浙江大學管理學課程-組織行為學

第三部分群體行為與過程1第七章群體與群體行為規(guī)范7.1群體及其類型群體：兩個或更多的個人為了實現(xiàn)共同的工作目的和目標而形成的，互相依賴和互相作用的集合體。群體的特征：心理上的認知性行為上的聯(lián)系性利益上的依存性目標的共同性結(jié)合的組織性2一、群體的類型正式群體：大多數(shù)員工根據(jù)他們在組織中的崗位成為某個群體的成員。正式群體分為：命令群體和任務群體。任務群體中的一種特殊類型就是團隊。非正式群體：組織中的成員出于各自的社會需要自然形成的群體。非正式群體主要有：利益群體和友誼群體。3非正式群體的積極與消極作用積極作用彌補正式群體的不足。融洽員工的感情，激勵和培訓員工，保障員工權(quán)益消極作用干擾組織目標的實現(xiàn)削弱管理者的權(quán)力控制和束縛員工的發(fā)展和上進做好非正式群體的工作，發(fā)揚其積極作用，抑制消極作用4二、群體行為從眾行為：個體受群體壓力的影響，在知覺、判斷、信仰和行為上表現(xiàn)出來的與群體大多數(shù)成員相一致的現(xiàn)象。順從行為：個體為了符合群體或他人的期望和贊許而表現(xiàn)出來的符合外部要求的行為。暗示行為：是在無對抗的條件下，人們迅速無批判地接受某種信息，并依此作出行為反應的過程。模仿行為：人們會有意無意地對某種刺激作出類似反應的行為方式。感染：群體成員通過某種方式引起他人相同的情緒和行動，或者是個體對某種心理狀態(tài)的無意識的，不自主的屈服。5三、群體的形成和發(fā)展1）形成。這一階段群體成員僅聚集在一起一般性地談論目的，身份，組成，領導關系及群體工作安排。個人希望在群體中建立起他們自己的獨特身份。此時團隊領導的作用是幫助群體明確它的目標、作用、責任和程序。2）風暴。達成最初表面上一致后，大多數(shù)群體都要經(jīng)歷一個沖突期。在這一階段，群體或者是它成員的目的，領導關系和其他角色，工作模式和行為都可能會受到挑戰(zhàn)?？赡軙a(chǎn)生人員之間的沖突。這階段特別重要的是在群體中形成信任。形成較現(xiàn)實的目標和程序。63）規(guī)范。這階段特點是群體建立自己運行的工作規(guī)范和模式。這階段中構(gòu)建團隊的技能主要是提高團隊凝聚力，并保證每個成員的身份與團體的目的和價值觀相一致。4）執(zhí)行。前三個階段以后，產(chǎn)出還是很有限的，要提高產(chǎn)出，構(gòu)建團隊技能包括：評價，匯報執(zhí)行情況和提供反饋。5）結(jié)束。當團隊完成它的任務或?qū)崿F(xiàn)了它的目標時，就進入到結(jié)束或下一個發(fā)展階段。77.2群體動力理論一、群體規(guī)范群體規(guī)范：群體對其成員適當行為的共同期望或標準。這些標準為群體每個成員所公認，而且是必須遵守的。群體規(guī)范既有正式的，如法律，規(guī)章，制度等；也有自發(fā)形成的。如：文化，時尚，風俗和輿論等。群體規(guī)范的作用：維系群體的存在，群體行為的導向，行為的矯正作用，惰性作用（消極作用）。8二、群體壓力群體壓力是由于群體規(guī)范而形成的對其成員的一定的約束力量。群體對個體行為的影響主要就是通過群體規(guī)范所形成的壓力而起作用的。

