薪酬第1章演示教學(xué)

薪酬第1章薪酬設(shè)計和管理教材：喬治·T·米爾科維奇著：《薪酬管理》，中國人民大學(xué)出版社2002年版參考書：1、劉昕著：《薪酬管理》，中國人民大學(xué)出版社2002年版2、約瑟夫·J·馬爾托奇奧著：《戰(zhàn)略薪酬管理》，中國人民大學(xué)出版社2005年版3、巴里·格哈特等著：《薪酬管理》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社2005年版4、康士勇編著：《薪酬設(shè)計與薪酬管理》，中國勞動社會保障出版社2005年版5、文躍然編著：《薪酬管理原理》，復(fù)旦大學(xué)出版社2004年版6、勞動和社會保障部勞動工資研究所著：《我國企業(yè)薪酬熱點問題剖析》，中國勞動社會保障出版社2007年版網(wǎng)站/（中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）/（人力資源管理世界網(wǎng)）期刊：“中國人力資源開發(fā)”

第一章薪酬及其管理概述

第一節(jié)薪酬的構(gòu)成及其功能一、薪酬（Compensation）的概念（一）廣義的薪酬員工為某一組織工作而獲得的各種自己認為有價值的東西可分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬又可分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬形式薪酬非經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬參與決策認可與地位工的作自由度感興趣的工作成長機會動聽的頭銜業(yè)務(wù)用的名片私人秘書良好的氛圍交朋友的機會主管的微笑工資獎金津貼紅利股權(quán)計劃間接養(yǎng)老金人壽醫(yī)療保險節(jié)日禮物住補貼房交通補貼子女教育費集體活動帶薪休假法律顧問心理咨詢直接內(nèi)在外在（二）全面（自助式）薪酬體系概念全面薪酬體系是綜合性、全方位的薪酬體系，它既兼顧了員工的內(nèi)在需求和外在需求的結(jié)合，同時又達到了物質(zhì)激勵和精神激勵的統(tǒng)一在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上，以員工為中心，從績效出發(fā)，強調(diào)員工參與及薪酬的個性化與定制化，形成公司難以模仿的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，并提高員工滿意度的薪酬體系基本等式全面（整體）薪酬=基本工資+附加工資+間接工資+工作用品補貼+額外津貼+晉升機會+發(fā)展機會+心理收入+生活質(zhì)量+私人因素實質(zhì)從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心員工從薪酬的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠甑目蛻魪娬{(diào)員工的參與及薪酬的個性化與定制化A公司的全面薪酬體系A(chǔ)公司屬高新技術(shù)企業(yè)，其特征是以科技人員為主體，主要從事知識，技術(shù)密集型的經(jīng)濟活動，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域從事經(jīng)營高新技術(shù)產(chǎn)品的獨立的經(jīng)濟實體。由于高新技術(shù)企業(yè)是智力密集型和知識密集型的復(fù)合品，它的認同標(biāo)準(zhǔn)之一就是科學(xué)技術(shù)人員和研究人員占全部職工人數(shù)的比重,所以作為高新技術(shù)企業(yè)中的核心員工是具有舉足輕重的作用的。國際上對于高新技術(shù)的認同還有另外三個標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品的銷售額中RGD(研究與開發(fā))支出所占的比重，產(chǎn)品的主導(dǎo)技術(shù)必須是所確定的高技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品主要技術(shù)必須包括領(lǐng)域中處于技術(shù)前沿的工藝或技術(shù)突破，高新技術(shù)企業(yè)存在的前提是科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新,沒有科學(xué)技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造,高新技術(shù)企業(yè)就失去存在的基礎(chǔ)。由此可見，高新技術(shù)企業(yè)對于員工尤其是核心員工的要求很高，同時其依賴性也很高。為了吸引和留住核心員工，公司經(jīng)過討論研究，決定對員工實施全面薪酬體系。經(jīng)濟性薪酬的內(nèi)容及其作用內(nèi)容

作用

直接性經(jīng)濟薪酬

基本工資

維持員工生活必需，培養(yǎng)忠誠度

崗位工資穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人員，創(chuàng)造更大績效計件工資對員工產(chǎn)出超額后實行獎勵，激勵員工提成工資明確報酬同績效掛鉤，激勵銷售人員年薪工資穩(wěn)定中高層管理者，激發(fā)他們潛能年終獎和分紅受益權(quán)使員工同公司成為利益共同體特殊貢獻獎勵提高公司核心競爭力崗位津貼穩(wěn)定核心專業(yè)技術(shù)人員間接性經(jīng)濟薪酬

