真功夫餐飲連鎖有限公司執(zhí)行綜合競爭能力項(xiàng)目建議書

推進(jìn)組織變革，提升真功夫的戰(zhàn)略執(zhí)行綜合競爭能力

工程建議書

返樸歸蒸用足功夫

致：真功夫餐飲連鎖ABC二零零六年四月應(yīng)真功夫餐飲連鎖(以下簡稱“真功夫〞或“貴公司〞)的邀請，在與貴公司屢次溝通的根底上，ABC準(zhǔn)備了本建議書。ABC非常榮幸能有時機(jī)遞交本建議書，希望雙方的合作不僅局限于本工程，而是致力于建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此書面材料為ABC所有。在獲得ABC書面同意之前，這一書面材料的任何局部都不可被復(fù)制、影印、或以電子版本方式進(jìn)行復(fù)制等。序言內(nèi)容對工程需求的理解、分析和建議1工程實(shí)施方法和預(yù)期成果2工程時間表和咨詢費(fèi)用3工程組織和小組成員4ABC的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)5內(nèi)容對工程需求的理解、分析和建議1真功夫開展歷史實(shí)際上是不斷變革增長的過程，歷經(jīng)關(guān)鍵的驅(qū)動環(huán)節(jié)有兩個因素：品牌再定位以及運(yùn)營模式的標(biāo)準(zhǔn)化整合，而未來幾年的區(qū)域擴(kuò)張是否成功那么取決于系統(tǒng)的競爭能力構(gòu)建，而不是單一的能力突出168糖水行在東莞成立20家分行方案在全國建立1000家分行3家168糖水行更名品牌為雙種子華北4家分行華南100家分行請葉茂中籌劃，建立品牌“真功夫，以營銷切入，以蒸工藝導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化切入華東10家分行2003年形成一定的戰(zhàn)略開展思路定位目前初級開展階段，具有未來向全國化，全球化的愿景全球化戰(zhàn)略，樹立全球華人餐飲連鎖品牌黑龍江內(nèi)蒙古新疆云南江蘇湖北西藏四川青海甘肅海南廣東廣西湖南臺灣福建安徽江西山東河南山西吉林遼寧河北天津貴州陜西寧夏北京浙江上海北京上海江蘇山東江西其它總數(shù)浙江廣東10039XYZCD1000單位：個現(xiàn)在未來真功夫擴(kuò)張開展階段現(xiàn)在人力資源管理平臺升級真功夫開展到現(xiàn)在，已經(jīng)到了質(zhì)變的關(guān)鍵時期，然而向全國區(qū)域快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略也隱含了致命的潛在危機(jī)——人力資源體系準(zhǔn)備度是否能承接擴(kuò)張戰(zhàn)略，根據(jù)ABC全球化擴(kuò)張模式研究說明：69%的公司擴(kuò)張戰(zhàn)略失敗的重要原因是HR管理體系的準(zhǔn)備度缺乏,而其中45%的公司雖然在擴(kuò)張戰(zhàn)略執(zhí)行不順的后期階段意識到問題并采取了HR管理提升的措施,但付出的本錢平均要比前期采取措施的本錢要高7倍杭州寧波

目前的開店數(shù)量與未來方案擴(kuò)張開店數(shù)量的巨大差距,直接反映了人力資源規(guī)劃的迫切性,由于國家教育體系目前并未有專門針對連鎖餐飲的管理或?qū)I(yè)人員培養(yǎng),傳遞到內(nèi)部培養(yǎng)的壓力那么更加大,也就凸現(xiàn)人力資源規(guī)劃的重要性，人力資源規(guī)劃必要性在于三個方面：擴(kuò)張職位序列的變化需要員工隊(duì)伍的有序規(guī)劃、人力資源本錢的經(jīng)濟(jì)性優(yōu)化以及核心人才的培養(yǎng)規(guī)劃目前的開行數(shù)量與未來的方案狀況1000家缺口110家目前的開行數(shù)量現(xiàn)在2021(方案)2021500家缺口(方案)資源平臺人數(shù)–現(xiàn)況分析12-2-21(0)65(-3)28(+9)108(-11)部門總計(jì)236(-5)職能總計(jì)72432財(cái)務(wù)中心000429分公司00030大區(qū)122212019總部后勤中心營銷中心發(fā)展中心人力資源中心營運(yùn)中心職能1222166219119部門總計(jì)241職能總計(jì)000044083分公司0000404大區(qū)122216141932總部后勤中心營銷中心發(fā)展中心人力資源中心營運(yùn)中心籌建中心財(cái)務(wù)中心職能資源平臺人數(shù)–未來預(yù)估1353020142不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)--42142員工主管級經(jīng)理級總監(jiān)級高層技能水平1月份人數(shù)招聘數(shù)離職12月份人數(shù)員工類型總數(shù)不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)-2853278不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)51562351310不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)61010208610919不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)2102010301ToFrom晉升71147211413832103413inout調(diào)動111474428176總?cè)藬?shù)142開展態(tài)勢以“穩(wěn)健自營與品牌定位“迅速搶占連鎖餐飲品牌全國范圍內(nèi)第一的全球華人餐飲連鎖的品牌心智領(lǐng)先地位，進(jìn)而為進(jìn)軍全球化打下堅(jiān)實(shí)的根底目標(biāo)“真功夫〞品牌的再定位,營銷在全國推廣,擴(kuò)張迅速在全國擴(kuò)散1以〞蒸〞為主要工藝的模式驅(qū)動了價(jià)值鏈的標(biāo)準(zhǔn)化2建立了三家大型的物流配運(yùn)中心3跨區(qū)域的管理模式試點(diǎn),以自營切入4引入金碟的信息系統(tǒng),提升管理效率56真功夫的布局策略20052006突破一萬億8800億17%增長根據(jù)餐飲業(yè)開展模型分析，預(yù)計(jì)2006年我國人均餐飲消費(fèi)支出將增長17．6％，到達(dá)800元；餐飲業(yè)市場運(yùn)行將繼續(xù)以17％左右的速度高速增長，投資利益的驅(qū)動促使多元化資本涌入該領(lǐng)域,進(jìn)一步驅(qū)動了連鎖餐飲的開展,連鎖餐飲將成為未來擴(kuò)張主導(dǎo)力量,預(yù)計(jì)連鎖餐飲占有餐飲市場份額將有10%重視人力資源的培訓(xùn)體系,以充實(shí)人才梯隊(duì)在餐飲市場高速成長的背景下，真功夫開始實(shí)施了一系列的布局支持策略，真功夫從品牌，物流配送，工藝標(biāo)準(zhǔn)化模式以及管理信息方面正在實(shí)施策略布局做擴(kuò)張的準(zhǔn)備，但依然面臨著六大壓力面臨的六大壓力資金的需求壓力市場競爭壓力品牌傳遞壓力技術(shù)同質(zhì)壓力標(biāo)準(zhǔn)化下的地區(qū)經(jīng)驗(yàn)人力資源的壓力連鎖餐飲份額10%全部國內(nèi)餐飲市場容量

