中國企業(yè)戰(zhàn)略建議書上課講義

戰(zhàn)略咨詢 項目(xiàngmù)建議書模塊第一頁，共97頁。目錄戰(zhàn)略管理(guǎnlǐ)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理(guǎnlǐ)中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟第二頁，共97頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)管理戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)(rènwu)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔第三頁，共97頁。戰(zhàn)略制定(zhìdìng)的目的建立公司在市場領(lǐng)域中的地位成功地同競爭對手進(jìn)行競爭滿足顧客的需求獲得(huòdé)卓越的公司業(yè)績第四頁，共97頁。戰(zhàn)略管理(guǎnlǐ)的五項任務(wù)制定(zhìdìng)戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系(tǐxì)：戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖—公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司計劃發(fā)展的能力。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整第五頁，共97頁。使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(zhànlüè)的區(qū)別為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有(méiyǒu)時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心(gǔwǔrénxīn)的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃第六頁，共97頁。影響(yǐngxiǎng)公司戰(zhàn)略的因素關(guān)鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟(jì)、管理及社會責(zé)任競爭環(huán)境和整體行業(yè)(hángyè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條共有價值觀公司文化第七頁，共97頁。公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些(nǎxiē)內(nèi)容如何增長業(yè)務(wù)量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)如何來管理公司的職能單元建立(jiànlì)必要的組織能力如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)(jīchǔ)上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。第八頁，共97頁。戰(zhàn)略管理(guǎnlǐ)的原則任何一家公司(ɡōnɡsī)既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認(rèn)為行業(yè)中在某一領(lǐng)域做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司(ɡōnɡsī)的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力--目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司(ɡōnɡsī)的成員認(rèn)為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標(biāo)—目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下第九頁，共97頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）多元化公司公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司第十頁，共97頁。目錄戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)(qǐyè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟第十一頁，共97頁。中國企業(yè)戰(zhàn)略(zhànlüè)管理中常見的問題和誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人(gèrén)意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象第十二頁，共97頁。流浪漢現(xiàn)象(xiànxiàng)企業(yè)(qǐyè)企業(yè)(qǐyè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？第十三頁，共97頁。追星族現(xiàn)象(xiànxiàng)企業(yè)(qǐyè)行為表現(xiàn)后果(hòuguǒ)有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源實例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。第十四頁，共97頁。計劃、戰(zhàn)術(shù)代替(dàitì)戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略(zhànlüè)與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略(zhànlüè)制定行為，取不到應(yīng)有的效果用戰(zhàn)略計劃工作(gōngzuò)代替戰(zhàn)略工作(gōngzuò)很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計劃工作(gōngzuò)存在3個謬誤：,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而現(xiàn)實情況中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預(yù)測的進(jìn)行,固定不變的計劃就很難適應(yīng)未來的情況。問題第十五頁，共97頁。個人意志(yìzhì)代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展(fāzhǎn)需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去(shīqù)了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題第十六頁，共97頁。趕鴨子上架現(xiàn)象(xiànxiàng)戰(zhàn)略實施與資源(zīyuán)匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發(fā)展(fāzhǎn)路上的陷阱企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴(kuò)張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行"二次創(chuàng)業(yè)"，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標(biāo)的"遠(yuǎn)大"、戰(zhàn)略的"宏偉"，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失第十七頁，共97頁。見異思遷(jiànyìsīqiān)現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾(máodùn)有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期(duǎnqī)利益導(dǎo)向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結(jié)果企業(yè)卻"在運動中消滅了自己"。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。第十八頁，共97頁。事后諸葛亮現(xiàn)象(xiànxiàng)不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到(gǎndào)"變化大于計劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件企業(yè)(qǐyè)常見的做法差距與不足不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進(jìn)行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種"誘因"時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行第十九頁，共97頁。見樹不見(bùjiàn)林現(xiàn)象在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境(huánjìng)中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤企業(yè)(qǐyè)常見的做法差距之二一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標(biāo)。絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向借鑒另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素《財富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用第二十頁，共97頁。目錄戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定(zhìdìng)戰(zhàn)略的步驟第二十一頁，共97頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)思考的核心問題戰(zhàn)略(zhànlüè)構(gòu)架運營系統(tǒng)第二十二頁，共97頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)構(gòu)架戰(zhàn)略(zhànlüè)構(gòu)架在哪兒(nǎr)競爭選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型：第二十三頁，共97頁。在哪兒(nǎr)競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合(zhěnɡhé)程度在五個相互協(xié)調(diào)(xiétiáo)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動：第二十四頁，共97頁。