第十一章分銷渠道策略

第十章分銷策略主講：周曄第一節(jié)分銷渠道的職能與類型第二節(jié)中間商的類型第三節(jié)分銷渠道策略第一節(jié)分銷渠道的職能與類型一、分銷渠道的含義與職能（一）含義：所謂分銷渠道也叫“銷售渠道”或“通路”，指產(chǎn)品從制造商流向最終消費者或組織用戶過程中所經(jīng)歷的由組織人員或組織組成的通路或途徑，通常包括制造商、最終消費者以及任何中間商（批發(fā)商和零售商）。營銷渠道是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人。分銷渠道成員的活動主要包括實體轉(zhuǎn)移、所有權(quán)、促銷、談判、資金、風(fēng)險、訂貨和付款和市場信息等。分銷渠道能夠提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的交易成本。分析：借助于分銷商，整個系統(tǒng)的交易次數(shù)由9次減少到6次，可見利用中間商是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一個重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)聯(lián)系次數(shù)

M*C=3*3=9(b)聯(lián)系次數(shù)

M+C=3+3=6M=制造商C=顧客D=分銷商1214356789234562、分銷渠道的特征： （1）分銷渠道的起點是企業(yè)，終點是消費者或用戶。這反映了某一特定產(chǎn)品價值實現(xiàn)的全過程所經(jīng)由的通道。 （2）第二分銷渠道是由一系列參加產(chǎn)品流通過程的、相互依存的、具有一定目標(biāo)的各類型機(jī)構(gòu)結(jié)合起來的網(wǎng)絡(luò)體系。 （3）在分銷渠道，產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費者領(lǐng)域的前提是所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，并且所有權(quán)至少轉(zhuǎn)移一次。(二)分銷渠道的職能分銷渠道消除了產(chǎn)品服務(wù)與消費者之間在時間、地點和所有權(quán)上的差距。這一過程中，需要各方共同努力完成產(chǎn)品的一系列價值創(chuàng)造活動，形成產(chǎn)品的形式效用、所有權(quán)效用、時間效用和地點效用。（1）市場調(diào)研。（2）促銷。（3）接洽。（4）調(diào)整。（5）談判。（6）物流。（7）財務(wù)、融資、收付貸款等。（8）風(fēng)險承擔(dān)。二、分銷渠道的層次（一）分銷渠道的長度產(chǎn)品從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程中，任何一個對產(chǎn)品擁有所有權(quán)或負(fù)有經(jīng)銷責(zé)任的機(jī)構(gòu)，就叫做一個層級。渠道層次的數(shù)量即為渠道的長度。1.直接分銷指使用零級渠道，即生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接賣給消費者或用戶，不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)。2.間接分銷指使用一級以上的渠道，即商品從生產(chǎn)者流向消費者或用戶的過程中至少經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)。生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費者消費者消費者消費者消費者零售商零售商零售商零售商批發(fā)商代理商批發(fā)商代理商零級渠道一階渠道二階渠道三階渠道消費品分銷渠道四階渠道（二）分銷渠道的寬度 分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環(huán)節(jié)上使用同種類型中間商數(shù)目的多少。密集分銷選擇分銷獨家分銷分銷渠道的寬與窄一些日用小商品，生活必需品（如糖果、餅干、牙膏、肥皂、香煙、通用小工具等）和工業(yè)品中的通用機(jī)具多采用寬渠道的密集分配；消費品中的選購品（如時裝、鞋帽、家用電器等）獨家分銷在許多情況下是由于產(chǎn)品的特異性（如專利技術(shù)、專門用戶、牌號優(yōu)勢等）所造成超市便利店雜貨店加油站報刊亭快餐店等生產(chǎn)者消費者寬渠道：生產(chǎn)者在每一層級上選擇許多中間商推銷商品。如圖：飲料窄渠道：生產(chǎn)者在中間環(huán)節(jié)上只選擇一家中間商為之推銷商品。如勞力士手表制造商某珠寶店消費者分銷渠道的類型按有無中間商直接渠道間接渠道按渠道層次按渠道中間環(huán)節(jié)中間商數(shù)目長渠道短渠道寬渠道窄渠道三、分銷渠道新的發(fā)展形式（一）垂直營銷系統(tǒng)亦稱垂直分銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。某個渠道成員擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)，或者渠道成員之間是一種特約代營關(guān)系；或者這個渠道成員擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)；或者這個渠道成員擁有相當(dāng)實力，其他成員愿意合作。支配者可是制造商、批發(fā)商或零售商。有以下三種類型：公司型、契約型和管理型。（二）水平分銷系統(tǒng)指兩個或兩個以上相互無關(guān)聯(lián)的企業(yè)自愿組成短期或長期聯(lián)系關(guān)系，共同開拓新出現(xiàn)的市場營銷機(jī)會。（三）混合營銷系統(tǒng)當(dāng)一個企業(yè)建立兩個或兩個以上的分銷渠道為某個或多個消費者細(xì)分市場服務(wù)時，產(chǎn)生了混合營銷系統(tǒng)。家電廠商營銷共同體風(fēng)行