這些壓力看似來自不同的層面，但本質(zhì)上與人力資源承接力高度相關(guān)，其已經(jīng)成為真功夫下一步擴(kuò)張戰(zhàn)略是否成功的短板,真功夫正處于由外在顯性的低壁壘的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的較難模仿的高壁壘競爭優(yōu)勢的階段，人力資源領(lǐng)域變革對于真功夫具有關(guān)鍵性的戰(zhàn)略性意義，表達(dá)在至少在三個方面:新的內(nèi)在持續(xù)的競爭優(yōu)勢的建立;支持?jǐn)U張的人力資源規(guī)劃與執(zhí)行;以人力資源為主線真正將品牌價(jià)值在組織滲透.資金的需求壓力：擴(kuò)張過程中大量資金投入與回報(bào)周期的特性,客觀上具有資金的籌措需要市場競爭壓力：－中國餐飲行業(yè)的高速開展驅(qū)動了市場吸引力的提升,從而刺激了投資的多樣化,也加劇了市場競爭壓力,對關(guān)鍵人力資源獲取保存與人力資源能力的要求也提出了挑戰(zhàn)技術(shù)同質(zhì)壓力：－一旦〞蒸〞工藝技術(shù)在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)散,該業(yè)務(wù)模式也受到挑戰(zhàn),由于技術(shù)而引發(fā)的競爭優(yōu)勢的壁壘將被削弱,真功夫需要構(gòu)筑新的系統(tǒng)內(nèi)在持續(xù)的競爭優(yōu)勢,而人力資源形成的競爭優(yōu)勢是連鎖餐飲行業(yè)難以模仿的品牌傳遞壓力：－品牌定位的傳遞不是單一點(diǎn)上的籌劃,有效落實(shí)到價(jià)值鏈運(yùn)作過程中讓消費(fèi)群真實(shí)感知,具有戰(zhàn)略長遠(yuǎn)性的意義,而人力資源作為傳播品牌價(jià)值的載體將成為值得構(gòu)筑的核心競爭能力標(biāo)準(zhǔn)化下的地區(qū)經(jīng)驗(yàn):標(biāo)準(zhǔn)化帶來了規(guī)模化本錢經(jīng)濟(jì)性,而區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)?zāi)敲磶硎袌鲑N近化優(yōu)勢,對人力資源的要求也相應(yīng)提高人力資源管理的壓力：如何確保真功夫在快速擴(kuò)張的過程中，人力資源能夠提供對應(yīng)的符合真功夫戰(zhàn)略需求的人才，對擴(kuò)張的成功與否至關(guān)重要。具體描述人力資源改善的關(guān)聯(lián)度真功夫例如雖然真功夫重視前端的招聘與培訓(xùn)工作，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，薪酬與績效體系能否支撐有效識別與有效鼓勵優(yōu)秀績效員工，以防止大量績優(yōu)員工的流失，這實(shí)際上關(guān)系到真功夫的戰(zhàn)略競爭力建立，而前期缺乏人力資源規(guī)劃必然導(dǎo)致人力本錢的浪費(fèi)與業(yè)務(wù)管理的青黃不接技術(shù)的領(lǐng)先是外在的顯性競爭優(yōu)勢，而建立在人力資源價(jià)值創(chuàng)造根底上的真功夫綜合競爭優(yōu)勢是難以超越的，而真功夫人力資源的后端職能的人才開發(fā)體系的匱乏將直接影響真功夫的人才梯隊(duì)培養(yǎng)的連貫性與開發(fā)質(zhì)量真功夫的品牌定位不能停留在單一的籌劃市場點(diǎn)上，通過有效落實(shí)到人力資源的能力與愿力來傳遞品牌價(jià)值定位才更為持久隨著規(guī)模的擴(kuò)大，總部與分支機(jī)構(gòu)的人力資源的功能角色與權(quán)限如何分配，關(guān)系到擴(kuò)張戰(zhàn)略中的總部人力資源決策能否落實(shí)真功夫區(qū)域的擴(kuò)張關(guān)鍵成功要素是管理模式的有效復(fù)制，組織核心流程的優(yōu)化成為提高真功夫組織效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)首席執(zhí)行官（CEO）/總裁管理部財(cái)務(wù)部法律部審計(jì)部總裁辦公室成員企業(yè)總經(jīng)理HR客戶經(jīng)理成員企業(yè)其他部門培訓(xùn)績效招聘員工關(guān)系組投資部董事會人力資源總監(jiān)招聘薪酬組培訓(xùn)績效組組織發(fā)展組1明晰核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化決策方式和流程3設(shè)計(jì)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)明晰部門定位及職責(zé)市場調(diào)研組市場/客戶/競爭對手信息收集/整理和分析市場信息調(diào)研市場分析產(chǎn)品選擇組新品牌產(chǎn)品引進(jìn)的選擇與現(xiàn)有產(chǎn)品線組合分析產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品選擇產(chǎn)品經(jīng)理組產(chǎn)品組合管理定價(jià)管理渠道策略管理竄貨管理市場推廣管理產(chǎn)品經(jīng)理助理產(chǎn)品經(jīng)理市場部職位設(shè)置小組職責(zé)策略規(guī)劃中央廚房制造倉儲物流店面運(yùn)營餐飲產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)品牌推廣2.快餐中央廚房制造1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)3.供應(yīng)鏈4.店面運(yùn)營A.戰(zhàn)略規(guī)劃B.業(yè)績考核D.人力資源管理C.資金管理業(yè)務(wù)流程管理支持流程2根據(jù)前期與真功夫高管的深度溝通達(dá)成的共識，我們定義了將從人力資源管理體系與核心流程體系優(yōu)化兩個方面切入，提升真功夫企業(yè)綜合運(yùn)營效率與競爭力我們對本工程的需求和目標(biāo)是基于我們對真功夫戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)和人資愿景的充分理解：對組織人資管理體系進(jìn)行全面調(diào)研并提出相應(yīng)的改進(jìn)方向評估與設(shè)計(jì)職位體系，并據(jù)此設(shè)計(jì)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)招聘管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系與鼓勵方案結(jié)合真功夫?qū)嶋H，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的績效管理系統(tǒng)以及不同崗位的考核模式咨詢工程目標(biāo)理清真功夫的人力資源規(guī)劃和組織改進(jìn)方向，建立適應(yīng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的職位體系，支持真功夫業(yè)務(wù)開展的需要。使人力資源管理成為真功夫持續(xù)高速開展的競爭力。通過對組織核心流程的全面調(diào)研，評估與改進(jìn)優(yōu)化所確定的關(guān)鍵核心流程，提高企業(yè)的流程運(yùn)作效率改進(jìn)人力資源管控功能包括薪酬體系、績效管理等，以提升人力資源綜合管控水平。改進(jìn)人力資源管理內(nèi)部功能提升，包括招聘管理體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)、員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并就人力資源系統(tǒng)同e系統(tǒng)的接口提出框架性建議，提高企業(yè)綜合運(yùn)營效率。從而提升綜合競爭力。人力資源管控功能完善人力資源職能完整性組織調(diào)研與任資規(guī)劃確定組織核心流程體系優(yōu)化對組織核心流程全面調(diào)研并選擇確定關(guān)鍵流程清單針對關(guān)鍵核心流程，組成流程優(yōu)化小組，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的流程優(yōu)化方案工程里程碑規(guī)劃建議工程人力資源功能提升完整性內(nèi)容2個月3個月3～4個月8～9個月開展愿景的達(dá)成需要人力資源功能內(nèi)容與核心流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)、推展和實(shí)施以及系統(tǒng)實(shí)施和推展四個方面緊密的配合和整合，所需時間大致在8～9個月。工程人力資源規(guī)劃性功能工程人力資源管控性功能第一期工程第二期工程工程核心流程優(yōu)化功能工程工作方法：ABC將培訓(xùn)、研討與輔導(dǎo)三管齊下，提升管理團(tuán)隊(duì)人力資源管理能力，到達(dá)“授人以漁〞的效果

管理技術(shù)專家

戰(zhàn)略管理專家、組織設(shè)計(jì)專家、人力資源管理專家，在咨詢過程中，為公司提供專業(yè)系統(tǒng)的工具和方法專業(yè)訓(xùn)練師

為核心管理團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人員提供上述內(nèi)容的培訓(xùn)，幫助核心團(tuán)隊(duì)提升人力資源管理能力；確保技能轉(zhuǎn)移變革推動者