如何(rúhé)競爭公司(ɡōnɡsī)與五組市場參與者的關(guān)系：為顧客提供“價值方案”防止公司(ɡōnɡsī)在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關(guān)系建立與分銷商的良好關(guān)系（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系第二十五頁，共97頁。價值(jiàzhí)方案價值(jiàzhí)=利益(lìyì)客戶認(rèn)為重要的東西價格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競爭對手的價值顧客選擇公司的產(chǎn)品而不是競爭對手第二十六頁，共97頁。如何競爭：通過價值方案(fāngàn)影響顧客可以對顧客(gùkè)形成影響的價值方案的特征利益(lìyì)清楚、獨特、顯而易見是幾個可能的價值方案中最好的在競爭者的價值方案影響下仍然可行顯然有足夠的回報顯然有充足的需求價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場是優(yōu)秀的有明確的目標(biāo)消費者價格明確革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因第二十七頁，共97頁。形成持久(chíjiǔ)競爭優(yōu)勢的條件公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞(chuándì)特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞(chuándì)并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達(dá)到的。第二十八頁，共97頁。如何競爭：持久(chíjiǔ)競爭優(yōu)勢的種類競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(yōushì)良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性第二十九頁，共97頁。何時(héshí)競爭第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措(jǔcuò)的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下(rúxià)行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。第三十頁，共97頁。何時(héshí)競爭何時競爭(jìngzhēng)的量度決定(juédìng)何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險最小化、回報最大化的管理流程

第三十一頁，共97頁。一系列與戰(zhàn)略(zhànlüè)緊密聯(lián)系的舉措公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措(jǔcuò)，使得：顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或改變公司的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)(zīchǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。第三十二頁，共97頁。一系列與戰(zhàn)略(zhànlüè)緊密聯(lián)系的舉措服務(wù)(fúwù)銷售(xiāoshòu)廣告分銷制造獲得成果研發(fā)采購運營系統(tǒng)將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務(wù)舉措將分配在業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)第三十三頁，共97頁。制定(zhìdìng)戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀(hóngguān)環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)(jiégòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第三十四頁，共97頁。分析(fēnxī)市場環(huán)境分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面入手：科技變革政府政策(zhèngcè)變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境第三十五頁，共97頁。政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)立法(lìfǎ)對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法(lìfǎ)……宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容(nèiróng)及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)(qǐyè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化……生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費者運動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。第三十六頁，共97頁。制定戰(zhàn)略的步驟(bùzhòu)—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境(huánjìng)分析行業(yè)(hángyè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第三十七頁，共97頁。行業(yè)分析(fēnxī)的內(nèi)容及方法波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇(xuǎnzé)外部因素評價矩陣第三十八頁，共97頁。波特(bōtè)五力模型供應(yīng)商議價(yìjià)力量潛在(qiánzài)替代品的開發(fā)購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進(jìn)入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。互補品第三十九頁，共97頁。波特五力(wǔlì)模型考慮因素潛在(qiánzài)新競爭者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業(yè)互補品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響第四十頁，共97頁。五力(wǔlì)模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配(pǐpèi)，通過分析這種匹配(pǐpèi)是否有改進(jìn)的可能性。第四十一頁，共97頁。行業(yè)(hángyè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格(jiàgé)很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭(jìngzhēng)，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額第四十二頁，共97頁。行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間(qījiān)的特點（一）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主(mǎizhǔ)和買主(mǎizhǔ)行為產(chǎn)品(chǎnpǐn)及產(chǎn)品(chǎnpǐn)變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復(fù)購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計變化基本產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細(xì)分努力延長生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道第四十三頁，共97頁。行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間(qījiān)的特點（二）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期競爭風(fēng)險少量(shǎoliàng)公司進(jìn)入(jìnrù)許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風(fēng)險因為增長可以風(fēng)險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變改變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵第四十四頁，共97頁。外部因素評價(píngjià)矩陣（EFE）1、列出在外部(wàibù)分析過程中確認(rèn)的外部(wàibù)因素。2、賦予各個因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第四十五頁，共97頁。制定戰(zhàn)略的步驟—企業(yè)(qǐyè)資源與能力評價宏觀(hóngguān)環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)(jiégòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第四十六頁，共97頁。評估公司(ɡōnɡsī)的資源和競爭能力公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評價矩陣(jǔzhèn)（IFE）公司內(nèi)部資源描述矩陣(jǔzhèn)認(rèn)識和評價企業(yè)的核心競爭能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題第四十七頁，共97頁。公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果(xiàoguǒ)如何公司目前的競爭策略是什么(shénme)公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等定性(dìngxìng)指標(biāo)定量指標(biāo)公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上第四十八頁，共97頁。