保險

體現(xiàn)公司重視員工

社會福利

對員工工作和生活關(guān)心，創(chuàng)造良好環(huán)境

健康檢查、旅游度假、休假補助

體現(xiàn)公司人性化管理，以人為本

非經(jīng)濟性薪酬的內(nèi)容及其作用

內(nèi)容措施作用內(nèi)在薪酬工作多元化建立內(nèi)部交流機制滿足員工在工作上的精神追求，讓員工有一個良好的發(fā)展空間，更好的激勵員工工作的有趣性工作的挑戰(zhàn)性實行目標(biāo)管理員工的責(zé)任感

明確崗位職責(zé)員工的成就感

實行特殊貢獻獎勵褒獎機會培訓(xùn)的機會加強員工培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)和技能發(fā)展的機會實行內(nèi)部晉升，給員工成長空間外在薪酬合理的政策完善內(nèi)部管理制度，規(guī)范員工行為消除員工對工作環(huán)境的不滿，使員工在良好的工作環(huán)境下更好的發(fā)揮自主能動性稱職的管理意氣相投的同事改善員工之間、員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粡椥怨ぷ鲿r間適時開展自由工作安排縮減工作時間良好的工作環(huán)境改善辦公環(huán)境，提高工作效率二、狹義的薪酬（一）概念員工作為勞動關(guān)系中的一方所獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形的福利和服務(wù)的總和其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系（二）有關(guān)薪酬的說法Compensation的原意是平衡、彌補、補償是衡量公平的標(biāo)準(zhǔn)—社會的觀點是人力資源的的價格—股東的觀點是人工成本是一種激勵手段是對提供勞動和服務(wù)的交換或是對完成工作的回報—員工的觀點管理者的觀點（三）基本薪酬基本薪酬也稱工資，是組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬關(guān)于salary（薪水）和wage（工資）基本薪酬是員工收入的主體部分也是確定其他報酬和福利待遇的基礎(chǔ)基本薪酬的形式和特點按計量形式，分為計時工資、計件工資按內(nèi)容，分為職位（崗位）工資、技能或者能力工資、年功工資、結(jié)構(gòu)工資、崗位技能工資、崗效薪級工資、崗效薪點工資基本薪酬的特點：常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性基本薪酬的績效加薪不同類型員工基本薪酬模型舉例（四）可變薪酬—績效工資是指與工作業(yè)績直接掛鉤的報酬部分可以是個人、部門、團隊、公司的業(yè)績有短期和長期激勵工資績效工資和績效加薪不同前者影響將來的行為；后者是對過去業(yè)績的認可前者是一次性付出；后者具有永久性獎金是指對員工超額完成工作部分或工作業(yè)績突出部分所支付的獎勵性報酬是為鼓勵員工提高效率和質(zhì)量、降低成本等具體目標(biāo)付給員工的貨幣獎勵獎金的支付對象是正常工作以外的超額部分，這部分隨工作業(yè)績而變動形式：傭金、超時獎、績效獎、職務(wù)獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎和超利潤獎等特點：非常規(guī)性、浮動性、非普遍性、靈活性、針對性、差異性紅利概念：紅利也稱分紅，是指員工分享企業(yè)利潤的一種報酬形式。一般以投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等年度目標(biāo)為依據(jù)有利于提高員工忠誠度—培養(yǎng)主人意識通常在年終與利潤結(jié)算和績效評估結(jié)合，通過計算后發(fā)放

股權(quán)計劃是組織給予其員工現(xiàn)股；期股；股票期權(quán)為主要形式的股票所有權(quán)計劃鼓勵員工實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)是一種長期的報酬形式，其目的在于留住核心員工—培養(yǎng)所有者意識