采取探求-設(shè)計(jì)-宣導(dǎo)的方式，通過參與的方式共同制定解決方案，并通過系統(tǒng)的變革管理工具推動變革的實(shí)施ABC的三個角色第一，在方案設(shè)計(jì)過程前的方法培訓(xùn)在每個模塊進(jìn)行調(diào)查設(shè)計(jì)前，ABC均會給企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方法論的培訓(xùn)。如戰(zhàn)略厘清、職位分析、職位評估、整體薪酬、績效管理等第二，方案設(shè)計(jì)過程中的合作研討及新技能轉(zhuǎn)移在工程過程中，我們營造大量參與和輔導(dǎo)的環(huán)境，確保新技能逐漸轉(zhuǎn)移給核心管理團(tuán)隊(duì)及HR工程團(tuán)隊(duì)。如以研討會工作方式，就某個問題進(jìn)行雙方共同參與集中研討；就方案草案進(jìn)行小組討論；貴公司工程小組進(jìn)行某些具體實(shí)施方案的起草，ABC進(jìn)行指導(dǎo)。這個過程也是學(xué)習(xí)管理咨詢技巧和戰(zhàn)略性思考的階段第三，方案的交付培訓(xùn)，實(shí)施輔導(dǎo)在方案設(shè)計(jì)完成后，ABC一方面會就方案本身對工程組和關(guān)鍵部門進(jìn)行培訓(xùn)和推廣，另一方面，華信惠悅小組也將培養(yǎng)貴公司內(nèi)部培訓(xùn)師，幫助他們理解方案內(nèi)容，掌握工程所涉及的主要方法論和推廣技巧，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推廣和后續(xù)的實(shí)施輔導(dǎo)。通過工程培訓(xùn)推動實(shí)施，實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移模塊培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解及人資規(guī)劃戰(zhàn)略管理研討會高層管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組人力資源規(guī)劃研討會高層管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組人力資源策略及人力資源規(guī)劃溝通與推廣高層管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部、項(xiàng)目組職位與編制管理職位分析研討會中層管理人員、項(xiàng)目組職位分析應(yīng)用與推廣非試點(diǎn)單位“教練員”招聘與培訓(xùn)體系行為事件訪談的技巧人力資源部、項(xiàng)目組技能矩陣研討會試點(diǎn)部門測評工具使用與招聘管理體系試點(diǎn)單位“教練員”薪酬體系薪酬審計(jì)研討會項(xiàng)目組固定薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)短期激勵機(jī)制培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)溝通與應(yīng)用核心管理團(tuán)隊(duì)績效管理績效管理方法培訓(xùn)項(xiàng)目組績效管理的10個工具試點(diǎn)單位中層人員績效管理研討會試點(diǎn)單位核心管理團(tuán)隊(duì)績效管理方法應(yīng)用與推廣非試點(diǎn)單位“教練員”通過工程培訓(xùn)推動實(shí)施，實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)移模塊培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象職業(yè)生涯規(guī)劃職位體系的導(dǎo)入與推展高層管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組職位發(fā)展關(guān)度與深度矩陣高層管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組職位生涯規(guī)劃的溝通與推廣高層管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部、項(xiàng)目組員工能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型研討會中層管理人員、項(xiàng)目組能力素質(zhì)分析應(yīng)用與推廣試點(diǎn)單位“教練員”核心流程體系關(guān)鍵流程評估與識別研討會高層管理團(tuán)隊(duì)、中層管理人員、項(xiàng)目組關(guān)鍵流程優(yōu)化與工具應(yīng)用中層管理人員、項(xiàng)目組優(yōu)化流程的推廣與溝通高層管理團(tuán)隊(duì)、中層管理人員、項(xiàng)目組內(nèi)容工程實(shí)施方法和預(yù)期成果2在理解真功夫需求和為真功夫定制咨詢方法時，我們基于以下假設(shè)：真功夫備有對目前公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位描述、人力資源管理流程和當(dāng)前績效管理體系的文字描述，以便本工程研究之用。真功夫公司將有人員全職參與整個工程。作為核心小組的一局部，他們將幫助安排訪談、研討會，獲取相應(yīng)信息，學(xué)習(xí)整套工作方法，并將作為試點(diǎn)設(shè)計(jì)和推廣的重要人員。真功夫?qū)τ诠こ堂總€階段的內(nèi)容會提供具體的業(yè)務(wù)需求，該需求將會整合企業(yè)與下屬公司的不同需求。真功夫公司管理層能夠在需要時及時提供投入和作出關(guān)鍵決策。因?yàn)楣こ虝r間安排比較緊湊，及時作出關(guān)鍵決策是非常重要的。真功夫能夠及時組織進(jìn)行相關(guān)人員的培訓(xùn)，以便開展管理咨詢的實(shí)施。在工程開始前2天，我們會向真功夫提供信息需求的清單，包括：組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)方案、目前公司戰(zhàn)略、人力資源管理流程等。如果能在工程開始時就得到這些信息，我們將非常感謝。真功夫各級企業(yè)能夠按最新的管理咨詢成果進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)管理的需要，真功夫各級單位能夠及時錄入與維護(hù)最新的企業(yè)及個人的動態(tài)信息。工程假設(shè)工程方法概覽－預(yù)期的工作成果〔管理咨詢〕持續(xù)的溝通和知識傳授公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略了解人力資源愿景的分析和確認(rèn)調(diào)研、總結(jié)與戰(zhàn)略確認(rèn)核心能力模型專業(yè)能力模型能力模型與招聘、培訓(xùn)、績效、職業(yè)開展體系等的聯(lián)系測評工具及其應(yīng)用培訓(xùn)評估方式和方案監(jiān)控工具培訓(xùn)技能開展模型培訓(xùn)管理制度和手冊招聘人才識別與渠道設(shè)計(jì)招聘管理制度和手冊人力資源配置現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略目標(biāo)體系關(guān)鍵人才識別與定義基于組織的人力資源階段性配置推展核心人才的規(guī)劃人力資源的管理規(guī)劃第一期工程1職位分析結(jié)果和問題匯總合理的內(nèi)部職等體系核心能力及各個層級的定義職位群的專業(yè)能力模型框架和定義組織策略確認(rèn)1核心流程現(xiàn)狀分析與評估核心流程分級規(guī)劃關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程樣本設(shè)計(jì)、表單以及配套流程制度說明人力資源規(guī)劃實(shí)施和推展的過程管理設(shè)計(jì)方案的完善建議核心流程優(yōu)化體系績效管理系統(tǒng)實(shí)施與推展過程的監(jiān)控和跟蹤2345能力模型與測評第二期工程人力資源管理職業(yè)通道設(shè)計(jì)人力資源職業(yè)生涯與相關(guān)模塊鏈接職業(yè)生涯開展管理制度與手冊招聘體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃eHR對接框架性建議121098針對eHR對接框架性策略建議研討會設(shè)計(jì)方案的完善建議職位體系管理績效管理現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略VGSM地圖分解各個部門主方案績效評估方式和工具績效管理制度和手冊薪資市場現(xiàn)狀分析薪酬與福利設(shè)計(jì)713實(shí)施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤實(shí)施和推展的過程管理設(shè)計(jì)方案的完善建議14薪酬福利體系設(shè)計(jì)6工程實(shí)施示意圖設(shè)計(jì)試點(diǎn)企業(yè)推廣ABC團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)真功夫主導(dǎo)技能傳遞為確保技能的克隆式傳遞：ABC將提供超過23場次的管理咨詢成果和方法培訓(xùn)超過50種管理工具、模板和交付文本系統(tǒng)培訓(xùn)以及無時不在的系統(tǒng)技術(shù)咨詢確保真功夫人力資源工作人員順利地使用系統(tǒng)技能的克隆式傳遞是確保工程全面成功的關(guān)鍵因素。一、組織策略確認(rèn)工程方案在此步驟中，我們會與貴公司確認(rèn)工程目標(biāo)、對此工程的期望、對交付成果和時間安排的要求。我們也會與你們商討工程所需的人員配合及這些人員的工作安排。我們會據(jù)此作出一個對各方人員都切實(shí)可行的詳細(xì)行動方案。經(jīng)過討論，我們將最終確定工程參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會議日程、工程進(jìn)度通報(bào)和審核步驟。另外，我們還會制訂工程的溝通方案，包括應(yīng)當(dāng)通報(bào)的信息種類、通報(bào)對象和通報(bào)時間。詳細(xì)的工程方案，包括對工程參與各方的職責(zé)范圍確實(shí)定，以及日常工作進(jìn)程安排工程的溝通方案工程管理方案工作步驟交付成果準(zhǔn)備工程方案召開工程啟動會議工作方法詳細(xì)的工程方案例如

一、組織策略確認(rèn)一、組織策略確認(rèn)明晰組織策略在此步驟中，我們將首先了解貴公司的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對高級管理層的訪談，我們將了解公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略。我們將會收集所有相關(guān)資料，包括但不限于：公司年報(bào)/組織結(jié)構(gòu)/行業(yè)分析報(bào)告高層訪談/員工意見調(diào)查員工手冊/員工小組討論工程范圍涉及的公司和部門的人力資源信息現(xiàn)有的人力資源管理主要的問題組織結(jié)構(gòu)/職位說明書薪酬管理制度績效管理制度經(jīng)確認(rèn)的貴公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并明晰其人力資源策略和現(xiàn)有制度工作步驟交付成果高層訪談第二手資料收集和研究工作方法高層訪談問題清單例如〔局部〕訪談問題清單企業(yè)公司總經(jīng)理〔及副總〕訪談時間：地點(diǎn)：部門：訪談對象：職務(wù)：聯(lián)系：訪談人：1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略：a)公司的核心競爭力是什么b)……2.組織架構(gòu)：a)目前企業(yè)的組織架構(gòu)及其演變過程b)……3.人力資源策略：a)為實(shí)現(xiàn)公司的開展目標(biāo)，穩(wěn)固發(fā)揚(yáng)公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力b)……4.企業(yè)薪酬管理策略：a)目前企業(yè)在薪酬管理方面存在哪些問題和困惑，對業(yè)務(wù)開展的影響怎樣b)……5.對本工程的期望6.本工程實(shí)施可能的障礙員工意見調(diào)查問卷例如〔局部〕對公司的總體認(rèn)知非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意沒有意見1我為能在公司工作而感到驕傲2我會向其他人推薦來我的公司工作3我會留在現(xiàn)在的公司，即使其他的公司有類似的空缺4公司為表現(xiàn)出色的員工提供了很好的工作保障5我對公司的長期發(fā)展充滿信心6我打算繼續(xù)留在這個公司變化之后效果更好變化之后效果不明顯變化之后效果更差沒有意見