引發(fā)第四次渠道革命

繼格力與各區(qū)域經(jīng)銷商合資組建銷售公司，并闖出一番驕人業(yè)績以后，近年來，美的、志高等空調(diào)企業(yè)也紛紛組建區(qū)域股份制銷售公司，這股廠商結(jié)盟，打造營銷共同體的風(fēng)氣正愈演愈烈。日前，格蘭仕一年一度的中國市場年會上也傳出消息：2007年，格蘭仕在中國市場將全面推進(jìn)以合資控股銷售子公司為主的營銷模式。子公司由格蘭仕和各地的商家共同參股注冊，擔(dān)綱總經(jīng)理職務(wù)的有兩類人：一類是由當(dāng)?shù)厣碳彝婆e的代表，一類是從格蘭仕營銷精英中選拔出來的代表。

格蘭仕電器中國市場銷售公司總經(jīng)理韓偉透露，格蘭仕其實于2006年初已開始在中國市場嘗試合資控股子公司的模式，到今年，傳統(tǒng)的營銷中心和辦事處管理模式將徹底退出格蘭仕的中國市場。

分銷渠道持續(xù)演變

從上個世紀(jì)中后期興起的企業(yè)自建專賣店風(fēng)潮，到新世紀(jì)前夕以國美、蘇寧、永樂、大中為代表的具有巨大銷售能力的超級家電連鎖異軍突起，中國家電銷售渠道發(fā)生了“結(jié)構(gòu)性”劇變。家電傳統(tǒng)的代理、分銷渠道模式受到新興超級連鎖的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。這個階段的渠道變革，被分別看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引發(fā)家電產(chǎn)業(yè)鏈（原材料采購、品牌營銷、技術(shù)研發(fā)、渠道銷售等）的劇烈振蕩。

在經(jīng)歷了依賴連鎖之后，05、06年的家電廠商在渠道布局上暗露回歸之勢。以一批綜合家電廠家自建渠道為前奏，家電業(yè)第三次渠道革命席卷而來。

在眾多廠家朝自建渠道的方向突圍時，時下一批以空調(diào)、小家電為代表的家電企業(yè)又開始了大規(guī)模的合資控股銷售公司運作，尋求與全國優(yōu)秀渠道商的深度聯(lián)盟。除此前已運行較為成熟的格力外，美的、格蘭仕、志高等企業(yè)也紛紛開始實施新一輪的渠道拓展策略。他們對格力模式進(jìn)行了改造，共同出資與各地的主流家電商家進(jìn)行合作、整編商家的銷售網(wǎng)絡(luò)和體系，建立區(qū)域銷售公司，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌鐾卣埂Ｆ渲幸愿裉m仕的推進(jìn)最為迅速，其在集團(tuán)層面上成立了營運部及業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)推動了區(qū)域銷售公司的“燎原”。據(jù)透露，目前其已成立52家銷售子公司，其中四川、河北、福建等地均屬于合資控股公司。

合資控股推動“合贏”

有關(guān)行業(yè)營銷研究學(xué)者認(rèn)為，由原來的營銷中心到現(xiàn)在的子公司，變革的核心就是建立了利益、責(zé)任相制衡的制度管理體系。廠商之間，不是簡單的產(chǎn)品代理貿(mào)易關(guān)系，而是融會貫通的聯(lián)盟伙伴，在管理上、運作上、信息數(shù)據(jù)上進(jìn)行密切的交流，其最終的結(jié)果就是有利于將廠家在市場上單打獨斗，變?yōu)閿?shù)十家企業(yè)合力協(xié)同作戰(zhàn)，把各種資源的效率發(fā)揮到最大化。

格蘭仕河北銷售子公司總經(jīng)理史泉表示，合資公司這種渠道模式，真正解決了廠商風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的問題，無論是廠家還是商家，不是將對方作為利益獲得的工具，而是同為品牌組織中的一員，這對促進(jìn)各地市場的深度分銷尤為有效。據(jù)介紹，史泉原來是格蘭仕在保定的一個空調(diào)經(jīng)銷商，2005年的銷售額僅為500萬元；與格蘭仕合作成立河北保定銷售公司后，2006年銷售規(guī)模迅速放大到1億多元。

對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家電企業(yè)在分銷渠道操作模式上的變化，折射出我國家電企業(yè)發(fā)展的成熟與睿智，因為建立區(qū)域股份銷售公司的家電企業(yè)，并沒有停止與連鎖賣場的合作。相反，他們?nèi)孕枰柚B鎖賣場推動企業(yè)品牌傳播、中高端產(chǎn)品推廣、快速消化帶來的規(guī)模上量等諸多優(yōu)勢，彌補(bǔ)區(qū)域銷售公司對于一二級市場終端消費拉力弱的劣勢。