群體壓力與權(quán)威命令不同，它既不是自上而下明文規(guī)定的，也不是強制個體改變自己的行為，而是通過多數(shù)人的意見形成壓力影響個體行為。

群體壓力的作用：

1、有助于群體目標的達成和群體的生存和發(fā)展。

2、可以增加個體成員的安全感。9三、群體凝聚力群體凝聚力是指作用于個體使之保持在群體內(nèi)的一種力量，這種力量比使個體脫離群體的力量大。凝聚力與工作業(yè)績之間的關系群體目標與組織目標的一致性低高凝聚力低可能偏離組織目標可能與組織目標一致凝聚力高工作偏離組織目標工作與組織目標一致10凝聚力可能引起的問題群體思維（groupthink，小團體思想）：“心理效率的低下，現(xiàn)實驗證性的喪失和道德判斷力的沉倫”，其特點是：對不會受到傷害的錯覺說教的傾向無異議的感覺一致的壓力壓制相反的觀點11四、群體意識和群體士氣群體意識是指群體成員對群體的態(tài)度。它包括理想、價值觀、道德標準和工作態(tài)度等。群體士氣：又稱團隊精神，由群體的工作精神和成員對組織的積極態(tài)度所組成。群體士氣可以定義為群體成員對某群體或組織感到滿足，樂意成為此群體成員，并協(xié)助達成群體目標的態(tài)度。12士氣高漲的群體特征群體團結(jié)不是起源于外部壓力，而是來自于內(nèi)部凝聚力。群體內(nèi)成員沒有分裂為敵對小團體的傾向。群體成員具有適應外部變化及處理內(nèi)部沖突的能力。群體成員具有強烈的認同感與歸屬感。群體每個成員都明確掌握群體目標。群體成員對群體目標及領導者持肯定和積極態(tài)度。群體成員承認群體的存在價值并具有維護群體繼續(xù)存在的意向。13群體士氣與工作業(yè)績，

生產(chǎn)率的關系高士氣是提高生產(chǎn)率的必要條件，而非充分條件。還需要具備其他許多條件。如果強調(diào)工作的物理條件，而忽視員工的心理需要，可能會出現(xiàn)短期內(nèi)低士氣高效率的情況，但長期只能是低士氣低效率。即使在高士氣情況下，如果職工目標與組織目標不一致，結(jié)果也是高士氣低效率。如果高士氣，又能使兩者目標一致，就能取得好的工作業(yè)績和生產(chǎn)率。14五，群體沖突群體沖突是指群體內(nèi)或群體間兩種目標的互不相容和互相排斥性。沖突的類型建設性沖突，是指群體中在目標一致基礎上由于看法或方法不一致而產(chǎn)生的沖突．它的發(fā)生和結(jié)果對組織有積極意義。破壞性沖突，是指群體中由于目標不一致，各自為本群體利益采取錯誤的態(tài)度和方法而發(fā)生的沖突．它會傷害組織的利益或妨礙組織目標的實現(xiàn)。15產(chǎn)生沖突的原因工作中的相互依賴，組織的復雜程度越高，相互依賴性越大，存在潛在沖突的可能性就越大，管理者面對的任務就越復雜。目標間的差異性。組織中子單位越來越專業(yè)化時，他們形成的目標之間各不相同，就會引發(fā)群體間沖突。有限的資源。在有限資源的情況下，資源分配就可能造成沖突。獎勵機制。當獎勵機制與每一個群體的業(yè)績有關時，群體之間就容易發(fā)生沖突。群體成員知覺上的差異。群體成員價值觀不同，視角不同，考慮問題時間跨度不同都可能導致沖突。溝通上存在問題。16沖突管理策略1）沖突管理風格——沖突時對待其他群體的方法解決問題，是試圖找尋對所有群體都有利的解決辦法。信息共享是該風格的重要特征。回避，是試圖完全消除或者避免沖突。強制，試圖以別人為代價來贏得沖突。放棄，放棄自身利益或完全屈服于對方，作出片面讓步，或無條件承諾。折中，尋找一種得失相等的位置，這需要其他群體的配合。17強制解決問題折衷回避放棄高滿足自身利益動機低低合作，滿足其他群體利益高圖：人際沖突的管理風格182）改變潛在沖突的結(jié)構(gòu)性原因減少沖突的方法：強調(diào)崇高目標，崇高目標就是處于沖突中的所有群體都支持的公共目標，它比引起沖突的個人或部門的目標更重要。減少產(chǎn)生沖突的差異化，輪崗是一種辦法。提高溝通和理解水平，團隊建設，對話會議。減少任務依賴性，如果成本劃算，可劃分資源減少相互依賴性。增加資源。使規(guī)則和程序更加清楚193）通過談判解決沖突當兩個或更多個群體或成員試圖重新定義他們互賴性的條件時，談判就產(chǎn)生了。20第八章團隊建設8.1團隊基本概念團隊定義：由兩個或兩個以上相互作用，相互影響的個人所構(gòu)成的，為達成共同目標而相互負責的群體?！皥F隊”不是一個中性的名詞，它“充滿了肯定的價值”。團隊不同于群體。一個團隊可以定義為：具有一個共同的，需要團隊成員的合作和對活動的協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)的目標和任務；團隊成員之間具有定期的，經(jīng)常的相互交往；具有一個區(qū)別于它的成員個人身份的團隊標識。21群體和團隊的適用條件

