè)務(wù)的中層職位以上表達(dá)的較為明顯，但是對(duì)普通員工的激勵(lì)十分有限。目前，工資制度仍然具有較高的崗位工資色彩。工資水平是根據(jù)員工的管理水平而不是崗位價(jià)值來(lái)確定的，忽略了崗位差額，而這種差額已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代人力資源管理的需要；工資水平差距過(guò)小，無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，忽略了地區(qū)和市場(chǎng)的差異，導(dǎo)致其他各項(xiàng)的分配。從業(yè)人員在職級(jí)工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上漲空間很小，在一定程度上影響了局部專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情。普遍存在“分灶吃飯”的現(xiàn)象，導(dǎo)致同一工人的報(bào)酬不同，收入差距不合理。按照公司目前的薪酬體系，普通員工每月只領(lǐng)取固定生活費(fèi)，到年終再進(jìn)行工資的核定，但工資最終核定也是由部門負(fù)責(zé)人直接確定,缺乏支持性的依據(jù)。工資核定程序的不公平致使公司薪酬體系缺乏內(nèi)部的公平性。就公司薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)說(shuō)，其在當(dāng)?shù)氐男匠晁綄儆谥械绕?，與其他企業(yè)的員工比擬該公司員工收入尚可，但是關(guān)鍵職位或具有特殊技能要求的崗位工資普遍偏低，這就使得對(duì)關(guān)鍵員工的激勵(lì)是很不到位。除此以外，員工普遍不清楚自己應(yīng)該在工作中到達(dá)什么樣的目標(biāo)，以及自己的付出和努力與薪酬的掛鉤程度。中層以上職位，其薪酬激勵(lì)主要表達(dá)在年終獎(jiǎng)金上，而年終獎(jiǎng)金確實(shí)定是以各下屬單位的利潤(rùn)額來(lái)確定的。但是由于該集團(tuán)各子公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品差異較大、行業(yè)不同、開展階段不同，公司投入不同，完全以凈利潤(rùn)一刀切肯定是不公平的，況且還存在無(wú)法兌現(xiàn)以及暗箱操作的情況。7、在績(jī)效考核方面，除銷售人員外，其他人員基本上沒(méi)有績(jī)效考核，不能充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，執(zhí)行力缺乏、辦事拖沓、工作效率低下，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，使得激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)；因?yàn)槿狈?zhǔn)確明晰的工作職責(zé)說(shuō)明，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果不能全面、真實(shí)地反映員工的工作業(yè)績(jī)；績(jī)效考核的形式過(guò)于單一，對(duì)局部業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技能認(rèn)證沒(méi)有在薪酬待遇上得到表達(dá)，缺乏對(duì)工作能力業(yè)績(jī)的考核;考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)比擬單一，不能全面衡量工作業(yè)績(jī)，有些指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于注重短期效果，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期、均衡開展。解決方案1、組織體系完善組織結(jié)構(gòu)的合理性和完善性是保證公司戰(zhàn)略順利實(shí)施的保障，該集團(tuán)已經(jīng)建立了初步的組織架構(gòu)，但在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中還存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的問(wèn)題。鑒于此，咨詢工程組針對(duì)其組織設(shè)置存在的問(wèn)題提出了建立戰(zhàn)略管理部門等建議，使該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)體系趨于完善。科學(xué)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，建立了競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使人力資源配置適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的需要。其次，工程組根據(jù)各專業(yè)子公司的實(shí)際情況，在流程和業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上重新設(shè)置了各個(gè)子公司的組織結(jié)構(gòu)，并確定了各個(gè)部門的職責(zé)體系。2、崗位體系根據(jù)集團(tuán)公司和子公司的組織設(shè)置，并結(jié)合客戶方的人力資源現(xiàn)狀，工程組與客戶方一起確定了各部門的崗位設(shè)置，并進(jìn)行了定編,合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過(guò)細(xì)的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；在此基礎(chǔ)上確定了各個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書，崗位職責(zé)明確，工作任務(wù)和目標(biāo)清晰，為下一步績(jī)效考核與崗位評(píng)價(jià)工作創(chuàng)造了良好的條件。