阿米巴經(jīng)營模式解讀培訓(xùn)講學(xué)

員工素質(zhì)教育訓(xùn)練手冊員工素質(zhì)教育訓(xùn)練手冊家共同學(xué)習(xí)歡迎！與大第一頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)模式企業(yè)(qǐyè)通用課件2018版講師：田文勇第二頁，共102頁。請不要隨意(suíyì)走動(dòng)1,請將響鬧裝置設(shè)置(shèzhì)為振動(dòng)或關(guān)閉狀態(tài)。

第三頁，共102頁。要守紀(jì)律第四頁，共102頁。此刻(cǐkè)打盹，你將做夢；而此刻(cǐkè)學(xué)習(xí)，你將圓夢贏在學(xué)習(xí)(xuéxí)勝在改變第五頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營體系的構(gòu)造(gòuzào)與推行第六頁，共102頁。第一章是管理出了問題還是(háishi)經(jīng)營出了問題？第七頁，共102頁。面對21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征(tèzhēng)（宏觀問題）勞動(dòng)力素質(zhì)的提高“自由化”傾向經(jīng)濟(jì)的富足，更追求精神和享受注重個(gè)性化受尊重需求年輕勞動(dòng)力相對短缺人力成本不斷上升市場環(huán)境人力環(huán)境經(jīng)營課題新技術(shù)新產(chǎn)品個(gè)性化需求增多市場周期節(jié)奏加快風(fēng)險(xiǎn)及不可預(yù)期增加個(gè)性化快節(jié)奏柔性制造與生產(chǎn)率的提高矛盾?單位費(fèi)用成本下降與小批量制造矛盾?組織統(tǒng)一性與個(gè)性化矛盾?競爭增強(qiáng)與大規(guī)模資源投入風(fēng)險(xiǎn)和有限性?研發(fā)成本極高投入與個(gè)性化小規(guī)模矛盾?持續(xù)競爭優(yōu)勢逐漸喪失第八頁，共102頁?！羝髽I(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,往往單個(gè)項(xiàng)目盈利。獎(jiǎng)金也發(fā)了，個(gè)人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；◆企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；◆如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？◆老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少?！艄芾沓杀揪痈卟幌?，即使提高了待遇(dàiyù)，也提高不了員工的積極主動(dòng)性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；◆投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動(dòng)工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動(dòng)性強(qiáng)，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；◆企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不?。弧羧肆Y源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價(jià)值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測，產(chǎn)生信任危機(jī)；部門小團(tuán)隊(duì)挺和諧，企業(yè)大團(tuán)隊(duì)不協(xié)同。

老板(lǎobǎn)面臨的N件事（微觀問題）是管理(guǎnlǐ)出了問題還是經(jīng)營出了問題第九頁，共102頁。經(jīng)營管理定義“經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運(yùn)營。管理本質(zhì)定義：