資源(zīyuán)強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭(jìngzhēng)能力使公司能夠獲得競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢的成就或?qū)傩詮姶蟮穆?lián)盟或合作公司劣勢(lièshì)缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴(kuò)張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進(jìn)入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊第四十九頁，共97頁。內(nèi)部因素(yīnsù)評價矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素(yīnsù)。2、賦予各個因素(yīnsù)以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素(yīnsù)進(jìn)行評分。4、用每個因素(yīnsù)的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素(yīnsù)的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素(yīnsù)的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第五十頁，共97頁。公司內(nèi)部(nèibù)資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展(kuòzhǎn)、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置(xiánzhì)資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高第五十一頁，共97頁。對于活力資源周圍(zhōuwéi)的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高第五十二頁，共97頁。從三個角度(jiǎodù)認(rèn)識和評價企業(yè)的核心競爭能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿(mófǎng)成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行核心競爭能力的管理人力資源物力資源(zīyuán)能力組織資源能力財務(wù)資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力營銷資源能力第五十三頁，共97頁。企業(yè)(qǐyè)核心競爭能力的評定要符合價值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值(jiàzhí)的變化資源(zīyuán)與能力的價值匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權(quán)變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境的變化造成未來的貶值可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的第五十四頁，共97頁。企業(yè)核心競爭能力的評價(píngjià)要著重于資源的稀缺性生存性的資源(zīyuán)和能力競爭性的資源(zīyuán)和能力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項技術(shù)等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉第五十五頁，共97頁。企業(yè)核心(héxīn)競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以(kěyǐ)獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢模仿(mófǎng)壁壘歷史條件

一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關(guān)系基礎(chǔ)性工作成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質(zhì)社會性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力---如聲譽、信用、友誼、團(tuán)隊工作、價值觀和文化等很難模仿第五十六頁，共97頁。公司資源成為持久競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢的條件該資源不容易被復(fù)制(fùzhì)資源的持續(xù)時間很長資源在競爭中有上乘的價值資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消第五十七頁，共97頁。公司(ɡōnɡsī)的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能(kěnéng)原因生產(chǎn)(shēngchǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)、人員工資率、生產(chǎn)(shēngchǎn)率不一樣所應(yīng)用的基本技術(shù)及工廠和設(shè)備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付的價格不同前向渠道分銷成本不一樣第五十八頁，共97頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)成本分析競爭廠商必須時刻注意(zhùyì)自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項活動(huódòng)低地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動(huódòng)是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動(huódòng)是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉一個公司相對成本地位：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值第五十九頁，共97頁。公司(ɡōnɡsī)價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動(huódòng)和相關(guān)的支持活動(huódòng)主要(zhǔyào)活動及成本購入供應(yīng)及入廠后勤經(jīng)營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務(wù)利潤空間產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務(wù)過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個要素將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進(jìn)行分配可以估測出每一項活動的成本第六十頁，共97頁。行業(yè)(hángyè)價值鏈體系一個公司的成本(chéngběn)競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本(chéngběn)供應(yīng)商活動(huódòng)、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內(nèi)部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價值鏈有關(guān)第六十一頁，共97頁。獲得(huòdé)成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略(zhànlüè)行動必須準(zhǔn)確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭(jìngzhēng)廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈的供應(yīng)部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分根據(jù)成本在價值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動第六十二頁，共97頁。公司(ɡōnɡsī)的競爭地位如何現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化在行業(yè)成功關(guān)鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個(yīɡè)測試指標(biāo)上，公司相對關(guān)鍵競爭對手的排名如何公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何可以使用加權(quán)平均競爭強勢評估(pínɡɡū)方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位第六十三頁，共97頁。公司競爭(jìngzhēng)地位強勢和弱勢信號重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于(jūyú)有利的戰(zhàn)略群之中在有吸引力的細(xì)分市場上有著很好的地位差別化很強的產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術(shù)和革新能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍居于(jūyú)能夠利用新興市場機會的位置面臨競爭(jìngzhēng)劣勢競爭(jìngzhēng)對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務(wù)資源在顧客中的聲譽正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領(lǐng)域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產(chǎn)品質(zhì)量很差在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭(jìngzhēng)能力比競爭(jìngzhēng)對手的分銷能力差強勢信號弱勢信號第六十四頁，共97頁。公司面臨的戰(zhàn)略問題(wèntí)是什么現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防五種競爭力量是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前(dāngqián)的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力公司應(yīng)該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位第六十五頁，共97頁。