7考慮到公司在過去幾年發(fā)生的變化，總的來說，您將這樣評價(jià)您所在的公司：

高于一般水平略高于一般水平一般水平略低于一般水平遠(yuǎn)高于一般水平?jīng)]有意見8總的看來，與其他公司相比貴公司處于何種水平？非常滿意基本滿意部分滿意部分不滿意不滿意極為不滿意沒有意見9總的看來，您對公司目前的狀況是否滿意？一、組織策略確認(rèn)人力資源愿景的分析和確認(rèn)在此步驟中，我們將通過第一手資料和第二手資料的收集了解和分析貴公司的人力資源管理的現(xiàn)狀，運(yùn)用人力資源管理最正確實(shí)踐協(xié)助和引導(dǎo)貴公司工程小組及相關(guān)高級管理層人員進(jìn)行討論并最終確認(rèn)貴公司的人力資源愿景以及人力資源設(shè)計(jì)原那么，并以此作為本工程后續(xù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)的根底。在真功夫開展員工意見調(diào)查。為了將數(shù)據(jù)進(jìn)行有意義的標(biāo)準(zhǔn)化比較，我們將貴公司的數(shù)據(jù)與ABCWorkChina員工調(diào)查進(jìn)行比較分析。該調(diào)查覆蓋了與員工態(tài)度相關(guān)的廣泛領(lǐng)域。ABC將為高級管理層提供對調(diào)查結(jié)果的分析。此外，我們將向高級管理層演示調(diào)查和分析結(jié)果并提供行動步驟方面的建議員工意見調(diào)查的詳細(xì)結(jié)果經(jīng)確認(rèn)的貴公司人力資源愿景以及人力資源設(shè)計(jì)原那么分析和建議行動步驟工作步驟交付成果高層訪談第二手資料收集和研究VisioningWorkshop參考人力資源管理最正確實(shí)踐(Bestpractice)工作方法人力資源管理體系分析和建議根據(jù)訪談結(jié)果和資料收集，我們從兩個方面去分析真功夫的人力資源管理體系：(1)它對真功夫未來開展的重要性、和(2)它對組織和人員于當(dāng)前和未來執(zhí)行上的有效性。MPCTR培訓(xùn)管理人力規(guī)劃績效管理薪酬管理人才招聘A職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)在未來重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中真功夫的策略目標(biāo)和方向人力規(guī)劃薪酬管理培訓(xùn)管理人才招聘績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃能力模型〔知識、技能、特質(zhì)〕公司的策略因尚未理清導(dǎo)致和人力資源策略未能緊密地結(jié)合人才培訓(xùn)需求不夠針對性，沒有專注在公司的核心能力和工作的需求，與人員的績效和職業(yè)生涯開展也沒有緊密結(jié)合沒有清楚介定每個崗任的人才和能力需求，也沒有系統(tǒng)的能力審查和招聘體系對市場的快速改變作出響映沒有建立關(guān)鍵指標(biāo)體系科學(xué)地評核員工的績效表現(xiàn)其結(jié)果缺乏與人力資源其它內(nèi)容的連接人力資源策略薪酬管理體系沒有作為戰(zhàn)略性的管理工具起到吸引、保存和鼓勵人才的作用缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)明確關(guān)鍵崗位的晉升通道、技能的提升和儲藏人才的培養(yǎng)沒有一套完整和系統(tǒng)的人力需求規(guī)劃體系在“量〞和“質(zhì)〞方面去支持事業(yè)單位的策略開展人力資源管理體系分析和建議WorkChina?:廣度和深度WorkChina?是有史以來在大中國地區(qū)進(jìn)行的規(guī)模最大，內(nèi)容最全面的員工觀點(diǎn)調(diào)查>70家公司>30,000名全職員工100個問題跨國公司，合資公司，國有企業(yè)，以及其他本地公司7個主要的行業(yè)本調(diào)查的設(shè)計(jì)、問卷問題的驗(yàn)證及問卷分析基于ABC多年的深度專業(yè)研究本調(diào)查可以在網(wǎng)上進(jìn)行本調(diào)查可以使貴公司的調(diào)查結(jié)果不僅能和國內(nèi)數(shù)據(jù)庫比照，還能和ABC的全球數(shù)據(jù)庫進(jìn)行比照

WorkChina?的內(nèi)容忠誠度工作滿意度溝通團(tuán)隊(duì)精神薪酬創(chuàng)新福利績效管理員工開展及培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力及管理有效性工作環(huán)境關(guān)鍵領(lǐng)域WorkChina?的在線調(diào)查問題COMPANYRESULTSBYQUESTION

.10.

WorkChina?報(bào)告WorkChina?報(bào)告二、職位體系管理組織結(jié)構(gòu)評估在此步驟中，明確貴公司的企業(yè)戰(zhàn)略對組織策略的要求。通過訪談方式與管理層溝通，以確定組織策略的總體方向。我們將在企業(yè)選取高級管理層、部門管理層作為組織結(jié)構(gòu)的分析對象。我們將對公司高級管理層和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，了解目前職責(zé)分工，評估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)及管理體制同公司長期開展的一致性，職責(zé)和角色的劃分是否明確，上下匯報(bào)關(guān)系是否明確、合理和標(biāo)準(zhǔn)等。組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析和建議報(bào)告組織架構(gòu)評估各部門職責(zé)定位工作步驟交付成果訪談內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)參考同行業(yè)組織結(jié)構(gòu)最正確實(shí)踐(Bestpractice)研討會工作方法組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)該遵循以下根本原那么：目標(biāo)一致原那么集權(quán)分權(quán)結(jié)合原那么分工協(xié)調(diào)原那么精干高效原那么均衡性原那么管理寬度原那么權(quán)責(zé)一致原那么統(tǒng)一指揮原那么穩(wěn)定性和適應(yīng)性結(jié)合原那么必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)職位把組織的目標(biāo)分解成各級、各部門以至各個人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個層次明了自身承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)為了保證有效的管理，必須實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性考慮合理的管理寬度，根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)來慎重地決定管理人員的管理寬度同一級機(jī)構(gòu)、人員之間的工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少，防止苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象職權(quán)和職責(zé)必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)適時作出相應(yīng)調(diào)整。二、職位分析與評估企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財(cái)務(wù)行政人力資源戰(zhàn)略方案部定位部門組織結(jié)構(gòu)圖部門設(shè)置的目的：為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)組合〕決策以及各事業(yè)部經(jīng)營健康狀況的信息，協(xié)助公司決策。為公司尋找適合的新事業(yè)開展和投資方案，以支持公司的持續(xù)開展。部門關(guān)鍵職責(zé)：選擇最有吸引力和貼近公司核心競爭力的行業(yè)，對其進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和跟蹤分析；根據(jù)外部市場和公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況，擬定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，輔助高級領(lǐng)導(dǎo)層決策；協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)層審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略，監(jiān)控事業(yè)部的經(jīng)營狀況，提出改進(jìn)建議。根據(jù)戰(zhàn)略開展組的策略，進(jìn)行市場、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分析，規(guī)劃新事業(yè)的測試；調(diào)配適當(dāng)人員組成新事業(yè)工程小組，進(jìn)行新事業(yè)的孵育；協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)層審核新事業(yè)的執(zhí)行方案和業(yè)務(wù)開展策略。主要的組織關(guān)系：最高領(lǐng)導(dǎo)層〔董事會，CEO和COO〕：由戰(zhàn)略方案部提供公司整體業(yè)務(wù)組合的分析建議，董事會對業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和資源分配進(jìn)行最終決策；對新事業(yè)部門的成立、并入或出售進(jìn)行最終決策。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：戰(zhàn)略方案部代表公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保其符合公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；對各事業(yè)部的績效進(jìn)行監(jiān)控和建議；向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務(wù)相關(guān)的知識和指導(dǎo)，并參與新事業(yè)并入的討論。事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場部門提供該事業(yè)部的市場信息；戰(zhàn)略方案部在公司層面協(xié)調(diào)和整合跨事業(yè)部的資源配置，如銷售網(wǎng)絡(luò)的布局；為新事業(yè)的實(shí)施給予支持，并適時地調(diào)配專業(yè)人員參加新事業(yè)工程小組。財(cái)務(wù)部門：在相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實(shí)施上互相支持，比方公司的并購和上市等戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略方案部戰(zhàn)略發(fā)展組新事業(yè)孵育組經(jīng)營管理組擬訂公司開展戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略〕參與各事業(yè)部和下屬公司制訂和實(shí)施符合公司總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擬訂公司大的戰(zhàn)略性決策，如并購等擬訂投資工程和方案，進(jìn)行行業(yè)、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分析調(diào)配適當(dāng)人員進(jìn)行工程進(jìn)程和風(fēng)險(xiǎn)管理評估和分析工程的結(jié)果，籌備和進(jìn)行新事業(yè)并入、成立或出售事項(xiàng)審核報(bào)送月度、季度、年度公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告審核和分析各事業(yè)群KPI考核的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況二、職位體系管理職位分析和工作設(shè)計(jì)建議在此步驟中，我們建議每個部門派1～2名人員參與、協(xié)助其所在部門的職位分析和工作設(shè)計(jì)工作。我們將基于確定的企業(yè)各部門職責(zé)，分析這些職責(zé)所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)／能力，從而明確相應(yīng)的關(guān)鍵角色并展開這些角色將履行的具體職責(zé)，形成每個崗位的關(guān)鍵職責(zé)。另外我們還將借鑒同行業(yè)工作設(shè)計(jì)的最正確實(shí)踐資料，作為工作設(shè)計(jì)時的重要參考資料。企業(yè)各部門的所有職位的具體職位說明書將由真功夫工程小組或／和各部門的1～2名人員撰寫。ABC將提供職位說明書模板，提供職位說明書攥寫技巧的培訓(xùn)，并審核所有的職位說明書。真功夫工程小組將把企業(yè)的工程方法和工具運(yùn)用到試點(diǎn)事業(yè)部，咨詢參謀將起到引導(dǎo)、協(xié)助、給予技術(shù)支持，并對結(jié)果進(jìn)行最終審核。所有職位的職位說明書職位說明書模板職位說明書攥寫技巧培訓(xùn)審核后的職位說明書職位管理手冊工作步驟交付成果訪談內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)參考同行業(yè)工作設(shè)計(jì)最正確實(shí)踐(Bestpractice)研討會工作方法制定職位說明書的依據(jù)公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職位角色角色職責(zé)職責(zé)職責(zé)任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)職位七因素知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育職位七因素知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、教育職位七因素部門職責(zé)做正確的事情正確地做事從厘清部門定位開始，將部門職責(zé)分解到職位，幫助部門負(fù)責(zé)人有效地管理職位分解部門職責(zé)總結(jié)職位設(shè)置目的與關(guān)鍵職責(zé)23思考部門定位1關(guān)注人關(guān)注流程關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注日常運(yùn)作戰(zhàn)略合作伙伴(StrategyPartner)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組企業(yè)文化與價(jià)值觀管理領(lǐng)導(dǎo)人評估與繼任方案業(yè)務(wù)職能的合作伙伴〔Generalist〕招聘組織培訓(xùn)組織績效管理組織員工職業(yè)生涯管理組織員工關(guān)系管理人力資源技術(shù)提供者(Specialist)招聘方法設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)考核方案優(yōu)化薪酬福利方案優(yōu)化行政事務(wù)專家(AdminExpert)薪酬福利計(jì)算與發(fā)放員工效勞勞動合同人事檔案人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)后勤管理一級關(guān)鍵職責(zé)（一句話概括部門設(shè)置目的）二級關(guān)鍵職責(zé)（一句話概括下級單位職責(zé)，格式為：影響范圍+設(shè)置目的）三級關(guān)鍵職責(zé)（列舉每個下級單位的關(guān)鍵任務(wù)3-5項(xiàng)為宜）HRAA1A2BB1B2CC1C2C3DD1D2FAIRF-推動〔Facilitate〕：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進(jìn)展A-決策〔Approve〕：審核批準(zhǔn)或否決的權(quán)利I-實(shí)施〔Implement〕：負(fù)責(zé)啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結(jié)果負(fù)責(zé)R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議+例如J1J@J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1職位說明書職位設(shè)置目的：關(guān)鍵職責(zé)：關(guān)鍵職責(zé)1關(guān)鍵職責(zé)2……關(guān)鍵職責(zé)n職位說明書樣本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系，并最終落實(shí)到職位設(shè)計(jì)。組織策略管理模式企業(yè)職責(zé)事業(yè)部職責(zé)部門設(shè)置部門職能職位設(shè)置職位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場部財(cái)務(wù)情報(bào)收集員戰(zhàn)略分析參謀談判專家行政人力資源組織設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和根底組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到職位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和職位設(shè)計(jì)的關(guān)系二、職位體系管理職群（Function）職種（Sub-function）一二三四五六一、支持職能戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略企劃資本運(yùn)作管理運(yùn)營財(cái)務(wù)會計(jì)預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理融資資金結(jié)算審計(jì)監(jiān)察人力資源招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展薪酬福利績效管理人事信息技術(shù)IT規(guī)劃質(zhì)量保證基礎(chǔ)維護(hù)應(yīng)用管理行政支持宣傳法務(wù)行政后勤工程二、業(yè)務(wù)職能研發(fā)技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)試制測試技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)管理其它生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃工藝設(shè)備管理制造其它質(zhì)量管理質(zhì)量體系質(zhì)量控制測試驗(yàn)證其它營銷銷售市場管理銷售客戶服務(wù)技術(shù)支持其它供應(yīng)鏈采購物流倉儲其它通過職位評估界定不同職位的職級通道，進(jìn)一步細(xì)化不同基于職群的職種類別三、人力資源規(guī)劃體系人力資源規(guī)劃流程首先，我們將了解貴公司確定人員規(guī)劃的關(guān)鍵因素在與貴公司決策層訪談和分析貴公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的根底上，我們將了解和確定與業(yè)務(wù)開展決策密切相關(guān)的人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素，例如：員工技能、員工結(jié)構(gòu)、人員本錢等，并提供這些因素的分析方法。然后我們將建議人員配置模型，我們將分析在業(yè)務(wù)開展壯大的過程中，真功夫在人員配置方面應(yīng)該采取的策略、方法，以期到達(dá)高效人員配置；我們還將分析在人員配置方面需要考慮的主要因素和指標(biāo)，例如業(yè)務(wù)開展目標(biāo)、人均利潤率、離職率、人員結(jié)構(gòu)組成比例等，促進(jìn)人員健康流動，不斷提高員工素質(zhì)?；谌速Y規(guī)劃的關(guān)鍵因素，和人員配置模型，設(shè)計(jì)真功夫的人力資源規(guī)劃流程。人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素人力資源配置模型核心人才規(guī)劃模型人力資源管理策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程工作步驟交付成果訪談參考最正確實(shí)踐資料內(nèi)部研討會工作方法人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個局部戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、開展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保存、開展和鼓勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；高級管理人才中高級客戶經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)人才市場籌劃人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT工程管理人才高級財(cái)務(wù)分析人才通過對戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以識別關(guān)鍵性的核心人才3-5年內(nèi)成為國際客戶業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向開展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)開展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運(yùn)營目標(biāo)海外上市兼并收購成立控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越效勞強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)人員編制規(guī)劃配置模型和計(jì)算過程樣本4.行動方案3.差距分析2.需求分析1.供給分析135員工類型高層技能水平優(yōu)達(dá)標(biāo)發(fā)展中不詳員工數(shù)量24營銷會計(jì)人力資源銷售財(cái)務(wù)24114353121總監(jiān)級優(yōu)達(dá)標(biāo)發(fā)展中不詳582693311321741252經(jīng)理級優(yōu)達(dá)標(biāo)發(fā)展中不詳6155118143219281121291主管級優(yōu)達(dá)標(biāo)發(fā)展中不詳20101067131422412143917712員工優(yōu)達(dá)標(biāo)發(fā)展中不詳102010218576241838232268231202530065總?cè)藬?shù)1012842841161342552575179412151673935645總數(shù)1353020142不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)--42142員工主管級經(jīng)理級總監(jiān)級高層技能水平1月份人數(shù)招聘數(shù)離職12月份人數(shù)員工類型總數(shù)不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)-2853278不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)51562351310不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)61010208610919不詳發(fā)展中達(dá)標(biāo)優(yōu)2102010301ToFrom晉升71147211413832103413inout調(diào)動111474428176總?cè)藬?shù)142人員規(guī)劃模型人員編制規(guī)劃公司的經(jīng)營方案內(nèi)部輪崗晉升淘汰退休外部招聘業(yè)務(wù)競爭內(nèi)部