-把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：

-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋內(nèi)容經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人事？觀點(diǎn)比較（舉例...）經(jīng)營是方向、方針、策略，經(jīng)營決定生死管理決定效率和利潤高低。經(jīng)營更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營是主動(dòng)思考，是“疏通”管理是被動(dòng)思考，是“堵”經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則；管理注重工具和方法經(jīng)營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險(xiǎn)”，假設(shè)前提是“人性本惡”管理（模塊(mókuài)）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則(yuánzé)，側(cè)重于理念和策略方面，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則(yuánzé)的指導(dǎo)，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。第十頁，共102頁。只有用經(jīng)營才能解決管理(guǎnlǐ)問題1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動(dòng)力機(jī)制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力）；2、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些問題是對企業(yè)高層的重大考驗(yàn)，多數(shù)經(jīng)營者往往會選擇從各職能(zhínéng)模塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下”。第十一頁，共102頁。只有用經(jīng)營(jīngyíng)才能解決管理問題舉例：“人員離職率高”原因分析◆表面原因：大部分管理者會認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實(shí)這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識問題。（人力資源管理）◆深層原因：往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運(yùn)營管理）◆解決辦法：要徹底解決人員流動(dòng)性大的問題，經(jīng)營者首先必須(bìxū)轉(zhuǎn)變思路，同時(shí)從提高生產(chǎn)水平、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題。◆結(jié)論：員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須(bìxū)從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。第十二頁，共102頁。洞穿(dònɡchuān)事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點(diǎn)——“做人何為正確”；以經(jīng)營的原理·原則作為指導(dǎo)，來構(gòu)建符合自己企業(yè)特點(diǎn)的“經(jīng)營+管理體系”。經(jīng)營科學(xué)扇形圖◆就像科學(xué)是按照“原點(diǎn)-原理-原則-基準(zhǔn)-方法”來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐也是按照“原點(diǎn)-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來展開的。◆企業(yè)所面對的顧客市場和內(nèi)部(nèibù)管理，每天都在不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個(gè)方法只能解決1個(gè)問題，一個(gè)基準(zhǔn)（制度）可以解決5個(gè)問題，一個(gè)原則可以解決50個(gè)問題，那么一個(gè)原理（理念）可以解決100個(gè)問題，而從原點(diǎn)出發(fā)就可以解決所有問題?！羝髽I(yè)經(jīng)營者必須立足原點(diǎn)，遵循經(jīng)營原理、原則來展開經(jīng)營活動(dòng)。第十三頁，共102頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)調(diào)整組織(zǔzhī)轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）經(jīng)營(jīngyíng)環(huán)境競爭越來越激烈客戶要求越來越高改變速度越來越快尋找差異化改變經(jīng)營空間提高組織能力=團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競爭對手、可持續(xù)發(fā)展等等第十四頁，共102頁。◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將“復(fù)雜的管理問題”實(shí)現(xiàn)簡單(jiǎndān)、徹底解決；◆用經(jīng)營把管理變簡單(jiǎndān)；◆從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；◆只有用經(jīng)營才能解決管理問題。回歸原點(diǎn)，解決(jiějué)經(jīng)營根本問題第十五頁，共102頁。第二章企業(yè)“做大做強(qiáng)做久”解決之道企業(yè)平臺(píngtái)化+阿米巴經(jīng)營+合伙人制第十六頁，共102頁。創(chuàng)建百年(bǎinián)企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即“做大”企業(yè)、“做強(qiáng)”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，都會考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長青。企業(yè)終極(zhōngjí)愿景：基業(yè)長青第十七頁，共102頁。企業(yè)平臺化：公司一定(yīdìng)是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺。把企業(yè)做成平臺，企業(yè)才能做大；（格局）組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。把平臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強(qiáng)；（專業(yè)）員工合伙化：公司的核心員工一定(yīdìng)要合伙化，與公司共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機(jī)制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個(gè)高管負(fù)責(zé)一個(gè)阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活未來(wèilái)公司的發(fā)展趨勢第十八頁，共102頁。◆內(nèi)容簡述在“為我用＞為我有”的理念下，通過去層級化、去中心化手段，強(qiáng)化公司“長板”的核心競爭力，將業(yè)務(wù)平臺化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向(zònɡxiànɡ)、橫向資源的無邊界組織。◆主要收益平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚(yáng)長避短而非取長補(bǔ)短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢者昌；多做經(jīng)營，極大減少管理成本?！襞e例：海爾商業(yè)模式變革：“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。企業(yè)(qǐyè)平臺化簡介第十九頁，共102頁。◆內(nèi)容簡述在“利他共贏”的理念指導(dǎo)下，把公司分成(fēnchénɡ)若干個(gè)小單元；單元之間實(shí)行企業(yè)內(nèi)部交易，每個(gè)單元獨(dú)立核算。達(dá)到“收入最大化、費(fèi)用最小化”，最終實(shí)現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)?！糁饕找鎻淖鰪?qiáng)各巴切入，做強(qiáng)企業(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习澹慌囵B(yǎng)經(jīng)營型而非管理型人才；明顯降低成本與費(fèi)用；增加銷售收入。阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)簡介第二十頁，共102頁。◆內(nèi)容簡述在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機(jī)制。◆主要收益有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板(lǎobǎn)成為資本家；為進(jìn)一步擴(kuò)張儲備大量人才；勞動(dòng)性收入+資本性收入=恒產(chǎn)；提升單位利潤率◆案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵(lì)合伙制簡介(jiǎnjiè)第二十一頁，共102頁。第三章阿米巴經(jīng)營模式(móshì)概述第二十二頁，共102頁。重點(diǎn)提醒(tíxǐng)：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志(yìzhì)下相互協(xié)調(diào)。把企業(yè)分成若干個(gè)小集體(jítǐ)組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運(yùn)作。人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。VS分是表象，合才是目的第二十三頁，共102頁。2抓住經(jīng)營的根本：如何擴(kuò)大銷售額，減少費(fèi)用支出？1企業(yè)基本目標(biāo)：盈利，持續(xù)獲取“高利潤”。3經(jīng)營“三大根本問題”3.1-企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)3.2-培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3.3-構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營體制系統(tǒng)落地的“工具與方法”44.3-經(jīng)營的系統(tǒng)量化落地工具——“經(jīng)營會計(jì)體系”4.1-“企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營”的系統(tǒng)「原理·原則」：京瓷理念4.2-構(gòu)筑以“理念為基礎(chǔ)的經(jīng)營”，集聚人才，加速企業(yè)做強(qiáng)做大；