具有10多年家電經(jīng)營經(jīng)驗的浙江卓誠數(shù)碼電器有限公司總經(jīng)理葉良柱則稱，“廠商共同體”凸顯的營銷變革，對引領(lǐng)行業(yè)良性發(fā)展作用巨大，勢必將從以往的“以產(chǎn)品為中心”的營銷模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變，真正推進(jìn)整個行業(yè)的精耕細(xì)作，并將引發(fā)家電業(yè)的“第四次渠道革命”。第二節(jié)分銷渠道的中間商一、中間商的基本內(nèi)涵1、中間商的概念中間商是指在企業(yè)與消費者之間，專門從事產(chǎn)品流通活動的經(jīng)濟(jì)組織或個人，或者說式企業(yè)向消費者出售產(chǎn)品的中間機(jī)構(gòu)。

2、中間商的作用（1）提高產(chǎn)品流通效率（2）調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費之間的矛盾（3）有效分擔(dān)企業(yè)的市場營銷職能二、批發(fā)與批發(fā)商1、批發(fā)的內(nèi)涵：批發(fā)是指將商品出售給除最終消費者以外的購買者的銷售活動。批發(fā)商是指主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)、為最終消費者以外的購買者服務(wù)的商業(yè)機(jī)構(gòu)或個人。2、批發(fā)的特點 （1）交易對象不同。 （2）流通過程不同。 （3）反映的經(jīng)濟(jì)關(guān)系不同。 （4）交易的數(shù)量不同。 （5）設(shè)立網(wǎng)點不同。（2）經(jīng)紀(jì)人和代理商指不擁有商品所有權(quán)，通過促成買賣雙方達(dá)成交易，從中獲取傭金的商人。3、批發(fā)商主要有三種類型：（1）商人批發(fā)商指獨立從事批發(fā)業(yè)務(wù)并對所經(jīng)營的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商。它是批發(fā)商的主要類型。商人批發(fā)商分為完全服務(wù)批發(fā)商和有限服務(wù)批發(fā)商。廣東科龍電器股份有限公司是中國目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，電冰箱年產(chǎn)達(dá)800萬臺，空調(diào)年產(chǎn)400萬臺，在國內(nèi)冰箱及空調(diào)市場均占有重要地位，特別是冰箱市場的占有率連續(xù)十年全國第一。為了保有自己的市場占有率，科龍在全國建立了若干個自己的銷售機(jī)構(gòu)。（3）制造商及零售商的分店和銷售辦事處二、零售與零售商零售是指將商品出售給最終消費者以滿足其生活消費需要的銷售活動。零售商是指主要從事零售業(yè)務(wù)、為最終消費者服務(wù)的商業(yè)機(jī)構(gòu)或個人。（一）零售商業(yè)革命零售業(yè)隨著營銷環(huán)境和消費者需求、購買模式的變化，發(fā)生了五次革命：第一次革命：百貨商店的出現(xiàn)第二次革命：連鎖商店的產(chǎn)生第三次革命：自選商場的出現(xiàn)第四次革命：購物中心的產(chǎn)生第五次革命：網(wǎng)上營銷的產(chǎn)生購物中心最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家，約有100年的歷史。嚴(yán)格意義上講，占地面積小于１0萬平方米的，叫做購物中心，大于這個數(shù)字的且業(yè)態(tài)復(fù)合度高的又可稱作摩爾（MALL）。而大于20萬平方米的，可叫做超級摩爾購物中心（SUPER

MALL）。Mall全稱ShoppingMall，音譯“摩爾”或“銷品貿(mào)”，意為大型購物中心，是商業(yè)不同業(yè)態(tài)、業(yè)種、功能在一定空間構(gòu)成的集合體。在國外，以美國為例，“MALL”已占據(jù)了商業(yè)領(lǐng)域50％以上的份額。全球最大的“MALL”加拿大“西愛民頓”年營業(yè)額達(dá)28.8億美元。購物中心的特征：（1）購物中心的策劃、建立、經(jīng)營都在統(tǒng)一的組織體系下運作，擁有一致的對外商業(yè)形象；但是購物中心內(nèi)的單體可以自己經(jīng)營產(chǎn)品，形成自己的經(jīng)營風(fēng)格。（2）統(tǒng)一管理，分散經(jīng)營。適應(yīng)管理的需要，產(chǎn)權(quán)要求統(tǒng)一，不可分割。（3）擁有良好的購物環(huán)境，尊重顧客的選擇權(quán)，為顧客提供一次滿足購物的服務(wù)，集購物、休閑、娛樂、飲食等于一體，包括百貨店、大賣場以及眾多專業(yè)連鎖零售店在內(nèi)的超級商業(yè)中心等零售業(yè)態(tài)。（4）擁有足夠數(shù)量的相鄰而又方便的停車場。（5）對創(chuàng)造新商圈或更新地區(qū)有著不可磨滅的貢獻(xiàn)。案例：可口可樂的終端管理促銷活動廣告用品冷飲管理產(chǎn)品陳列零售價格管理品牌/包裝銷貨率產(chǎn)品質(zhì)量