制定戰(zhàn)略的步驟—提出(tíchū)戰(zhàn)略展望宏觀環(huán)境(huánjìng)分析行業(yè)(hángyè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第六十六頁，共97頁。提出(tíchū)公司的戰(zhàn)略展望界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)(yèwù)確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略展望(zhǎnwàng)要達(dá)到的目的對公司的業(yè)務(wù)提供了一個以未來為導(dǎo)向的概念；指導(dǎo)公司的管理決策；塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；影響公司的經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化；提升公司的品牌形象第六十七頁，共97頁。制定戰(zhàn)略的步驟—設(shè)立(shèlì)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)宏觀(hóngguān)環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)(jiégòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第六十八頁，共97頁。戰(zhàn)略目標(biāo)利益相關(guān)者剩余模型(móxíng)除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)第六十九頁，共97頁。戰(zhàn)略目標(biāo)：利益(lìyì)相關(guān)者剩余利益(lìyì)相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進(jìn)行補償后的可分配現(xiàn)金利益相關(guān)者是指股東、銀行(yínháng)及其他債權(quán)人、職工、消費者、供應(yīng)商、社區(qū)等。戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。第七十頁，共97頁。除了財富(cáifù)創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險建立(jiànlì)核心競爭力建立(jiànlì)競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務(wù)質(zhì)量追求消費者滿意度技術(shù)或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)第七十一頁，共97頁。公司的財務(wù)(cáiwù)目標(biāo)收入增長利潤增長提高股東(gǔdōng)的紅利擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益第七十二頁，共97頁。制定戰(zhàn)略(zhànlüè)的步驟—評價、制定和選擇戰(zhàn)略(zhànlüè)宏觀(hóngguān)環(huán)境分析行業(yè)(hángyè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第七十三頁，共97頁。制定(zhìdìng)戰(zhàn)略的分析方法運用SWOT方法制定戰(zhàn)略運用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定(quèdìng)戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面第七十四頁，共97頁。運用SWOT方法(fāngfǎ)制定戰(zhàn)略優(yōu)勢(yōushì)—S列出優(yōu)勢(yōushì)劣勢(lièshì)—W列出劣勢(lièshì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅第七十五頁，共97頁。運用(yùnyòng)SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)進(jìn)行(jìnxíng)SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配(pǐpèi)”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。第七十六頁，共97頁。波士頓矩陣(jǔzhèn)（BCG）II：明星(míngxīng)I：問題(wèntí)III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重第七十七頁，共97頁。波士頓矩陣(jǔzhèn)的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位(dìwèi)。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得(huòdé)的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導(dǎo)致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時，進(jìn)行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識——這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛我們的新觀點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結(jié)合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。第七十八頁，共97頁。行業(yè)(hángyè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持(wéichí)地位選擇(xuǎnzé)細(xì)分市場大力投入減少投資選擇細(xì)分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中第七十九頁，共97頁。行業(yè)(hángyè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價(píngjià)示例競爭地位(dìwèi)評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。第八十頁，共97頁。戰(zhàn)略聚類模型(móxíng)（大戰(zhàn)略矩陣）市場(shìchǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場(shìchǎng)滲透合資經(jīng)營轉(zhuǎn)變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增長強弱慢快第八十一頁，共97頁。戰(zhàn)略地位與行動評價(píngjià)矩陣（SPACE）CA（競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢）保守(bǎoshǒu)防御進(jìn)取競爭FS（財務(wù)優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點操作方式：第八十二頁，共97頁。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展(fāzhǎn)需要三個層面業(yè)務(wù)的支持價值(jiàzhí)時間(shíjiān)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主第八十三頁，共97頁。企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一(dìyī)層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會企業(yè)的發(fā)展第八十四頁，共97頁。制定(zhìdìng)戰(zhàn)略的步驟—戰(zhàn)略實施宏觀(hóngguān)環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)(jiégòu)分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施第八十五頁，共97頁。戰(zhàn)略實施的主要(zhǔyào)任務(wù)建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進(jìn)行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。將報酬和激勵與達(dá)到業(yè)績目標(biāo)及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作(gōngzuò)環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。第八十六頁，共97頁。建立(jiànlì)一個有能力的組織為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略(zhànlüè)實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。第八十七頁，共97頁。不同組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢職能組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略(zhànlüè)優(yōu)勢對戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制適合開發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學(xué)習(xí)/經(jīng)驗曲線效果提高日常性和重復(fù)性任務(wù)的運行效率當(dāng)在一個功能或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時，這一結(jié)構(gòu)可以成為競爭優(yōu)勢。最適合構(gòu)建一項單一業(yè)務(wù)提高深入的專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團(tuán)隊精神或合作多層次的管理機構(gòu)和集權(quán)式的決策加長了反應(yīng)時間將贏利的責(zé)任推到高層職能專業(yè)人員注重對其職能領(lǐng)域最好，而非整個業(yè)務(wù)只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙第八十八頁，共97頁。不同組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢地理結(jié)構(gòu)(jiégòu)組織戰(zhàn)略(zhànlüè)優(yōu)勢可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場的需要將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標(biāo)市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性地區(qū)