-搭建“將大企業(yè)化小”的經(jīng)營體制，實(shí)現(xiàn)員工的“自主經(jīng)營”。經(jīng)營理念阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營“三大根本問題”的思想(sīxiǎng)精髓第二十四頁，共102頁。楊三角(sānjiǎo)理論—如何構(gòu)建組織能力員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？會不會？容不容許？阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)：從經(jīng)營(jīngyíng)上，解決‘愿’的問題第二十五頁，共102頁。阿米巴授權(quán)的本質(zhì)(běnzhì)——量化分權(quán)整個(gè)公司可以看做一個(gè)(yīɡè)最大的“阿米巴單位”公司的各個(gè)SBU（事業(yè)部）是小一點(diǎn)(yīdiǎn)的“阿米巴單位”在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。在“事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營：集團(tuán)和分權(quán)的統(tǒng)一第二十六頁，共102頁。阿米巴授權(quán)的本質(zhì)(běnzhì)——量化分權(quán)流程分權(quán)-對任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（）解決辦法

[“流程分權(quán)”的嚴(yán)重弊端]-張瑞敏先生如是說：“流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險(xiǎn)；流程太細(xì)致，又把人管死了?！辈煌瑢蛹壐鶕?jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限。-這種授權(quán)方式下“員工只是對任務(wù)事件負(fù)責(zé)任”，而沒有真正對結(jié)果負(fù)責(zé)，對業(yè)績負(fù)責(zé)。-我們認(rèn)為:流程分權(quán)不是真正意義上的分權(quán)?！傲鞒谭謾?quán)”不是真正的分權(quán)總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任≤2000元≤5000元5000元﹤舉例：業(yè)務(wù)招待流程中規(guī)定的使用權(quán)限報(bào)還是不報(bào)？“為了和大客戶加深感情，拿下大單，那晚我是豁出去了，喝得暈乎乎的，一結(jié)賬發(fā)現(xiàn)消費(fèi)4000多……”在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時(shí)下放，要求員工“對經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任”。-量化分權(quán)給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權(quán)，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營模式。何謂“量化分權(quán)”總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任相同情況：“量化分權(quán)”的做法①事前：以計(jì)劃作為基礎(chǔ)來審批費(fèi)用；②事中：費(fèi)用使用時(shí)，關(guān)注費(fèi)用的使用“是否符合目的、是否合理”；③事后：根據(jù)費(fèi)用使用所獲得的收益，評價(jià)費(fèi)用使用效果、效率。目的：徹底化解分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)費(fèi)用使用效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)人才集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)(shòuquán)有章用權(quán)有度第二十七頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營落地(luòdì)的5個(gè)自問老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時(shí)(jíshí)反饋給現(xiàn)場了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角”）你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）第二十八頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)的優(yōu)點(diǎn)和局限