可口可樂把自身圍繞著零售終端的那些可以控制和影響的基礎(chǔ)工作，所建立起來的一系列運作規(guī)范，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和管理考核系統(tǒng)，稱之為“金字塔計劃”。寓意為：成功的銷售，以及成功的銷售人員必須要從基礎(chǔ)的終端執(zhí)行做起，攀登金字塔的峰頂需要腳踏實地一步一步地進(jìn)行?！敖鹱炙媱潯笔强煽诳蓸返匿N售隊伍所運用的一種系統(tǒng)的終端管理模式，被喻為可口可樂制勝終端的營銷“秘笈”。正是這一金字塔計劃，使得其在渠道中能夠長期保持著穩(wěn)定的地位，而不受到零售商的威脅?？煽诳蓸钒?00多年來在業(yè)務(wù)經(jīng)營中被證實是行之有效的各種實踐，通過簡化并濃縮成了“金字塔計劃”的若干模塊。組成“金字塔計劃”的模塊數(shù)量較為復(fù)雜與龐大，為了便于敘述和理解，我們僅就可口可樂的終端管理系統(tǒng)，以及構(gòu)成此系統(tǒng)的8個執(zhí)行要素予以闡釋。案例：可口可樂的終端管理產(chǎn)品質(zhì)量金字塔中最重要的一部分，沒有產(chǎn)品質(zhì)量一切都無從談起。

1.產(chǎn)品周轉(zhuǎn)要堅持“先進(jìn)先出、整潔衛(wèi)生”的原則。2.保證消費者喝到的是最新鮮的產(chǎn)品。3．控制貨齡，經(jīng)常檢查終端的產(chǎn)品貨齡。4．及時更換不良品。鋪貨率

可口可樂認(rèn)為：假如在某一個終端內(nèi)，因為沒有消費者所需要的品牌/包裝產(chǎn)品，在失去這一次銷售機(jī)會的同時也大大降低了消費者對本品牌的忠誠度。因此，鋪貨并隨時隨地向消費者提供他們所需的品牌和包裝是可口可樂公司實現(xiàn)一切市場目標(biāo)的基礎(chǔ)1．開發(fā)新零售商。

2．提高不同包裝產(chǎn)品在同一終端的鋪貨率。

3．提高多種品牌在同一終端的鋪貨率。

品牌/包裝

因為消費者在不同的分銷渠道中，其飲用習(xí)慣和購買心理是不同的。所以可口可樂會根據(jù)不同分銷渠道的特點，以及消費者在渠道的購買特征，來制定在某一特定渠道的品牌/包裝決策?？煽诳蓸丰槍Σ煌那罓顩r，把產(chǎn)品分成三種包裝類別：

1.必備包裝;是指在戰(zhàn)略上該渠道必不可少的包裝。

2.應(yīng)備包裝;在實現(xiàn)了必備包裝的終端上，該售點應(yīng)該出現(xiàn)的其他包裝形式。

3.輔助包裝；只要消費者有需求，并且終端有條件陳列的包裝。案例：可口可樂的終端管理零售價格管理

零售價格管理要使消費者買得起。如果產(chǎn)品的售價太高，鋪貨率低的話，無疑會給競爭對手以可乘之機(jī)。零售價格管理的好，就會給消費者、零售商和供應(yīng)商帶來利益，從而形成良性的業(yè)務(wù)循環(huán)。正是由于“買得起”是可口可樂的基本價格策略，“物超所值”是其價格策略的目標(biāo)。所以可口可樂的銷售人員對終端零售價格的控制是其工作中的重要環(huán)節(jié)。要確保零售價格的穩(wěn)定、統(tǒng)一、具有競爭力，銷售人員要做到：

1．在終端所有售賣的產(chǎn)品，必須要有明顯的價格標(biāo)示。

2．宣傳介紹公司的建議零售價格。

3．及時向銷售主管反映價格問題，并提出建議性的解決辦法。

產(chǎn)品陳列

“沖動性購買”是軟飲料消費的主要特征，所以可口可樂公司的銷售人員就會在產(chǎn)品陳列方面做出最大的努力。在終端，可口可樂產(chǎn)品陳列的8項基本原則如下：

1．同類產(chǎn)品集中擺放。

2．同一品牌垂直陳列，包裝由輕到重。

3．同一包裝平行陳列。

4．中文商標(biāo)面向消費者。

5．產(chǎn)品需陳列在終端最明顯的位置，消費者最易見到的地方。

6．終端內(nèi)，在飲料區(qū)以外至少有一個多點陳列。

7．要有明顯的價格標(biāo)識。

8．做到產(chǎn)品循環(huán)，先進(jìn)先出。過期產(chǎn)品須立即收回。案例：可口可樂的終端管理冷飲設(shè)備

據(jù)專家測定，當(dāng)消費者品嘗到攝氏1—4度的碳酸飲料時，最能體驗到冰涼解渴、美味怡神的最佳口感。更會使消費者對品牌情有獨鐘，并留下良好的品牌印象。為了達(dá)到這一目標(biāo)，可口可樂準(zhǔn)備了多種冷飲設(shè)備供零售商使用，從而確保消費者在終端上購買到冰涼的可口可樂產(chǎn)品。同時針對冷飲設(shè)備的投放和生動化進(jìn)行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化管理。系統(tǒng)、有效的冷飲設(shè)備管理，刺激了消費者的購買需求，并且會增強(qiáng)消費者對可口可樂品牌的忠誠度，最終為可口可樂產(chǎn)品創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績。廣告用品