適合于個人或其它群體形式工作適合于建立團隊對于簡單的或“迷宮式”任務對于高度復雜的任務或“問題”當有充分的合作時當必須作出一致決策時當只要很小的自行決定權(quán)時有多種選擇及高度不確定性時需要作出快速決策時當需要高度參與時當只需要很少競爭力時當需要多種競爭能力時當成員間的利益沖突時當成員目標可以受到激勵時當組織信任個人的運作結(jié)果時當組織對團隊結(jié)果進行獎勵時當尋求創(chuàng)新性的反應時當尋求觀點之間的平衡時22團隊類型問題解決型團隊，通常雖然能夠提供建議和意見，卻沒有權(quán)力付諸行動，如品管圈。自我管理型團隊，這類團隊通常獨立自主，不僅能夠提出解決方案，而且有權(quán)執(zhí)行，并承擔責任。這類團隊中員工滿意度較高，但并不代表成功，因為缺勤率和流動率偏高。多功能型團隊。為了完成一項共同任務，而來自于同一等級，不同工作領域員工組成的團隊。多功能團隊是一種有效的組織形式，但需要解決人員沖突，磨合和協(xié)調(diào)等問題，否則不一定成功。虛擬團隊（virtualteam）。是指跨越空間，時間和藹組織界限，成員間主要通過電子技術進行溝通的跨功能團隊。238.2影響團隊成功因素分析一、團隊環(huán)境——影響團隊成功的外部因素·規(guī)模。團隊規(guī)模部分地依賴于任務的性質(zhì)。團隊規(guī)模需要在資源規(guī)模與參與決策程度之間的權(quán)衡折衷。·構(gòu)成。成員要具備必要技能。研究表明，成員具有同樣價值觀和信仰的和諧群體常常會使成員更滿意，沖突更少；不過創(chuàng)造性也會較差，并會產(chǎn)生較大的保持一致性的壓力。相反，差異性群體可能會經(jīng)歷更大的沖突，但它們卻有更大的創(chuàng)造性和創(chuàng)新潛力?！と蝿?。如果團隊成員認為任務看起來是現(xiàn)實的和重要的，那末，團隊績效就可能會比較好。任務太難就會降低士氣，結(jié)果導致失?。欢蝿仗菀拙蜎]有挑戰(zhàn)性，即使完成也很少有內(nèi)在的激勵作用。明確而清晰的任務會比那些開放式的模棱兩可的任務更容易表達清楚。24資源和支持。要使群體有效地發(fā)揮它的職能就必須具有足夠的資源。外部的認可。如果團隊成員感到，人們認為他們?nèi)后w或委員會的工作對于組織來說是重要的，那末他們就更可能受到激勵。群體也必須理解他們的結(jié)果是如何向組織的其余成員報告的。同時，如果群體感到它無法就它的發(fā)展情況與組織中的其他人溝通，則群體的士氣也會降低。25二、團隊行為——影響團隊成功的內(nèi)部因素任務導向的行為提出如何完成任務的思想或行動過程。構(gòu)建：對其他人的建議作完善補充。診斷：分析問題出在哪里或識別引起特定狀況的原因。發(fā)布，搜索和評價信息，包括：數(shù)據(jù)和觀點等?？偨Y(jié)：討論結(jié)果或群體的進步。26以過程或維護群體為導向的行為守門人：努力讓人員參加討論，或平等明確地避免把某人排除在外。鼓勵：以熱情友好的方式鼓勵某些行為或作出回應。解決沖突：準備折衷讓步，為其他人提供必要的條件。提供反饋：以積極的方式，說明感受和觀點。認可感受：接受個人感覺的合理性。27自我導向的行為任務和過程導向的行為會提高群體的有效性，但是自我導向并不能提高群體有效性。對付自私行為是困難的。自我導向行為的例子：攻擊或防御阻礙或強調(diào)困難轉(zhuǎn)移視線搏取同情或認同退出攀比過度投入輕視或削弱28三、團隊中常見的問題隱含的意圖群體的個別成員會想要從群體中得到其他人所不知道的某些東西。例如，他們可能想要在同事中間樹立印象，想要使某人難看，以并非為群體著想的其它原因阻礙某項提案。這些都稱作是隱含的意圖。群體的憂慮如果群體對待新來者，處理沖突和批評，缺乏明確的，可接受的或有效的方法，結(jié)果就會導致群體高度的憂慮。小團體主義298.3建設高效率團隊一、改進團隊的績效30滿足客戶需求滿足資助者需求執(zhí)行以目標為中心任務團隊成員的福利團隊內(nèi)部團隊外部任務人員31團隊角色理論貝爾賓認為，要使團隊有效，團隊內(nèi)就需要有人承擔某些關鍵性的角色。