3、崗位評(píng)價(jià)薪酬管理與績(jī)效管理是人力資源管理的兩大核心模塊，它們是建立在工作分析和崗位評(píng)價(jià)等人力資源基礎(chǔ)工作之上的。工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求相關(guān)的信息，是編寫崗位說(shuō)明書和工作規(guī)范的基礎(chǔ)。崗位評(píng)估的主要目的是確定公司內(nèi)各崗位的相對(duì)價(jià)值的大小，為薪酬體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)依據(jù)。崗位評(píng)估階段包括的主要內(nèi)容包括：選擇崗位評(píng)估模型；進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)；崗位評(píng)估工具準(zhǔn)備;崗位評(píng)估試打分，崗位評(píng)估正式打分；評(píng)估結(jié)果分析處理，確定新的崗位價(jià)值序列；撰寫崗位評(píng)估報(bào)告。咨詢工程組和客戶相關(guān)人員共同組成崗位評(píng)估小組，依據(jù)新編寫的崗位說(shuō)明書，采用28因素評(píng)價(jià)法對(duì)待評(píng)估崗位進(jìn)行打分，根據(jù)打分結(jié)果確定崗位工資基準(zhǔn)，崗位評(píng)估結(jié)果得到了員工的認(rèn)同與好評(píng)。4、薪酬體系工程組根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，設(shè)置合適的工資等級(jí)和檔次，合理設(shè)計(jì)員工工資的晉升通道和晉升幅度，有利于解決收入分配的內(nèi)部公平性問(wèn)題；薪酬政策是為戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)的，合理的薪酬體系能起到吸引和保存人才并激發(fā)員工工作積極性的作用。確定薪酬水平的重要依據(jù)之一是外部薪酬水平，包含所在行業(yè)、所在的地域薪酬等。為了幫助客戶建立科學(xué)的薪酬體系，工程組首先進(jìn)行了本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬?duì)顩r做了細(xì)致調(diào)查，為企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平確定提供了很好的參考。工程組還幫助客戶制定了新的薪酬制度，根據(jù)不同崗位類別設(shè)計(jì)了不同的升遷通道，如銷售系列、技術(shù)系列、管理系列等，同時(shí)設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金分配和福利方案；咨詢工程組為企業(yè)建立與員工工作性質(zhì)和職責(zé)相對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，采用科學(xué)的崗位評(píng)估方法確定不同崗位的貢獻(xiàn),同時(shí)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)體系、外部薪酬水平調(diào)查等資料，為企業(yè)建立與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤的薪酬激勵(lì)體系，以到達(dá)充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的目的。5、績(jī)效管理體系在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，工程組根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了績(jī)效考核方案，制定了績(jī)效考核制度，組建了考評(píng)委員會(huì)，使公司的績(jī)效考評(píng)工作實(shí)現(xiàn)了組織化、規(guī)范化管理；在設(shè)計(jì)考核管理方法和考核指標(biāo)體系的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級(jí)、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。針對(duì)公司所有部門和崗位設(shè)計(jì)了績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)力求客觀、公正、符合實(shí)際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。咨詢工程組根據(jù)該集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)和歷史開展階段，有針對(duì)性的建立符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理體系的建立綜合考慮企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程、各部門、各崗位的主要產(chǎn)出成果，擴(kuò)展了單一績(jī)效考核的概念，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核、考核結(jié)果運(yùn)用，使績(jī)效目標(biāo)貫穿整個(gè)日常管理，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)、溝通、激勵(lì)的多重效果，通過(guò)提升個(gè)人績(jī)效來(lái)改善企業(yè)績(jī)效?？?jī)效管理體系的建立提高了員工的工作積極性和主動(dòng)性,增強(qiáng)了