可口可樂在終端的廣告用品主要包括：商標(biāo)（品牌貼紙）、海報、價格牌、促銷牌、冷飲設(shè)備貼紙，以及餐牌等等。可口可樂要求其銷售人員必須在零售點上充分利用和發(fā)揮廣告用品的作用，并且要遵守以下的原則：

1．商標(biāo)不可以被其他圖案、物品遮蓋或包圍。

2．商標(biāo)不可以歪放，更改或刪減任何部分。

3．公司系列商標(biāo)擺放時要遵守由左到右或由上至下的原則。排放順序依次為“可口可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”、“醒目”、“天與地”等等。

4．廣告用品必須張貼于終端明顯的地方，不可被其他物品遮擋。

5．海報或商標(biāo)貼紙必須貼于視線水平位置，不應(yīng)太高或太低，應(yīng)以不擋住公司產(chǎn)品的高度為準(zhǔn)。

6．及時更換已經(jīng)褪色、損壞或附有舊廣告標(biāo)語的廣告用品。

7．廣告用品應(yīng)附有合適的消費者信息，并且信息內(nèi)容和售點活動及所售產(chǎn)品相一致。

8．各種廣告用品要經(jīng)常保持整齊、清潔。案例：可口可樂的終端管理促銷活動

促銷活動不能取代終端內(nèi)的其他基礎(chǔ)工作（金字塔前七層的工作），而只有其他基礎(chǔ)工作完成的好，才能夠保證促銷活動的順利實施。促銷活動是可口可樂實施“推拉”策略的重要方法之一。可口可樂公司要求銷售人員要幫助零售商把消費者拉到售點內(nèi)，銷售人員在終端內(nèi)執(zhí)行促銷活動時的基本原則是：

1．促銷開始之前：要與終端零售商溝通，并確認(rèn)促銷活動的各項細(xì)節(jié)。

2．促銷活動實施期間：嚴(yán)格按照前七層的要求工作。

3．促銷活動結(jié)束后：評估活動效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

在可口可樂“金字塔計劃”里面的終端執(zhí)行要素（塔基）是由下至上、從重要到次要，從基礎(chǔ)到復(fù)雜排列而成的。所有的這些要素也都是互相關(guān)聯(lián)、相互依存的，銷售人員在工作中只有做好了金字塔下層的工作，那么上層的工作也才會有效果。譬如：產(chǎn)品質(zhì)量不好（金字塔第一層要素），就無法很好地鋪貨（金字塔第二層要素），無法很好地鋪貨，消費者在終端內(nèi)自然也就不會買到適合自己的品牌/包裝（金字塔第三層要素）。而如果金字塔里面的一系列要素沒有認(rèn)真地執(zhí)行，勢必影響到產(chǎn)品在市場上的銷售，也就不能夠給零售商帶來利益。因此，作為制造商在整個渠道中，應(yīng)該做好終端的各個執(zhí)行細(xì)節(jié)，使得終端管理發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，產(chǎn)品得以成功地銷售給消費者，企業(yè)的產(chǎn)品才能夠得到零售商的認(rèn)可，從而提高制造商在整個渠道中的作用。（二）零售業(yè)態(tài)的類型連鎖商店即由同一公司所有，統(tǒng)一經(jīng)營管理，經(jīng)營相同或相似的商品大類，實行集中采購，由兩個或兩個以上分店組成的零售商店。山西康美集團(tuán)是生產(chǎn)方便面、飲料、果糖、餅干、淀粉糖、兒童食品的企業(yè)。一開始，產(chǎn)品銷售采取“一點輻射法”，即企業(yè)把產(chǎn)品直接銷向市場。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)選擇了在全國各地設(shè)立數(shù)十個辦事處、總經(jīng)銷處的“多點輻射法”，并制定了《獎勵用戶方案》，根據(jù)年銷售額的多少確定獎勵等級，極大地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性?？得兰瘓F(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)品特點、市場狀況、渠道成員條件、企業(yè)因素，變“一點輻射法”為“多點輻射法”，采取了廣泛分銷渠道策略，實施了獎勵經(jīng)銷商政策，擴(kuò)大了銷售，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，增加了效益。

問題：①山西康美集團(tuán)在其發(fā)展的前期采用的是直接渠道還是間接渠道？

②山西康美集團(tuán)在其發(fā)展的后期采用的是寬渠道還是窄渠道？Nike在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運動鞋和運動衣：（1）體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。（2）大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克。（3）百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。（4）大型綜合商場，僅銷售折扣款式。（5）耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點是銷售最新款式。（6）工廠的門市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨。

試分析耐克分銷渠道的類型。

娃哈哈：渠道的成功與困惑 娃哈哈公司主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個品種的產(chǎn)品。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。 娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。 娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。