他還進一步提出，不同的人會傾向于執(zhí)行一個或兩個他們所偏好的角色。如果團隊中包含了太多的偏好同一角色的成員，他們就會相互競爭，而其它的角色就可能完全沒有人去承擔。32團隊內(nèi)常見的角色主席團隊的協(xié)調(diào)者和社會領導人。他使團體保持平靜，自信和受到控制，但不是富有創(chuàng)造性，他在引導和協(xié)調(diào)團隊方面是一個很好的角色。塑造者團隊任務方面的領導人。他使團隊充滿活力并鼓勵采取行動，這個人通常思想活躍，性格開朗，但也可能是缺乏耐心和容易激怒的。33培育者這是一個尋找問題的創(chuàng)新性解決方法的富有思想的人。這個人常常是富有想像力的，但也可能是敏感的，很容易受到傷害的，不關注細節(jié)的，如果受到批評可能會退出群體或采取攻擊性的行動。檢測者/評價者這是個分析性和批評性的成員。他可能是遠離爭論并有他自己的分析思路的。但有時他也可能因在錯誤的時間批評別人而打擊了別人的熱情。34資源調(diào)查員這是個“爭端調(diào)停者”，或者是知道能從何處獲得幫助的人。他們在壓力下仍然會很好工作，并幫助其他人維持熱情，但對常規(guī)性任務可能會失去興趣。公司工人/實施人員團隊中實際上的組織者和管理人員。他們能很好地把思想轉(zhuǎn)化為可以管理的任務，計劃和日程表。35團隊工人團隊的調(diào)停人和“建設者”，能很好地維持團隊行為。這個人通常是令人喜歡的，愛打交道的，善于傾聽別人意見的，對別人的需要很敏感，富有管理沖突和根據(jù)別人思想構(gòu)建計劃的技能。完善者/掃尾者追求進步者。他通?？释M步，做事認真，能很好預計到問題，促使人們滿足截止期的要求。36二、虛擬團隊管理虛擬團隊開始流行的原因產(chǎn)品開始向基于知識的工作轉(zhuǎn)變使虛擬團隊變得有效。信息技術和互聯(lián)網(wǎng)使虛擬團隊成為可能。全球化是虛擬團隊成為必需。37影響虛擬團隊績效的因素分析1）實質(zhì)因素（1）接近程度影響跨邊界工作的最明顯實體因素是距離，或者是雙方員工之間的接近性。如果你無法與某人在辦公桌的兩邊談話，或不能方便地見面，則一起工作的可能性就大大地減少了。麻省理工學院（MIT）的湯姆·艾倫幾十年來一直致力于對人們合作和溝通的研究，他得出了如下的結(jié)論：根據(jù)接近性原理，如果人們相隔超過50英尺遠，他們就不可能很經(jīng)常地合作了。這個結(jié)果表明，即使是在同一幢樓里工作的人，可能也應該認識到具有采用遠程工作做法的需要。38委員會禁止使用電子郵件在英國，一個市政委員會認定它的員工使用電子郵件用得太多了，面對面的交談不夠。據(jù)這個委員會估計，幾乎95％的內(nèi)部溝通都是通過電子郵件來實現(xiàn)的。為了克服這個缺點，他們決定每周一天，星期三，員工們可以用電子郵件與外部聯(lián)系，但不能用電子郵件與同一幢樓的員工相聯(lián)系。39（2）時間差異通常有幾個原因會造成溝通中的時間差異：人們輪班工作，例如，IT經(jīng)理會分別對白天和晚上值班的不同團隊工作負責。人們在不同時區(qū)內(nèi)工作，例如，在兩個不同國家的辦公室工作。工作時間長短的差異也會造成溝通上的困難，特別是，如果需要對話而不僅需要單向信息的情形就更是如此。40在同一時刻進行的溝通稱作同步溝通。電話，在線聊天室中的文本信息或與其它房間中的某人的談話，就都是同步溝通的例子。異步溝通是指相互交往中信息的發(fā)出和接受是在不同時間中實現(xiàn)的溝通，例如，作為本課程的一部分你參加在線網(wǎng)絡會議，或者你留下一個語音電子郵件，或發(fā)出招投際書。41（3）技術技術可以極大地影響團隊成員之間溝通的形式和頻率。影響群體工作中媒體選擇的因素包括：可采用的技術，群體的大小和所從事任務的類型。422）社會因素社會現(xiàn)場感和提示克服觀點上的差異。談判或?qū)で蟮囊恢聲r。高度的社會展示是很有價值的。