第六章組織概述

大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。1.第六章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型重點:組織部門化、管理幅度與管理層次職權(quán)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)類型難點：組織結(jié)構(gòu)類型2.

一、組織的概念（Organization）1.作為實體的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實現(xiàn)而進行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團體.

2.作為涉及活動過程的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程。

組織就是將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達(dá)到某些特定目標(biāo)。

第一節(jié)組織概述3.二、組織的類型1、按組織的性質(zhì)分：經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織；

2、按組織形式劃分：正式組織、非正式組織3、按組織目的劃分：營利性組織、非營利性組織4.三、組織的特點1.組織工作是一個過程；2.組織工作是動態(tài)的；3.組織工作協(xié)調(diào)個人活動；4.組織工作是專業(yè)化分工的要求；5.四、組織工作的基本內(nèi)容劃分部門——建造大樓的框架職位設(shè)計——設(shè)計建筑構(gòu)件職權(quán)配置——通水、通氣、通電整合協(xié)調(diào)——內(nèi)部裝修、整修人員配備——住房分配6.為什么必須organizing?請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨7.1.目標(biāo)一致性原則；2.專業(yè)分工與協(xié)作原則；3.管理幅度原則；4.統(tǒng)一指揮；5.權(quán)責(zé)對等原則；6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則；◆組織設(shè)計的原則第二節(jié)組織設(shè)計8.例：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則。9.二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù)工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理幅度和層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系10.（二）工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、區(qū)域部門化4、顧客部門化11.之一：職能部門化工廠經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理某制造工廠

按專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門，是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。12.之二：產(chǎn)品部門化總裁副總裁（彩電部）副總裁（冰箱部）副總裁（空調(diào)部）營銷計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷制造某家電集團公司

按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。13.之三：區(qū)域部門化銷售副總裁中南地區(qū)經(jīng)理華東地區(qū)經(jīng)理華北地區(qū)經(jīng)理西北地區(qū)經(jīng)理西南地區(qū)經(jīng)理

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。14.之四：顧客部門化銷售總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理某辦公用品公司

建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。15.例：中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（）

A.職能部門化和顧客部門化。

B.顧客部門化和職能部門化。

C.均為職能部門化。

D.均為顧客部門化。16.1.什么是管理幅度（寬度）和管理層次？2.在組織規(guī)模既定的情況下，管理寬幅度（寬度）與管理層次的關(guān)系？加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。

成反比管理幅度：是指一個管理者有效領(lǐng)導(dǎo)直接下屬的人數(shù)。管理層次：組織中職位等級的數(shù)目——組織中最高主管到具體工作人員之間的組織等級。3.管理中最佳的管理幅度（幅度）究竟是多少？無定論（三）確定管理幅度，劃分管理層次17.高聳與扁平化組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理幅度=4

管理幅度=8管理層次=6管理層次=4管理人員=1365管理人員=5851416642561024409618645124096

（ａ）高聳組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)18.★直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！裰本€人員：決策權(quán)、指揮權(quán)各級主管都擁有直線職權(quán)?！飬⒅\職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。●參謀人員：籌劃直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)，設(shè)置參謀人員?！锫毮苈殭?quán)：專業(yè)化分工。

——“直線指揮，參謀建議，職能分工”（四）組織設(shè)計19.財務(wù)部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長20.

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

21.授權(quán)授權(quán)

擔(dān)任一定管理職務(wù)的管理者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。

授權(quán)過程22.授權(quán)的基本原則：權(quán)責(zé)相當(dāng)；適度控制；責(zé)任的絕對性；命令的統(tǒng)一性；23.第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)：一、直線制二、職能制三、直線——職能制四、事業(yè)部制五、矩陣制六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)24.一、直線制組織

1．含義直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。

直線制組織結(jié)構(gòu)形式車間主任廠長車間主任車間主任班組班組班組25.二、職能制組織1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人26.三、直線職能制組織

廠長銷售科

生產(chǎn)科

財務(wù)科后勤科技術(shù)科

人事科

車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室1．含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng),又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng),以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織2．優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。27.四、事業(yè)部制組織在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。28.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式29.五、矩陣制組織1．含義：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2．優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)?？偨?jīng)理職能部門I職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組30.事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。31.六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)