為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會同企業(yè)相關(guān)部門及時解決。娃哈哈全面激勵和獎懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。案例分析：1、娃哈哈為了實現(xiàn)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)管理采取了哪些措施？取得了什么樣的效果？2、你認(rèn)為娃哈哈現(xiàn)有渠道模式的主要問題在什么地方？娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)？（三）直復(fù)營銷直復(fù)營銷是一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應(yīng)和（或）達(dá)成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場營銷體系。傳統(tǒng)營銷是營銷人員將信息傳遞給目標(biāo)顧客，卻無法了解這些信息究竟對目標(biāo)顧客產(chǎn)生了何種影響。直復(fù)營銷中，顧客可通過多種方式將自己的反應(yīng)回復(fù)給直復(fù)營銷人員。直復(fù)營銷是以非個人方式向消費者推銷產(chǎn)品，如電話、電視、目錄、信函等，公司與顧客之間沒有推銷員介入。直復(fù)營銷的方式有：郵購目錄、直接郵寄、電話營銷、電視直復(fù)營銷。第三節(jié)分銷渠道策略一、影響分銷渠道選擇的因素案例：1987年，本田公司作出了一個決定：通過新的銷售網(wǎng)絡(luò)來銷售它的新品牌“雅閣”，而非利用現(xiàn)有的渠道。盡管它花了好幾百萬美元才建立起了這個全新的網(wǎng)絡(luò)，但它已經(jīng)號準(zhǔn)了豪華汽車市場的脈搏——豪華汽車的購買者知道他們購買的是更好的東西，而有別于一般的消費者。1、產(chǎn)品因素（1）產(chǎn)品價值（2）產(chǎn)品的體積和重量

（3）產(chǎn)品的款式（4）產(chǎn)品的易毀性和易腐性（5）產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性（6）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（7）產(chǎn)品的生命周期階段2、市場因素（1）市場類型（2）潛在客戶數(shù)量（3）市場區(qū)域的集中程度（4）購買數(shù)量（5）競爭狀況3、企業(yè)自身因素（1）企業(yè)的規(guī)模和實力（2）企業(yè)的聲譽與市場地位（3）企業(yè)的經(jīng)營管理能力（4）控制渠道的要求4、外界環(huán)境因素（1）經(jīng)濟(jì)形式。（2）國家的有關(guān)法規(guī)二、分銷渠道設(shè)計（一）明確分銷渠道的目標(biāo)（二）選擇渠道的類型企業(yè)在具體選擇中間商時還要考慮以下因素：1、市場覆蓋面。2、中間商的專業(yè)能力3、中間商的信譽。4、中間商的目標(biāo)與要求。（三）選擇分銷渠道成員1、識別和擇定中間商的類型：代理商、工業(yè)品經(jīng)銷商。2、確定分銷密度：密集分銷、選擇分銷、獨家分銷。3、明確渠道成員的權(quán)利和義務(wù)（1）價格方面（2）支付條件及保證（3）地域權(quán)利（4）提供產(chǎn)品方面（5）情報互通。（四）對分銷渠道結(jié)構(gòu)方案的評估對渠道方案評估的標(biāo)準(zhǔn)有四個：（1）經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)指對每一種渠道方案所產(chǎn)生的銷售量和成本進(jìn)行比較。銷售成本銷售量代理商企業(yè)推銷隊伍SB兩種渠道方案的經(jīng)濟(jì)性比較（2）控制性標(biāo)準(zhǔn)指根據(jù)生產(chǎn)者可控制程度對每一種渠道方案進(jìn)行評價。（3）分銷商實力（4）分銷商能力三、分銷渠道的管理（一）選擇渠道成員分銷渠道管理是指生產(chǎn)者選擇、激勵和評估分銷渠道成員，以及對渠道進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)商的年數(shù)經(jīng)營的其他產(chǎn)品成長和盈利紀(jì)錄償付能力合作態(tài)度聲譽其他（二）培訓(xùn)渠道成員（三）激勵渠道成員正面激勵措施：提高讓利幅度、放松信貸條件、提供廣告津貼和商品陳列津貼、給予銷售獎勵等。負(fù)面激勵措施：減少讓利、減少供貨、終止合作關(guān)系等。生產(chǎn)者要避免激勵不足和激勵過分。生產(chǎn)商在處理他與經(jīng)銷商的關(guān)系時，常依不同情況而采取三種方法：1、合作2、合伙。3、分銷規(guī)劃。如通用電氣公司和它的較小獨立經(jīng)銷商密切合作，幫助他們成功地銷售通用電氣公司產(chǎn)品的例子：