阿米巴的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場的成果可以如實(shí)、及時(shí)地顯示出來，這在傳統(tǒng)會計(jì)學(xué)中是不可能的。3、阿米巴的會計(jì)結(jié)果可以直接與公司財(cái)務(wù)掛鉤，因此實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)，不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競爭。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。3、阿米巴的會計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對盈利的貢獻(xiàn)大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個(gè)欠缺。4、阿米巴解決的是動(dòng)力(dònglì)機(jī)制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機(jī)制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力第二十九頁，共102頁。第四章阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)哲學(xué)第三十頁，共102頁。稻盛和夫簡介(jiǎnjiè)：1932年出生于日本鹿兒島1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社。（時(shí)年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司。（時(shí)年52歲）京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都沒有影響的日本大企業(yè)，而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入(jìnrù)世界500強(qiáng)。第三十一頁，共102頁。在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡?。（另三位分別是松下公司(ɡōnɡsī)的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司(ɡōnɡsī)的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司(ɡōnɡsī)的創(chuàng)始人本田宗一郎）事業(yè)成功之余，稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛集團(tuán)”，同時(shí)更創(chuàng)設(shè)「京都賞」，每年表揚(yáng)對人類社會發(fā)展具有卓越貢獻(xiàn)的人士。此外，并出任以年輕一輩經(jīng)營者為招收對象的「盛和塾」校長，培育新世代經(jīng)營者,其經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬。

第三十二頁，共102頁。稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的“會計(jì)學(xué)”和被稱為“阿米巴經(jīng)營”的小集體獨(dú)立核算制經(jīng)營管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營哲學(xué)是地基，由我的會計(jì)學(xué)和阿米巴經(jīng)營兩根柱子(zhùzi)相互支持，缺少其中一根柱子(zhùzi)，這間屋子也撐不起來。京瓷哲學(xué)(zhéxué)、經(jīng)營會計(jì)、阿米巴經(jīng)營的關(guān)系京瓷哲學(xué)經(jīng)營會計(jì)阿米巴經(jīng)營京瓷持續(xù)成功的核心(héxīn)秘密第三十三頁，共102頁。第三十四頁，共102頁。利他之心——稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的真諦稻盛和夫用了50年的時(shí)間，倡導(dǎo)和實(shí)踐他的做人和經(jīng)營哲學(xué)——“自利利他”。自利是人的本性，沒有(méiyǒu)自利，人就是去了生存的基礎(chǔ)。同時(shí)，利他也是人性的一部分，沒有(méiyǒu)利他，人生和事業(yè)就會失去平衡并最終導(dǎo)致失敗。第三十五頁，共102頁。稻盛和夫倡導(dǎo)(chàngdǎo)的成功方程式“能力”，是指才能或智能；“熱情”，是指努力的意愿(yìyuàn)或激情；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、人生態(tài)度等因素?！皩τ谖襾碚f，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！比松?工作的結(jié)果=思考(sīkǎo)方式×熱情×能力第三十六頁，共102頁。稻盛和夫倡導(dǎo)(chàngdǎo)的經(jīng)營之道企業(yè)最重要的在于(zàiyú)三個(gè)要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。第三十七頁，共102頁。敬天愛人磨練靈魂六項(xiàng)精進(jìn)：付出(fùchū)不亞于任何人的努力；謙虛戒嬌；每日反省；活著就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱；稻盛和夫說：“這是利他之心的回報(bào)，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果?！?/p>