外部調(diào)整因素計(jì)算表格樣本1計(jì)算表格樣本2通過識別核心人才從而確定核心人才的分布配置規(guī)劃，能有力地保障戰(zhàn)略擴(kuò)張地實(shí)現(xiàn)

20042005200620072008-12行長12227支行行長1326262691“客戶經(jīng)理〞“精英〞前提條件人數(shù)預(yù)測根據(jù)5年規(guī)劃：2004年新建1家分行2005年-2007年，新建2家分行；2021年-2021年，新建7家分行每個分行平均設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)13個公司業(yè)務(wù)經(jīng)理：假設(shè)每個網(wǎng)點(diǎn)配一個公司業(yè)務(wù)高級客戶經(jīng)理公司業(yè)務(wù)高級經(jīng)理需要精通客戶產(chǎn)品，負(fù)責(zé)拓展和效勞企業(yè)重點(diǎn)客戶，并能夠在技術(shù)上指導(dǎo)其他客戶精力的工作年份200320042005200620072008網(wǎng)點(diǎn)數(shù)221234260286312338高級客戶經(jīng)理

234260286312338零售業(yè)務(wù)經(jīng)理1：假設(shè)有50萬個個人賬戶，預(yù)估有10%的客戶由超過10萬人民幣的存款，平均每個客戶有2.3個帳戶，那么企業(yè)大約有22000個高價(jià)值客戶每一個私人客戶經(jīng)理一年可效勞五百個高價(jià)值客戶〔根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，每個經(jīng)理需要花3小時效勞一個高價(jià)值客戶〕需要44個私人客戶經(jīng)理來效勞現(xiàn)有的高價(jià)值客戶這個數(shù)字將隨著高價(jià)值客戶的增加而遞增設(shè)立零售業(yè)務(wù)經(jīng)理需要試點(diǎn)，假設(shè)在深圳和廣州試點(diǎn)，那么須在每個試點(diǎn)城市增加約10名零售業(yè)務(wù)經(jīng)理在識別核心人才地根底上，針對每類核心人才明晰不同地招聘、晉升與職業(yè)通道、培訓(xùn)與薪酬福利政策薪酬與福利招聘晉升與職業(yè)生涯基于能力的甄選：前提是老實(shí)正直，成就導(dǎo)向，真正的客戶導(dǎo)向、優(yōu)秀的溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的甄選方法與流程：網(wǎng)上填寫簡歷〔含性格測驗(yàn)〕——結(jié)構(gòu)化面試——測評中心針對工作所需的能力〔competency〕的培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品效勞知識，以及能力開展相關(guān)訓(xùn)練〔例如客戶需求識別、客戶理財(cái)策略〕等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源薪酬構(gòu)成：有競爭力的根本薪資和與業(yè)績掛鉤的獎金，上不封頂；福利構(gòu)成：醫(yī)療和退休福利、購置房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度等薪酬福利政策：每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎金制度的高度競爭性；培訓(xùn)與支持實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理I客戶經(jīng)理II高級客戶經(jīng)理分支行經(jīng)理銷售管理經(jīng)理其它類別經(jīng)理級別的差異主要取決于技能上下：高級客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品助理客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品真功夫需要對于總部和下屬機(jī)構(gòu)的人力資源的角色和職責(zé)給予了清晰地界定，確定人力資源管理策略規(guī)劃主要類別子類別ABCDFGHIJ招聘決定篩選標(biāo)準(zhǔn)EHCCHC/HC/HHH人才尋求EH/EHEHC/HEE流程實(shí)施EH/EEEHEEH/E培訓(xùn)和發(fā)展普通員工培養(yǎng)EH/EHHEEEE高層管理人員培養(yǎng)CHHCCCHC/H核心員工培養(yǎng)HH/EHHHHHH績效管理‘決定評估標(biāo)準(zhǔn)HH/ECCHCC/HHH決定評估流程HCHCC/HEH決定獎金方案HCHCCHC薪酬薪酬類別HH/ECCHCC/HHH薪酬組合HH/EHCHHHHH薪酬水平HHHCHHHHH薪酬級差HH/EHCHHHEH/E總部和各成員企業(yè)的人力資源角色啟示C:總部