80年代末期之前，通用電氣公司的傳統(tǒng)做法是努力地讓銷售渠道進(jìn)足通用公司的電器，公司認(rèn)為進(jìn)貨足的經(jīng)銷商沒有太多的空間來介紹其他品牌，并且會努力推銷通用電氣。為了使經(jīng)銷商進(jìn)貨，通用電氣公司經(jīng)常在經(jīng)銷商訂貨達(dá)到一卡車時提供最低的價格。通用電氣公司最終意識到這種方法造成了許多問題，特別是對那些較小的獨立電器經(jīng)銷商，他們很難承受一個較大的庫存量。而且這些經(jīng)銷商還面對來自較大的多品牌經(jīng)銷商的價格競爭，壓力很大。因此通用公司從經(jīng)銷商滿意和利潤的角度出發(fā)，重新考慮了戰(zhàn)略，并建立了“直接關(guān)系系統(tǒng)”。在這個系統(tǒng)下，通用電氣經(jīng)銷商的存貨中只有供展示用的樣品。他們依賴于一個“實際存貨”來填制定單。經(jīng)銷商可進(jìn)入通用電氣公司每天24小時服務(wù)的訂單處理系統(tǒng)，檢查可提供的型號，然后訂貨，第二天便可發(fā)運。使用直接聯(lián)系系統(tǒng)，經(jīng)銷商還可以得到最好的價格，從通用電氣公司獲得資金融通，并且在最初的90天內(nèi)不必交付利息。經(jīng)銷商獲利于只需付較低存貨成本就可以得到一個較大的實際存貨來滿足顧客的需要。作為交換，經(jīng)銷商必須履行如下義務(wù)：銷售9種主要通用電器產(chǎn)品；50%的銷售額必須出自通用電器產(chǎn)品；開放賬簿以供通用電氣公司查閱；每月通過電子資金轉(zhuǎn)移系統(tǒng)跟通用電氣公司結(jié)一次帳，支付貨款。直接聯(lián)系系統(tǒng)使經(jīng)銷商的利潤飛速上升。通用電氣公司也獲益不淺。它的經(jīng)銷商現(xiàn)在更加負(fù)責(zé)，更加依賴于通用電氣公司，并且新的訂單進(jìn)入系統(tǒng)為通用電氣節(jié)約了大量辦公費用。通用電氣公司現(xiàn)在還知道其產(chǎn)品的確切零售量，這能幫助它更加準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，而不是根據(jù)存貨補(bǔ)充規(guī)則來生產(chǎn)。并且通用電氣公司能夠簡化倉庫設(shè)置，以便在24小時之內(nèi)將電器運往美國90%的地區(qū)。（五）評估渠道成員（1）中間商的渠道營銷能力。（2）中間商的參與熱情。（3）企業(yè)定期對渠道成員的工作進(jìn)行評估具體包括以下內(nèi)容：①檢查每位渠道成員完成的銷售量和利潤額。②查明哪些中間商積極努力推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，哪些不積極。③檢查每位渠道成員同時分銷多少種與本企業(yè)相競爭的產(chǎn)品。④統(tǒng)計每位中間商的平均訂貨量。⑤檢查每位中間商為產(chǎn)品定價的合理程度。⑥檢查每位渠道成員為消費者服務(wù)的態(tài)度和能力，以及他們是否令消費者滿意。⑦計算每位渠道成員的銷量在企業(yè)整個銷量中所占的比重。（四）協(xié)調(diào)與渠道成員的關(guān)系（1）合作（2）合伙（3）分銷規(guī)劃

1.增加或剔除個別渠道成員。2.增加或剔除某些銷售渠道。3.更改整個渠道。（六）渠道的調(diào)整三九企業(yè)集團(tuán)于1992年以南方藥廠經(jīng)貿(mào)部為基礎(chǔ)組建了三九經(jīng)貿(mào)公司，建立了自己的銷售渠道。之后采取參股和控股的辦法兼并了寧波、無錫、長沙等醫(yī)藥公司，建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。又以原三九經(jīng)貿(mào)公司國內(nèi)貿(mào)易部為基礎(chǔ)組建三九商業(yè)連鎖公司，向綜合商社邁進(jìn)。由于建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，使三九集團(tuán)貼近了市場，了解市場，進(jìn)而大大開拓了市場，贏得了市場。1994年,三九集團(tuán)通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的銷售額達(dá)22億元,比其他渠道多1倍。這說明企業(yè)銷售渠道不是固定不變的，而是依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點、規(guī)模、市場情況等因素的變化及時對渠道進(jìn)行調(diào)整。三九集團(tuán)在分銷渠道中，實行以生產(chǎn)企業(yè)為主，工商聯(lián)合的策略，形成了有效的銷售風(fēng)格，擴(kuò)大了銷售，增加了效益。四、沖突管理（一）渠道沖突的分類1、按照渠道成員的關(guān)系類型，分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。2、按其產(chǎn)生的原因分為競爭性沖突和非競爭性沖突。3、按照其顯現(xiàn)程度，分為潛在沖突和現(xiàn)實沖突。（二）渠道沖突的管理1、信息共享2、行業(yè)協(xié)會3、人員互換4、協(xié)商談判格力空調(diào)：離開國美，走自己的路