稻盛和夫倡導(dǎo)的商業(yè)(shāngyè)理念第三十八頁，共102頁。稻盛和夫倡導(dǎo)的思維(sīwéi)方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點(diǎn)燃工作激情的火把。無論(wúlùn)什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。（一門深入長時(shí)熏習(xí)）第三十九頁，共102頁。稻盛和夫企業(yè)(qǐyè)的發(fā)展1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有28個(gè)人。作為一個(gè)微不足道的零部件供應(yīng)商，為了爭取訂單，為了生存，拿到的都是其他公司不做的訂單，硬著頭皮做下去的-----活了下來，但沒有賺到錢！真正讓京瓷賺到錢的是電腦IC封裝業(yè)務(wù)(yèwù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)(yèwù)連續(xù)數(shù)十年成為京瓷的主要利潤來源-----有了現(xiàn)金池！闖入通訊領(lǐng)域，后收購其行業(yè)公司---創(chuàng)造了高成長和高收益同步增長！稻盛和夫說：在創(chuàng)建第二家企業(yè)的時(shí)候，我很擔(dān)心一件事，京瓷是憑大家的創(chuàng)業(yè)熱情，公司發(fā)展很快，但是將來有一天，擔(dān)心創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和欣然合作會隨著公司的發(fā)展逐漸消失，公司會變成一個(gè)俗套的官僚企業(yè)，基于此，我想在京瓷內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)家！期間，經(jīng)營目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。第四十頁，共102頁。阿米巴的由來這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學(xué)學(xué)習(xí)的阿米巴。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化(biànhuà)而變化(biànhuà)，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。公司分成若干個(gè)獨(dú)立核算小組，自食其力，自負(fù)盈虧---讓員工潛力得到驚人的激發(fā)，讓隱形機(jī)會變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，銷售額最大化、費(fèi)用最小化，每位員工必須懂成本、會經(jīng)營；這樣使得公司利潤得到大幅度提高！第四十一頁，共102頁。為什么要用阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展(fāzhǎn)到200多人的時(shí)候，經(jīng)營力不從心。150人定律面對浪費(fèi)，大部分人不著急成本過高，管理者也麻木不仁市場變化，產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)部門無法察覺銷售受困，后臺不知如何提供支持第四十二頁，共102頁。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新全員參與所屬阿米巴的經(jīng)營通過核算成本、利潤，培養(yǎng)員工目標(biāo)意識和貢獻(xiàn)透明經(jīng)營，自上而下和自下而上的雙向整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營賦權(quán)制度阿米巴經(jīng)營模式(móshì)的特點(diǎn)第四十三頁，共102頁。確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)的三個(gè)目的每一位員工(yuángōng)都是主角第四十四頁，共102頁。確立與市場掛鉤的部門核算(hésuàn)制度核心：與市場掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營單元公司內(nèi)部購銷機(jī)制追求目標(biāo)：銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場動(dòng)態(tài),即刻(jíkè)做出應(yīng)對共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠實(shí),忍耐(rěnnài),努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛……第四十五頁，共102頁。培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(yìshí)的人才核心：伙伴(huǒbàn)形式：共同經(jīng)營有較高自由度，更需要經(jīng)營理念經(jīng)營權(quán)下發(fā)給(fāɡěi)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)第四十六頁，共102頁。擁有獨(dú)特解決問題的能力改變思考方式，創(chuàng)新的能力速度時(shí)代，把握機(jī)會的能力持續(xù)學(xué)習(xí)的能力正向(zhènɡxiànɡ)思維的能力危機(jī)處理的能力接人待物的能力營銷能力積累文化底蘊(yùn)的能力阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能(jìnéng)標(biāo)準(zhǔn)第四十七頁，共102頁。實(shí)現(xiàn)全體員工(yuángōng)共同參與經(jīng)營目的：經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營?；鈩谫Y對立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識全體(quántǐ)員工在工作中感受到人生的意義和成就感第四十八頁，共102頁。怎么(zěnme)實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式組織的經(jīng)營哲學(xué)身在組織中人的人生態(tài)度企業(yè)的經(jīng)營理念愿景原則理念、原則下的可落地執(zhí)行的量化工具和辦法阿米巴的經(jīng)營循環(huán)第四十九頁，共102頁。《活法》導(dǎo)向的阿米巴經(jīng)營體系目的:將企業(yè)經(jīng)營的具體方法和手段交給了員工(yuángōng)，通過量化的具體通俗的授權(quán)方式，讓員工(yuángōng)“自動(dòng)自發(fā)”的去執(zhí)行、去創(chuàng)造、去不斷改善，這正符合中國的傳統(tǒng)智慧“有舍才會有得，欲得先棄”的思想。稻盛和夫的經(jīng)營(jīngyíng)哲學(xué)---《活法》第五十頁，共102頁。經(jīng)營哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營之本定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門與制造部門攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴整體意識、大局觀念(guānniàn)領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手組織(zǔzhī)的經(jīng)營哲學(xué)銷售(xiāoshòu)的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高價(jià)格第五十一頁，共102頁。