H:大區(qū)

E:分支機(jī)構(gòu)在集中化的模式中，由總部對集中化的人力資源功能設(shè)計(jì)統(tǒng)一的政策和流程，由成員企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施一般，集中化的功能包括薪酬、培訓(xùn)、以及建立招聘和績效管理的體系和流程，核心員工培養(yǎng)等分散化的功能包括招聘過程中面試，最后的錄用決定，以及績效管理系統(tǒng)中特定的績效目標(biāo)注：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J為ABC2004年跨國企業(yè)公司人力資源實(shí)踐調(diào)研中運(yùn)用的對這些跨國企業(yè)的代號，這些跨國公司是思科、巴斯夫、陶氏化學(xué)公司、飛利浦電器、現(xiàn)代汽車、Aginmoto化學(xué)公司、諾基亞、摩托羅拉、LG電子、三菱決策線運(yùn)營線監(jiān)控線總部二級公司1.1HR戰(zhàn)略1.2HRVGSM2.12.2經(jīng)理人員招聘2.3人員招聘2.4合同管理1.3核心崗位后備方案4.2績效目標(biāo)分解5.3福利發(fā)放3.1核心人員培養(yǎng)3.5培訓(xùn)方案3.2新員工培訓(xùn)3.3培訓(xùn)預(yù)算管理4.3績效評估5.4薪酬發(fā)放5.5薪酬計(jì)算5.1薪酬福利指導(dǎo)原那么6.1企業(yè)文化行為準(zhǔn)那么6.2制定宣導(dǎo)方案6.3宣導(dǎo)企業(yè)文化5.2企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)1.1HR戰(zhàn)略5.4薪酬發(fā)放6.3宣導(dǎo)企業(yè)文化2.2經(jīng)理人員招聘2.3人員招聘2.4合同管理3.6培訓(xùn)實(shí)施細(xì)則4.1計(jì)劃管理3.3培訓(xùn)預(yù)算管理4.3績效評估4.2績效目標(biāo)分解1.2HROGSM根據(jù)戰(zhàn)略明晰確定的管控模式，確定HR職能在企業(yè)總部和二級公司的分布招聘規(guī)劃2.13.5培訓(xùn)計(jì)劃招聘規(guī)劃6.2制定宣導(dǎo)方案4.1績效管理方案3.4培訓(xùn)課程的引入四、核心流程優(yōu)化體系核心流程優(yōu)化體系：ABC將對真功夫現(xiàn)有的流程運(yùn)行、戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動流程、餐飲業(yè)價(jià)值鏈流程執(zhí)行力評估對現(xiàn)狀流程進(jìn)行審計(jì)和評價(jià)，真功夫?qū)⒏鶕?jù)評估的結(jié)果確定下一階段的工作方向和方法。在工程的第二步驟：首先，我們將組織總部關(guān)鍵部門和試點(diǎn)部門的形成流程優(yōu)化小組，根據(jù)ABC流程評估結(jié)果，識別真功夫關(guān)鍵流程一級、二級分類，ABC將提供不少于2場的流程優(yōu)化工具培訓(xùn)。其次，ABC將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)四個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，將審閱輔導(dǎo)二級流程，三個關(guān)鍵管理流程，包括以下內(nèi)容：核心流程優(yōu)化的方法和各步驟培訓(xùn)內(nèi)容核心流程樣本根本框架確定流程優(yōu)化價(jià)值和流程分級重要性排序建議四個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的樣本設(shè)計(jì)、表單、流程說明三個關(guān)鍵管理流程的樣本設(shè)計(jì)、表單、流程說明負(fù)責(zé)審閱二級流程最后，我們將提供流程優(yōu)化模版與培訓(xùn)，并對結(jié)果進(jìn)行審核和質(zhì)量把關(guān)。工作步驟第一步驟：《核心流程評估報(bào)告》第二階段成果：核心流程系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括：核心流程樣本框架、原則、組成方法和步驟運(yùn)用7R流程優(yōu)化工具優(yōu)化的方法總部和一個試點(diǎn)二級單位核心流程分級與重要性排序建議四個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與三個關(guān)鍵管理流程的樣本設(shè)計(jì)、表單與流程說明交付成果訪談參考最正確實(shí)踐資料內(nèi)部研討會工作方法流程優(yōu)化的三個步驟與五個原那么原那么三：創(chuàng)新，而不是簡單的模仿原那么五：想得到什么就要考核什么原那么一：流程的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值原那么二：關(guān)注高附加值的流程原那么四：出色的流程需要出色的流程負(fù)責(zé)人步驟一：認(rèn)識并識別關(guān)鍵流程步驟二：優(yōu)化/設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程步驟三：推動實(shí)施關(guān)鍵流程根據(jù)快餐連鎖行業(yè)價(jià)值鏈，識別真功夫高附加值的流程重要性排序

識別關(guān)鍵客戶帶來最大的價(jià)值并且具有最大的改進(jìn)空間的流程高變化的范圍行業(yè)的重組創(chuàng)造最正確實(shí)踐平于最正確實(shí)踐效率的提升單一職能核心流程供給鏈延伸的價(jià)值鏈改進(jìn)的程度市場力變革的能力改進(jìn)的可能性重要程度高

有戰(zhàn)略意義低

支持性的戰(zhàn)術(shù)層面的低關(guān)注的重點(diǎn)觀察并及時改進(jìn)忽略外包策略規(guī)劃中央廚房制造倉儲物流店面運(yùn)營餐飲產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)品牌推廣2.快餐中央廚房制造1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)3.供應(yīng)鏈4.店面運(yùn)營A.戰(zhàn)略規(guī)劃B.業(yè)績考核D.人力資源管理C.資金管理業(yè)務(wù)流程管理支持流程基于價(jià)值鏈的分析，確定對于戰(zhàn)略運(yùn)營改善的核心流程重要性排序

按照核心流程重要性排序，從流程層級的角度，可以分為一級流程、二級流程、三級流程第二級流程行動1第三/四級流程一級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6對關(guān)鍵流程進(jìn)行分析診斷，確保關(guān)鍵流程能夠創(chuàng)造價(jià)值，優(yōu)化決策方式和流程核心人才培養(yǎng)方案擬定、初審實(shí)施培養(yǎng)方案實(shí)施培養(yǎng)方案階段考核方案報(bào)審簽字確認(rèn)NY本年度集團(tuán)HR戰(zhàn)略通過考核N實(shí)施培養(yǎng)方案實(shí)施培養(yǎng)方案最終考核通過考核NNGY進(jìn)入核心人才庫的儲藏人員庫退出核心人才庫業(yè)務(wù)流程中的活動是否按照自然順序進(jìn)行是否滿足“完整任務(wù)〞；盡可能使同一個人完成一項(xiàng)完整的工作活動是否對內(nèi)部、外部客戶增值工作過程中的非工作時間以及檢查和控制是否被減少決策點(diǎn)是否盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出部門之間的溝通、決策是否已經(jīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行在工作過程中交接的次數(shù)能否盡量減少聯(lián)系設(shè)計(jì)原那么診斷流程Rethink WHYReconfigureWHATReassignWHORe-sequenceWHENRelocateWHERERetool HOWReduce HOWMUCH應(yīng)用7R原那么思考流程核心人才的培養(yǎng)流程描述現(xiàn)有流程流程的改進(jìn)方案本年度集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定到達(dá)評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入人才庫實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃制定調(diào)整能力發(fā)展計(jì)劃進(jìn)度OK？N調(diào)配核心人員適合的時機(jī)？Y上司進(jìn)行月度輔導(dǎo),再上級進(jìn)行季度評估進(jìn)行任務(wù)或崗位調(diào)整評估YN新上級交接核心人員的開展檔案本年度核心人才庫的回顧明確核心人才的標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行能力評估在流程草圖階段的流程例如

事業(yè)部總經(jīng)理依據(jù)提出整理分析選擇審核決策實(shí)施監(jiān)督事業(yè)部職能部門經(jīng)理行政人事部

(人力資源開展中心)現(xiàn)狀：本部門內(nèi)某職位(可能)空缺；提議部門崗位編制草案年度人力資源方案；部門崗位編制提出人力資源需求提出崗位說明書之外的人員要求*細(xì)化調(diào)整崗位說明書中的人員資歷要求推薦人選分析現(xiàn)有人力資源狀況，選擇

