巨人集團的興衰案例分析

小組成員：精選ppt一、史玉柱當年成功的最主要因素是什么？

(1)M系列產(chǎn)品的開發(fā)例如，史玉柱當年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，推向市場，銷售業(yè)績突破百萬大關。而后，成立巨人新技術公司，繼而推出M-6401漢卡，實現(xiàn)純利1000萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子公司，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，最終成為中國極具實力的計算機企業(yè)。精選ppt(2)有效的促銷手段例如，史玉柱當年開發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)后，利用《計算機世界》先打廣告后付款，使其產(chǎn)品具有權威性和實用性，得到消費者青睞。1992年7月，巨人公司將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷至珠海，同年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，使得內(nèi)外部環(huán)境更有利于發(fā)展。精選ppt(3)充分把握外部環(huán)境的變化1993年以前，西方國家禁止向中國出口計算機，所以國內(nèi)計算機行業(yè)競爭小，史玉柱抓住市場機會，開發(fā)的M系列產(chǎn)品成為皎皎者，成為巨人集團的核心資源，使巨人集團邁入高速發(fā)展階段。精選ppt二、巨人集團的核心資源是什么？巨人集團的核心資源是M系列產(chǎn)品從案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發(fā)出M—6401漢卡上市，11月，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲得純利達1000萬元。1992年底，巨人集團主推的M-6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售量共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。1993年8月，巨人集團開發(fā)出M-6401排版系統(tǒng)，巨人財務軟件等13個新產(chǎn)品。同年，巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。綜上所說，巨人集團是在以M系列產(chǎn)品的基礎上發(fā)展起來的，所以說巨人集團的核心資源是M系列產(chǎn)品。精選ppt二、巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)屬于何種戰(zhàn)略？

它是否與其核心資源相匹配？

1994年8月巨人集團提出“二次創(chuàng)業(yè)”的構想，其第二次創(chuàng)業(yè)屬于多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)模和范圍都是非常宏大的。正如案例所說，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資4.8億元黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓，在保健品方面，準備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品等。這些項目的實施和巨人集團原有的核心資源都具有很大的行業(yè)差距，不相匹配，投資風險加大。精選ppt三、運用SWOT理論，對多元化初期的巨人集團進行分析

多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)。專業(yè)化是企業(yè)自己向著熟悉的領域逐步縱向發(fā)展的，相反多元化是企業(yè)向著橫向發(fā)展，推出不同于企業(yè)原有的產(chǎn)品甚至是跨行業(yè)的產(chǎn)品和服務。巨人在實行多元化戰(zhàn)略初期即獲得驚人的利潤，但也給巨人集團帶來了巨大的財務危機，下面以SWOT理論對巨人集團初期的多元化進行簡單的分析。精選ppt優(yōu)勢（S）

當時的巨人集團從1989年到1993年，已逐漸發(fā)展為一個具有實力與財力于一體的大集團。正如案例中所說的，1993以后集團僅在一年時間內(nèi)推出中文手寫電腦，中文筆記本電腦，巨人傳真卡，巨人中文電子收款機，巨人鉆石財務軟件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等產(chǎn)品，實現(xiàn)銷售3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。精選ppt劣勢（T）