（五）福利和服務(wù)（間接薪酬）是指組織從生活的諸多側(cè)面以確保和提高員工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱是一種間接改善工作條件的手段，也是對員工貢獻的一種間接補償能達到避稅的目的；能為員工退休后的生活提供保障；也能間接地起到留住核心員工的目的是培育員工歸屬感和忠誠度的獨特手段形式：貨幣性和非貨幣性特點：均等性、補充性、保證性（六）津貼津貼也稱附加薪酬，是對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費開支進行的補償是一種補充性報酬形式：職務(wù)津貼、保健性津貼；或貨幣性津貼和食物性津貼特點：有很強的針對性摩托羅拉的薪酬制度摩托羅拉的薪酬標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪酬跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的薪酬水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪酬一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。2000年摩托羅拉的薪酬結(jié)構(gòu)有所變化，增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)薪酬。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆數(shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于190小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工薪酬的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。三、薪酬的功能（一）從員工角度看維持和保障心理激勵成就和地位（二）從組織的角度看控制經(jīng)營成本引導(dǎo)行為和態(tài)度強化企業(yè)文化支持企業(yè)變革第二節(jié)薪酬管理的目標(biāo)和內(nèi)容一、薪酬管理的概念和目標(biāo)（一）薪酬管理的概念是指組織依據(jù)員工提供的勞動和服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、結(jié)構(gòu)和形式的過程作為一個系統(tǒng)包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式及特殊員工群體薪酬的決策作為一個過程包括制定薪酬計劃、擬訂薪酬預(yù)算、與員工溝通，同時對系統(tǒng)的有效性進行評價并不斷予以完善（二）薪酬管理的目標(biāo)公平性：員工對系統(tǒng)和過程的公平、公正性的看法或感知，涉及和外部、內(nèi)部不同職位以及類似職位的人的對比有效性：系統(tǒng)和過程幫助組織實現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的程度合法性：系統(tǒng)和過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定薪酬管理的效果很大程度上取決于公平性公平性的主觀色彩很濃，如果感覺不公平會自求心理平衡要在三大目標(biāo)之間尋找平衡點明確目標(biāo)的作用設(shè)計薪酬制度的指導(dǎo)衡量薪酬制度有效性的標(biāo)準(zhǔn)二、薪酬管理的內(nèi)容（一）薪酬體系是指確定基本薪酬以什么為基礎(chǔ)主要有職位（崗位）、技能和能力三種體系職位體系以工作為基礎(chǔ)技能和能力以人為基礎(chǔ)（二）薪酬水平是指各職位、各部門及整個組織的薪酬水平?jīng)Q定外部的公平性或競爭性對吸引和留住員工有重大影響外部競爭性的考慮已超過內(nèi)部公平性（三）薪酬結(jié)構(gòu)是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互關(guān)系決定內(nèi)部的公平性或一致性對員工的流動率和積極性有重大影響（四）薪酬形式（五）特殊群體的薪酬通常銷售人員、專業(yè)技術(shù)人員、高層管理人員等被視為特殊群體要對特殊群體的薪酬進行特殊管理（六）薪酬管理政策包括薪酬成本和預(yù)算控制方式；薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、特殊群體薪酬等的制度和規(guī)定要確保公平性和組織與個人目標(biāo)的實現(xiàn)某鋼鐵公司的崗效薪級工資崗效薪級工資以崗位勞動要素評價結(jié)果為確定依據(jù)，實行以崗定薪、崗變薪變，反映不同崗位在工資序列中的相對地位和差別。全公司的崗位設(shè)置25個崗級，工資系數(shù)從1.0-4.8與各崗級相對應(yīng)，崗位薪級工資標(biāo)準(zhǔn)由工資基數(shù)乘以崗薪工資系數(shù)計算確定，工資基數(shù)由公司根據(jù)經(jīng)濟效益和工資總量增長情況確定。某油田的崗效薪點工資一、崗效薪點工資制的涵義崗效薪點工資制的涵義主要有以下六點：一是崗。即勞動崗位，二是效。指單位的經(jīng)濟效益和員工的勞動效率。三是薪點。指由勞動者的崗位、個人技能、履崗貢獻因素構(gòu)成的計算其勞動報酬的點數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。薪點由基本崗點和技能點構(gòu)成并與履崗貢獻貢獻相聯(lián)系。用公式表示為：薪點=（基本崗點+技能點）×貢獻系數(shù)。四是貢獻系數(shù)。它是員工履行崗位職責(zé)情況的標(biāo)志，按照規(guī)定的績效評價標(biāo)準(zhǔn)考核確定，有>1、=1、<1三種狀態(tài)。五是點值。指單位薪點的工資含量，按單位可供分配的工資額除以單位薪點總和求得。六是彈性。指員工的工資收入隨點值和薪點的變化而變化。一方面，點值隨單位經(jīng)濟效益的好壞上下浮動，經(jīng)濟效益好，點值就高，員工工資收入就高；反之，點值就低，員工工工資收入就低。另一方面，在單位經(jīng)濟效益不變的情況下，點值相對變化較小，員工的履崗貢獻越大，其貢獻系數(shù)越大，參與分配的薪點就越多，員工的工資收入就越多；反之，職工的履崗貢獻越小，其貢獻系數(shù)越小，參與分配的薪點就越少，員工的工資收入就越少。二、崗效薪點工資制的構(gòu)成1．基本工資單元。是保障員工最低生活需要，體現(xiàn)工資保障