候選人獲得渠道外部招聘內(nèi)部流動(見晉升/換崗流程)初試篩選主持復(fù)試選定最終人選批準(zhǔn)并發(fā)布任命1)對所有落選人員給予及時的

書面反響意見**辦理錄用手續(xù)，相關(guān)資料歸檔，組織導(dǎo)向性培訓(xùn)安排部門報(bào)到及專業(yè)培訓(xùn)**包括管理技能、管理風(fēng)格及個性等方面的內(nèi)容**對所有落選人員要由人力資源部給予書面答復(fù)，并將其應(yīng)聘材料歸檔以供今后其它職位錄用考慮1)如涉及職能部門副職，那么最終任命要報(bào)管委會批準(zhǔn)通過未

通

過通過未通過上報(bào)組織試用期考察對該人員進(jìn)行試用期考察薪酬體系我們將從競爭市場、財(cái)務(wù)、管理、員工、及環(huán)境等六個視角全面審視貴公司包括內(nèi)在和外在報(bào)酬在內(nèi)的整體薪酬體系的狀況和亟待解決的問題，真功夫集團(tuán)將根據(jù)審計(jì)的結(jié)果確定下一階段的工作方向和方法。首先，我們將運(yùn)用ABC的職位評估工具對標(biāo)桿職位〔50個〕進(jìn)行評估。標(biāo)準(zhǔn)職位外的其余職位不在本工程分析范圍內(nèi)，將以插入法進(jìn)行職位評價(jià)。在職位評估前，我們需要組織熟悉各職位的部門負(fù)責(zé)人或高層人員組成職位專家委員會，我們將以培訓(xùn)課程結(jié)合討論的形式與專家委員會共同評估標(biāo)準(zhǔn)職位。非標(biāo)桿職位的評估將由貴公司工程小組以插入法來進(jìn)行。職等架構(gòu)需經(jīng)呈報(bào)并獲得高層審核和同意第二，根據(jù)真功夫特點(diǎn)建立基于職位的固薪體系；設(shè)計(jì)固薪年度調(diào)薪和晉升調(diào)薪的的方案；第三，設(shè)計(jì)員工年度浮動薪酬方案，將公司業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤，并表達(dá)業(yè)績差異；并建立薪酬本錢預(yù)算與預(yù)警機(jī)制；最后，我們將指導(dǎo)貴單位撰寫薪酬制度，并對結(jié)果進(jìn)行審核和質(zhì)量把關(guān)。工作步驟五、薪酬體系與鼓勵制度〔第一、二階段〕第一階段成果：?真功夫薪酬審計(jì)報(bào)告?第二階段成果：?真功夫職等架構(gòu)??真功夫職位評估研討會培訓(xùn)材料??真功夫固定薪酬方案??真功夫員工浮動薪酬方案??真功夫薪酬管理手冊?交付成果訪談參考最佳實(shí)踐資料內(nèi)部研討會預(yù)期成果從6個視角進(jìn)行薪酬審計(jì)，對現(xiàn)狀做出評估，并作為制定薪酬策略和架構(gòu)體系的事實(shí)依據(jù)固定薪資市場比對公司：高科技產(chǎn)品、技術(shù)或人才可相互交流之外商公司固定薪資市場定位：中層及高層主管P25基層主管及以下研發(fā)及銷售P50制造及后勤P25薪資結(jié)構(gòu)：研發(fā)與營銷同一薪資結(jié)構(gòu)，其它人員同一薪資結(jié)構(gòu)敘薪與調(diào)薪：反映個人能力與績效表現(xiàn)，差異為優(yōu)秀員工為一般員工的2-3倍基于薪酬六個視角的審計(jì)，確定公司針對不同職位類別的整體獎酬策略建立專業(yè)與管理雙軌通道，及能力制度：鼓勵員工自我能力開展專業(yè)知識技能學(xué)習(xí)：對新員工進(jìn)行現(xiàn)有工作培訓(xùn)與針對高潛力員工培訓(xùn)公司未來所需知識與技能主管培育方案：針對高潛力主管管理能力提升獎勵與肯定表現(xiàn)優(yōu)異之員工或團(tuán)隊(duì)，如超級業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獎或最正確客服獎實(shí)時溝通、口頭表揚(yáng)或書面獎勵年終獎金：過去一年績效表現(xiàn),差異為優(yōu)秀員工是一般員工的2-3倍新產(chǎn)品銷售獎金：針對團(tuán)隊(duì)和個人的獎勵新產(chǎn)品銷售以達(dá)公司營運(yùn)目標(biāo)高管股票紅利：反映個人能力與過去一年績效表現(xiàn)非物質(zhì)性的獎勵固定薪資學(xué)習(xí)和成長變動獎金 獎酬策略1.標(biāo)竿世界級企業(yè)獎酬最正確典范，并重視市場競爭力2.強(qiáng)化獎酬差異程度3.獎勵能力展現(xiàn)與績效結(jié)果達(dá)成4.學(xué)習(xí)成長是獎酬重要一局部全薪市場定位：中層及高層主管P90研發(fā)及銷售基層主管及以下P75制造及后勤基層主管及以下P50全薪差異化程度：優(yōu)異員工為一般員工的2-2.5倍職位評估與固薪設(shè)計(jì)的連接：基于職等架構(gòu)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)，“以崗定級，以級定薪〞，提供多軌晉升通道，認(rèn)可職位價(jià)值和個人能力職等MPAO職級管理平臺事業(yè)部公司職等職級業(yè)務(wù)支持職等職級

職等職級工人組織22M8董事會主席

22

22

22

21M7CEO

21

21

21

20總裁總裁

20

20

20

19M6副總裁

19

19

19

18總監(jiān)

總經(jīng)理

18

18

18

17M5副總監(jiān)部長總經(jīng)理17

17

17

16

16P5首席XX師高級專家16

16

15M4高級經(jīng)理高級經(jīng)理部長1515

15

1414P4高級XX師高級專員14

14

13M3經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理1313

13

1212P3主任XX師主任專員12

12

11M2高級主管高級主管高級主管1111

11

O5

首席技師

高級作業(yè)長1010P2XX師專員10

109M1主管主管主管99

A3高級文員988P1助理XX師助理88O4高級技師作業(yè)長7

7776

6

6A2文員6O3技師班長5

5

554

4

4A14O2技工組長3

3

332

2

2

2O1工人

1

1

1

1固薪調(diào)薪原那么：模擬學(xué)習(xí)曲線，業(yè)績導(dǎo)向調(diào)薪原那么業(yè)績表現(xiàn)工作職級在該職級的時間決定調(diào)薪幅度的因素原理調(diào)薪頻率業(yè)績優(yōu)秀：6個月調(diào)薪；業(yè)績中等：12個月調(diào)薪；業(yè)績差：凍結(jié)，直到業(yè)績改善依據(jù)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，在職級早期薪酬增長較快，隨著技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的穩(wěn)定薪酬增長變得緩慢，接近市場增長水平制定2-3年調(diào)薪方案為了工資本錢在可控范圍內(nèi)，每位員工應(yīng)有一個長期的工資方案，經(jīng)理應(yīng)為員工預(yù)測今后2-3年的增長變化業(yè)績考核為優(yōu)業(yè)績考核為中業(yè)績考核為差最大值最小值在該職級的年份固定薪酬調(diào)薪曲線固定薪酬8

年5

年舉例：5-8曲線薪酬和鼓勵體系應(yīng)與企業(yè)的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)文化相一致，作為一種策略性的工具被運(yùn)用以到達(dá)吸引、保存和鼓勵人才的成效。薪酬和鼓勵體系根本原那么應(yīng)保持外部的競爭性和內(nèi)部的公正性。策略性的鼓勵體系有四大類:基于傳統(tǒng)職級的薪酬體系(joballocationtoasalarygrade)基于個人能力的薪酬體系(individualbasepaypositioning)基于個人績效結(jié)果的薪酬體系(payforperformance)基于企業(yè)績效結(jié)果的薪酬體系(profitsharing)企業(yè)在不同的階段／行業(yè)，以及為了到達(dá)不同的目的，可以采用不同的薪酬體系或組合運(yùn)用。薪酬和鼓勵體系薪酬組成的不同局部表揚(yáng)內(nèi)在的獎酬評獎鼓勵員工關(guān)注重點(diǎn)長期鼓勵鼓勵員工關(guān)注中長期目標(biāo)變動鼓勵基于(短期)績效的獎酬工資基于職位的獎酬福利平安保證特殊薪酬獎勵薪酬固定薪酬薪酬和鼓勵體系應(yīng)被作為一種策略性的工具被運(yùn)用以到達(dá)吸引、保存和鼓勵人才的成效。