在巨人開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的時候，內(nèi)部管理秩序由于隨著企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹而變得混亂。正如案例中所指出的那樣，“史玉柱已經(jīng)預感到了大集團的管理隱患。由于資金的規(guī)模急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”出現(xiàn)了浮躁和混亂”。特別是1994年初巨人集團發(fā)生的兩件大事。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開發(fā)的一位員工，在離職后將技術司賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。這些因素都是巨人在實施多元化擴張中的自身劣勢所在。精選ppt機會（O）伴隨國內(nèi)電腦業(yè)務步入低谷，對巨人集團來說此時迫切需要尋找一個新的產(chǎn)業(yè)支柱，當時全國正值房地產(chǎn)熱，對于巨人集團來說是一個發(fā)展機會。正如案例所說，“由于當時全國正值房地產(chǎn)熱，它決定抓住這一時機，一腳踏進房地產(chǎn)行業(yè)”。精選ppt威脅(W)1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場，這些國外先進的電腦公司產(chǎn)品無疑給巨人集團的相關類似產(chǎn)品帶來了市場的危機。精選ppt三、從分析來看，此時巨人集團應采取什么樣的對策？第一，巨人在多元化發(fā)展初期，應采取穩(wěn)步前進的多元化戰(zhàn)略。當決定踏入房地產(chǎn)時，應觀全局，穩(wěn)步前進，畢竟這是一次全新陌生的領域，而不應該像案例中那樣“1994年2月開始動工的巨人大廈，從開始的18層自用辦公樓，設計一變在變，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大”，這種一味追求項目快、大、險的做法對于剛剛進入房地產(chǎn)這個新領域的企業(yè)來說無疑是巨大的創(chuàng)傷。精選ppt第二，多元化戰(zhàn)略要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，要充分利用財務杠桿的作用，以支持企業(yè)在多個領域的發(fā)展。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人驚訝的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，全靠自有資金和賣樓的錢支持。到后來資金緊張時，由于與銀行的信貸缺乏聯(lián)系，又正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱抽調(diào)了生物工程的流動資金去支持巨人大廈的建設，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部都投入到大廈建設，導致生物工程一度停產(chǎn)。從資金運作角度來講，史玉柱這種做法就犯了大忌。精選ppt第三，要建立健全科學決策的體系和權力約束機制。史玉柱曾經(jīng)成功地把知識轉化成了商品，隨后又變成了資本，但是他卻沒有使巨人轉變成一個現(xiàn)代企業(yè)。當產(chǎn)業(yè)越做越大時，駕馭龐大集團對史玉柱來說十分吃力。1994年初，巨人集團發(fā)生了管理危機，史玉柱曾經(jīng)宣布從管理第一線退下來，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團的總裁，公司實行總裁負責制。但從巨人日后的發(fā)展來看，巨人集團的決策體系并沒有從根本上發(fā)生過改變。巨人出現(xiàn)危機后，各種矛盾的焦點全部聚積在史玉柱身上。史玉柱后來反思說，由于沒有及早實施股份制導致人才流失；而因自己家長制的絕對權威，在決策時無人制約，使得他一系列重大決策失誤。雖然巨人集團也有董事會，但卻形同虛設，幾位副總都沒有股份，在參與集團重大決策討論時，他們很少堅持自己的意見，也無權干預史玉柱的錯誤決策。精選ppt四、導致巨人集團最終陷入危機的最主要失誤是什么?

（1）投資的失誤一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，大多是由于總的發(fā)展理念上出了問題。一個成功優(yōu)秀的企業(yè)在進行投資決策之前應該對投資的各個方面進行切實有效的可行性論證。而相反巨人集團的投資過于草率，最終導致其因資金周轉不靈而陷入停滯狀態(tài)。精選ppt（2）資金結構的失誤巨人在對外融資方式上更多地是三種途徑：賣樓、貸款和自有資金。一個方面?zhèn)鶆杖谫Y比重大，風險也就大，何況貸款卻不利用銀行的作用，是沒有充分利用現(xiàn)代銀行信用的體現(xiàn)。另一方面，沒有利用權益融資方式，權益融資雖然成本高，但風險小，而此時巨人已經(jīng)擁有前期大規(guī)模的發(fā)展，資金相對充足，適合權益融資。精選ppt（3）管理秩序的失誤巨人集團的管理人員權責不對等。例如副總經(jīng)理和分部經(jīng)理人往往權利小但責任大，史玉柱一人的話語權分量過重，導致中層領導干部工作沒有積極性。精選ppt（4）企業(yè)文化的失誤企業(yè)文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。當初，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但卻過于空泛，在具體管理中的一些決策上往往暴露出許多問題，這些問題一般是企業(yè)在規(guī)模擴大時的問題體現(xiàn)，如員工貪污，投資決策一改再改，“一言堂”等，但領導層在面對這些問題時候往往是困惑，不能很好地解決。精選ppt四、所犯錯誤是戰(zhàn)略性失誤還是戰(zhàn)術性失誤？

本組認為巨人集團的失誤是戰(zhàn)術性失誤。企業(yè)實施各種戰(zhàn)略都是經(jīng)過深思熟慮的，巨人集團在戰(zhàn)略上追求多元化發(fā)展，這對于當時巨人集團的規(guī)模和實力上而言是符合的，本質是沒有錯誤的。只是在實施戰(zhàn)略的過程中戰(zhàn)術的具體實施上出現(xiàn)了失誤，過高估計了自己的能力，錯誤估計了當時的形勢。精選ppt五、史玉柱應該如何說服投資者接受他最后提出的兩個計劃？(1)史玉柱應該坦誠的面對投資者，說明集團內(nèi)部的現(xiàn)狀，讓投資者感覺他是誠實的，真誠的，給人一個良好的形象，這樣會在一定程