珠海格力集團(tuán)公司是珠海市目前規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的企業(yè)之一。集團(tuán)擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌于1999年1月和2004年2月被國家工商局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。2003年，格力集團(tuán)共實現(xiàn)營業(yè)收入198.42億元，位列中國企業(yè)500強(qiáng)第88名。集團(tuán)下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有固定資產(chǎn)7.6億元，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬臺（套）的能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國內(nèi)空調(diào)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌在消費者中享有較高的聲譽。據(jù)國家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從1996年起，格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年產(chǎn)銷量、市場占有率均居行業(yè)第一?，F(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國并遠(yuǎn)銷世界100多個國家和地區(qū)。多年以來，格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場占有率。然而近年來，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過多年發(fā)展歷程，已經(jīng)成長為市場上的一支非常重要的力量。其中尤以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的大型專業(yè)家電連鎖企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼。這些超級終端浮出水面，甚至公開和制造企業(yè)“叫板”。自2000年以來，這些大型專業(yè)連鎖企業(yè)開始在全國各大中城市攻城掠地，在整個家電市場中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。2004年2月，成都國美為啟動淡季空調(diào)市場，在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。格力認(rèn)為國美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系，導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法?！案窳芄﹪馈笔录鞒觯挥勺屓寺?lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京家樂福的春蘭空調(diào)大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進(jìn)行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。2004年3月10日，四川格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統(tǒng)一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產(chǎn)品直接在國美銷售，導(dǎo)致這次撤柜的主要原因是與國美在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達(dá)成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經(jīng)不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場的準(zhǔn)備。面對國美的“封殺令”，格力的態(tài)度并沒有退讓。格力空調(diào)北京銷售公司副總經(jīng)理金杰表示：“國美不是格力的關(guān)鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質(zhì)的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經(jīng)理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數(shù)分店有合作，此事對格力空調(diào)的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業(yè)來說，對任何經(jīng)銷商都應(yīng)該是一個態(tài)度，不能因為以大欺小，格力對不同的經(jīng)銷商價格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷售公司主要是為了在各個區(qū)域進(jìn)行市場規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務(wù)取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調(diào)去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續(xù)合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實上，在國美、蘇寧等全國性專業(yè)連鎖企業(yè)勢力逐漸強(qiáng)盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經(jīng)銷網(wǎng)點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進(jìn)入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當(dāng)作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經(jīng)銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經(jīng)銷商利益的方式。以北京地區(qū)為例，格力擁有著1200多家經(jīng)銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業(yè)市場格局的變化，格力的確已經(jīng)意識到原來單純依靠自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展，因此從2001年開始進(jìn)入大賣場，但格力以自有營銷網(wǎng)絡(luò)作為主體的戰(zhàn)略并沒有改變。而在國美方面，國美電器銷售中心副總經(jīng)理何陽青認(rèn)為，格力目前奉行的股份制區(qū)域性銷售公司的“渠道模式”在經(jīng)營思路以及實際操作上與國美的渠道理念是相抵觸的。國美表示，格力的營銷模式是通過中間商的代理，然后國美再從中間商那里購貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷售成本的，因為代理商也要有它的利潤。格力的這種營銷模式直接導(dǎo)致了空調(diào)銷售價格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷的大賣場模式相去甚遠(yuǎn)。國美與制造商一般是簽定全國性的銷售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷售公司的經(jīng)營模式，與格力合作時就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國美的經(jīng)營模式也是不相符合的。思考題：1、格力空調(diào)和國美電器之間的渠道沖突反映了新時期廠商和渠道商之間新型的博弈關(guān)系。你認(rèn)為現(xiàn)在廠商和渠道商之間的力量對比如何？二者之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)如何處理？2、格力空調(diào)現(xiàn)在所采取的渠道策略正確嗎？你認(rèn)為可以從什么方面加以改進(jìn)？在決裂3年后，國美與格力開始修補(bǔ)廠商關(guān)系進(jìn)行區(qū)域合作。但記者昨天在采訪中了解到，由于格力90%以上的產(chǎn)品通過自建的渠道進(jìn)行銷售，其對家電連鎖態(tài)度仍然比較強(qiáng)硬，不太可能全面與家電連鎖合作。

格力日前與國美高調(diào)宣布恢復(fù)合作，國美在廣州市場開始大規(guī)模采購格力空調(diào)產(chǎn)品，同時承諾尊重格力的市場規(guī)則，今后在價格戰(zhàn)中不拿格力開刀。而格力也承諾今后將以優(yōu)惠價格向國美供貨。

記者昨天從國美了解到，目前雙方大規(guī)模采購仍僅限于廣州地區(qū)，在上海、北京等地還是通過格力的代理商進(jìn)行合作。

蘇寧電器人士透露，由于格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強(qiáng)烈的抵觸情緒，目前也僅是通過其代理商合作。對于未來能否恢復(fù)正常廠商關(guān)系，國美與蘇寧人士仍堅稱，格力必須先“自毀渠道”。

國美和格力的對峙局面還要追溯到3年前。2004年3月，國美單方面宣布降價，導(dǎo)致格力與國美產(chǎn)生很大分歧。隨后國美向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