最重要其次重要不重要根據(jù)針對不同人才策略類型進(jìn)行整體薪酬與福利對接模型設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡原那么假設(shè)員工收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào)假設(shè)一次調(diào)整不能使某員工工資到達(dá)最小值，實(shí)行6個月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)員工收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，那么根據(jù)具體情況不變或微調(diào)假設(shè)員工收入高于薪資區(qū)間的最大值，原那么上不降低目前薪資，或給予1～2年的保護(hù)期。薪酬體系與鼓勵制度市場定位基層職位〔職級3－9〕：市場25分位左右；主管層職位〔職級10－12〕：市場25分位－50分位之間；經(jīng)理層職位〔職級13-17〕：市場50分位之間；高層管理職位〔職級18-21〕：市場50-75分位之間；到位時間第一年到位方案的特點(diǎn)力求在較短時間內(nèi)〔2003年即實(shí)現(xiàn)〕提高到市場競爭力水平，此方案有利于配合XX公司的業(yè)務(wù)快速開展，但人工總本錢的投入較高；人工本錢估算2003年1.73億2004年2.07億薪酬方案一的特點(diǎn)和本錢估算薪酬方案二的特點(diǎn)和本錢估算......基于績效管理系統(tǒng)，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例。運(yùn)用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標(biāo)完成情況確定。個人績效綜合績效獎金系數(shù)獎金比例標(biāo)準(zhǔn)部門績效適用獎金比例獎金水平薪酬體系與鼓勵制度公司績效門檻值目標(biāo)值最正確值獎金標(biāo)準(zhǔn)〔獎金水平的系數(shù)〕0.52.51.0變動收入與績效的關(guān)系確定基于各個層級的切實(shí)可行的鼓勵體系以績定獎，突出奉獻(xiàn);充分浮動，拉開差距以預(yù)先確定的績效指標(biāo)和目標(biāo)值〔門檻值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值〕為前提以團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個人對團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)確定個人獎金突出高績效和低績效間的差距以團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個人對團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)確定個人獎金高績效〔A〕與低績效〔C)獎金差距為4倍績效等級獎金系數(shù)企業(yè)部門個人子公司總裁及企業(yè)高層70%30%部門第一負(fù)責(zé)人部門副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理員工子公司總經(jīng)理40%60%20%40%40%10%30%60%20%子公司部門子公司個人80%子公司副總／總監(jiān)30%70%子公司部門負(fù)責(zé)人60%40%三四四三短期績效獎金方案例如階段三：設(shè)計(jì)長期鼓勵方案在這一階段中，我們將對貴公司的長期鼓勵方案進(jìn)行具體設(shè)計(jì)，方法如下：方案設(shè)計(jì)我們將參考市場的一般專業(yè)做法，并結(jié)合貴公司的特點(diǎn)、其績效管理系統(tǒng)及它的評分方法，對貴公司的長期激勵計(jì)劃的條款進(jìn)行設(shè)計(jì)，其中包括：參與該項(xiàng)計(jì)劃的員工類型和人數(shù)授予頻率、授予數(shù)支付方法公司對本計(jì)劃的要求或限制財(cái)務(wù)控制分析及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)員工稅收等我們將與貴公司的項(xiàng)目小組共同討論建議的方案，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。訪談內(nèi)部研討會長期激勵溝通與培訓(xùn)材料《長期激勵方案與手冊》工作步驟工作方法交付成果授予范圍法律法規(guī)公司的財(cái)務(wù)狀況績效考核和授予時間安排行業(yè)特點(diǎn)和競爭因素企業(yè)薪酬文化方案的未來開展和可伸縮性鼓勵機(jī)制方案12345678時間進(jìn)度安排長期鼓勵機(jī)制方案選擇需要考慮八個主要因素長期鼓勵機(jī)制方案的選擇幾種主要的長期鼓勵方案員工股票方案“薪酬性的〞“非薪酬性的〞股票期權(quán)/股票增值權(quán)績效股方案基于績效標(biāo)準(zhǔn)在一定期間獲得股票〔如每股收益率、凈資產(chǎn)收益率〕限制性股票授予股票，但基于效勞年限在英國較普遍使用一般僅授予高層不太普遍僅授予最高管理層股票儲蓄/購股方案讓員工將局部的薪酬以低于市場的價(jià)格購置公司股票美國較普遍在香港上市的公司中不太普遍股票期權(quán) 在一定期間內(nèi)以授予日確定的價(jià)格購置股票的權(quán)利股票增值權(quán) 以現(xiàn)金的形式獲得股價(jià)上升收益的權(quán)利最普遍典型的高層薪酬工具長期鼓勵機(jī)制的主要模式長期鼓勵方式股票模式期權(quán)模式虛擬股票購置方案股票期權(quán)方案真實(shí)股票模式虛擬期權(quán)方案績效單元績效股票股票增值權(quán)(SAR)股票購置直接股票授讓股票購置職工購股安排股票分紅方案長期鼓勵方案利潤分享方案限制性股票長期鼓勵機(jī)制主要由股票和期權(quán)兩種模式構(gòu)成。六、績效管理體系績效管理體系：ABC將從三個方面，包括績效管理的系統(tǒng)性、實(shí)施管理、配套制度和執(zhí)行力對現(xiàn)狀進(jìn)行審計(jì)和評價(jià)，真功夫?qū)⒏鶕?jù)審計(jì)的結(jié)果確定下一階段的工作方向和方法。在工程的第二階段：首先，我們將組織總部關(guān)鍵部門和試點(diǎn)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理人員運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)分解，并共同設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)。其中ABC負(fù)責(zé)通過研討會向試點(diǎn)部門介紹完整的績效管理概念和框架，試點(diǎn)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)指標(biāo)初稿，ABC審核和提供改進(jìn)建議。其次，ABC將設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，包括以下內(nèi)容：績效管理系統(tǒng)的流程、方法和各步驟培訓(xùn)內(nèi)容績效管理的評估內(nèi)容根本框架確定標(biāo)準(zhǔn)職位績效評估內(nèi)容和重要性排序建議績效方案和評估表格最后，我們將提供績效管理手冊模版，指導(dǎo)貴單位撰寫績效管理制度，并對結(jié)果進(jìn)行審核和質(zhì)量把關(guān)。工作步驟第一階段成果：《績效管理審計(jì)報(bào)告》第二階段成果：績效管理系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括：績效管理框架、原則、流程（初稿）、方法和步驟運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)分解的方法總部和一個試點(diǎn)二級單位標(biāo)準(zhǔn)職位的績效管理指標(biāo)以及指標(biāo)重要性排序建議績效管理相關(guān)表格績效管理手冊交付成果訪談參考最正確實(shí)踐資料內(nèi)部研討會工作方法績效管理審計(jì)評估要素2.績效管理實(shí)施管理1.績效管理的系統(tǒng)性3.配套制度和執(zhí)行力1.1組織的職責(zé)分工1.2集團(tuán)管理整合性2.1績效目標(biāo)的設(shè)定2.2績效監(jiān)控與指導(dǎo)2.3績效評價(jià)與溝通2.4績效結(jié)果的運(yùn)用3.1配套制度完整性3.2管理者執(zhí)行能力績效管理體系公司目標(biāo)&行動方案部門目標(biāo)&行動方案戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價(jià)值?核心能力?經(jīng)營方案及預(yù)算?人力方案績效指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反響?自律?更新及修改目標(biāo)績效評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價(jià)反響渠道?潛質(zhì)評估績效回報(bào)?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任方案招聘績效方案??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人開展方案?潛能開掘方案?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)績效管理體系是一個循環(huán)，其外在表現(xiàn)形式為SDDP以及10項(xiàng)工具績效管理流程可以由多種方式建立，而ABC認(rèn)為它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我改進(jìn)的一個循環(huán)的流程。3部門績效管理DDP

績效管理的流程框架——SDDP產(chǎn)業(yè)集團(tuán)C產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

B

1

績效管理BDP，分解到產(chǎn)品平臺2

產(chǎn)品平臺BDP，分解到事業(yè)部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

A部門、團(tuán)隊(duì)與個人集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)BSC事業(yè)部

C事業(yè)部

B事業(yè)部

A部門4個人績效管理PDPBSC部門及個人績效目標(biāo)向上承接營運(yùn)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行3.公司BSC成績單：年度關(guān)鍵驅(qū)動因素及衡量指標(biāo)4.部門BSC成績單：部門主管個人績效管理開展方案1.中、長期策略規(guī)劃5.員工個人績效管理開展方案2.公司策略藍(lán)圖部門目標(biāo)承接自公司關(guān)鍵驅(qū)動因素，

部門年度績效目標(biāo)再與部門年度目標(biāo)聯(lián)結(jié)，

確保個人績效達(dá)成，可協(xié)助公司整體目標(biāo)的達(dá)成公司層級平衡計(jì)分卡：明確年度驅(qū)動因素與關(guān)鍵衡量指標(biāo)部門層級平衡計(jì)分卡XX集團(tuán)采購部2005年平衡計(jì)分卡評估目標(biāo)類別評估指標(biāo)年度目標(biāo)評估頻率權(quán)重系數(shù)計(jì)算方法/簡要說明評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源5分4分3分2分1分財(cái)務(wù)類產(chǎn)品調(diào)整對利潤的貢獻(xiàn)平方效益>70元季度30%毛利額/經(jīng)營面積(自營面積)75元以上（75，72]（72，70]（70，68]（68，65]財(cái)務(wù)部流程類建立統(tǒng)一的采購中心完成情況按計(jì)劃要求完成年度30%廣州、深圳區(qū)域所有門店完成五個統(tǒng)一7月31日前完成8月31日前完成9月30日前完成10月31日前完成11月30日前完成主管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率≥0.80年度5%月產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=月銷售成本/（月初存貨總量+月末存貨總量）/2

年度產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=12個月產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率之和/12[0.81,0.805](0.805,0.80]0.8(0.80,0.79](0.79,0.77]財(cái)務(wù)部及時到貨率≥98%