“阿米巴經(jīng)營”將“復(fù)雜的管理問題”提升到“經(jīng)營的高度”來解決，因?yàn)楣芾聿皇悄康?，“獲取經(jīng)營成果”才是企業(yè)存在的根本(gēnběn)?！暗臼⒄軐W(xué)”的核心是為了解決經(jīng)營的目的和全員信任統(tǒng)一思想的問題，包括老板和員工之間、上下級之間、員工和員工之間的信任，這種信任的傳遞就是通過稻盛和夫先生及其每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)為人處事的日常行為來所貫穿，從而來達(dá)成的“經(jīng)營哲學(xué)的全員共通”?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”就是把組織分為一個(gè)個(gè)的小集體，通過獨(dú)立核算和內(nèi)部交易機(jī)制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營組織。各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)。在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。企業(yè)(qǐyè)的經(jīng)營理念愿景原則導(dǎo)入阿米巴第五十二頁，共102頁。

“京瓷會計(jì)學(xué)”就是，通過《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》中數(shù)據(jù)背后反映出的企業(yè)經(jīng)營問題，由員工自我分析，并“自動(dòng)自發(fā)”的拿出對應(yīng)解決方案。一系列的改善和創(chuàng)新由此誕生（包括所謂的營銷改善、成本降低、推廣優(yōu)化、精益生產(chǎn)……等等），都并通過每一年、每一月、每一天的不斷循環(huán)往復(fù)(xúnhuánwǎngfù)改善，做到極致。最終京瓷想不成功，想不快速發(fā)展，想不獲得高利潤都很難。因此，稻盛和夫成功的根本是通過“經(jīng)營哲學(xué)”和“經(jīng)營會計(jì)”構(gòu)建起了一套讓全員自動(dòng)自發(fā)的“阿米巴系統(tǒng)經(jīng)營體制”。有人將這種獨(dú)特的經(jīng)營方式稱為“理念+算盤”的經(jīng)營之道。理念、原則下的可落地(luòdì)執(zhí)行的量化工具和辦法第五十三頁，共102頁。生產(chǎn)(shēngchǎn)制造物流阿米巴銷售(xiāoshòu)及推廣阿米巴研發(fā)(yánfā)阿米巴管理阿米巴通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴阿米巴的經(jīng)營循環(huán)根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品第五十四頁，共102頁。劃分(huàfēn)阿米巴委任(wěirèn)負(fù)責(zé)人制定(zhìdìng)核算模式阿米巴運(yùn)行這是一個(gè)循環(huán)的過程阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)及實(shí)現(xiàn)路徑第五十五頁，共102頁。劃分(huàfēn)阿米巴兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)(shìyè)組成單位四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——集體小，職能明確；組織靈活，能應(yīng)對市場變化；經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況；支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門阿米巴之間定價(jià)三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好有明確的收入(shōurù)，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入(shōurù)而所需的支出。根據(jù)市場的變化和對手的動(dòng)態(tài)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場價(jià)格第五十六頁，共102頁。委任(wěirèn)責(zé)任人諸葛亮在《將苑·知人性》中提出：“然知人之道有七焉：一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，資之以計(jì)謀而觀其識；四曰，告之以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒以觀其性；六曰，臨之以利以觀其廉；七曰，期之以事以觀其信?！弊層袑?shí)力(shílì)的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力(shílì)主義原則，不問年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者第五十七頁，共102頁。業(yè)績(yèjì)管理要點(diǎn)部門活動(dòng)結(jié)果反映在核算表中公平、公正、簡約用“業(yè)績”和“余額(yúé)”掌握業(yè)務(wù)流程市場調(diào)查談判包裝訂單材料準(zhǔn)備制造制造出貨接收要求付款出貨發(fā)送應(yīng)收賬款管理入賬銷售制造經(jīng)營管理銷售業(yè)績管理余額管理接單業(yè)績生產(chǎn)業(yè)績銷售業(yè)績?nèi)胭~業(yè)績制造訂單余額銷售訂單余額庫存應(yīng)收賬款余額票據(jù)余額第五十八頁，共102頁。阿米巴運(yùn)行(yùnxíng)----打造激情四射(sìshè)的集體用意志來制作核算制定年度計(jì)劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備(shèbèi)、人員上下反復(fù)溝通領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望整體認(rèn)同在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見理解一致)緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行核算管理全體成員掌握每天的進(jìn)展情況堅(jiān)強(qiáng)的意志第五十九頁，共102頁。經(jīng)營哲學(xué)(zhéxué)原點(diǎn)：作為人何為正確與市場掛鉤的部門(bùmén)核算制度全體(quántǐ)員工共同參與的經(jīng)營具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人才阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐體系以稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：“作為人，何為正確”為基礎(chǔ)，演化出三足鼎立的阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營通過阿米巴核算體系，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，以及員工共同經(jīng)營實(shí)現(xiàn)建立企業(yè)命運(yùn)共同體?？偨Y(jié)第六十頁，共102頁?！白非笕w員工物質(zhì)與精神兩方面(fāngmiàn)幸福的同時(shí)，為人類好社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！卑⒚装蜕w的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法(xiǎngfǎ)和行動(dòng)第六十一頁，共102頁。除了我們自己，誰能阻礙我們前進(jìn)(qiánjìn)的步伐？第六十二頁，共102頁。第五章阿米巴的組建(zǔjiàn)第六十三頁，共102頁。第六十四頁，共102頁。第六十五頁，共102頁。阿米巴組織(zǔzhī)劃分四個(gè)基本條件1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費(fèi)用）

阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(shìchǎng)價(jià)值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

第六十六頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營單元(dānyuán)劃分的四個(gè)步驟

一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元(dānyuán)輪廓；（經(jīng)營單元(dānyuán)的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門）

三、對經(jīng)營單元(dānyuán)輪廓進(jìn)行細(xì)化分割；（細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：合理劃分的三個(gè)條件）四、對經(jīng)營單元(dānyuán)進(jìn)行合理評估及判斷；（根據(jù)市場變化和企業(yè)需求對經(jīng)營單元(dānyuán)不斷進(jìn)行重組、合并。）第六十七頁，共102頁。第六十八頁，共102頁。第六章阿米巴核算(hésuàn)體系第六十九頁，共102頁。制定核算(hésuàn)模式區(qū)別于正統(tǒng)(zhèngtǒng)的會計(jì)模式——京瓷會計(jì)原則獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法第七十頁，共102頁。----獨(dú)特的單位(dānwèi)時(shí)間核算制提高(tígāo)核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計(jì)利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時(shí)間盈利能力制定核算模式不拘泥于會計(jì)常識，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎第七十一頁，共102頁。追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利(yínɡlì)部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)制定核算(hésuàn)模式阿米巴只控制(kòngzhì)自己能夠控制(kòngzhì)的----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制第七十二頁，共102頁。結(jié)算(jiésuàn)收益

一、收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤(lìrùn)與市場價(jià)格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售(xiāoshòu)經(jīng)費(fèi)制造部門銷售部門售價(jià)銷售部門收入制造部門成本訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法----三個(gè)方法制定核算模式第七十三頁，共102頁。

售價(jià)----三個(gè)方法(fāngfǎ)制定(zhìdìng)核算模式制造(zhìzào)成本結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)結(jié)算收益銷售成本制造部門銷售部門銷售部門售價(jià)制造部門售價(jià)庫存銷售方式下的結(jié)算方法第七十四頁，共102頁。

----三個(gè)方法(fāngfǎ)制定(zhìdìng)核算模式工序(gōngxù)A工序B工序C對外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)工序A工序B工序C制造科合計(jì)對外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬7萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬公司內(nèi)部購銷第七十五頁，共102頁。二、費(fèi)用掌握方法在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三、時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工(yuángōng)正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部內(nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間----三個(gè)方法(fāngfǎ)制定(zhìdìng)核算模式第七十六頁，共102頁。第七十七頁，共102頁。第七章阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營(jīngyíng)會計(jì)]與[內(nèi)部交易會計(jì)]第七十八頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)：樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價(jià)值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價(jià)值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財(cái)務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財(cái)務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實(shí)是對公司價(jià)值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強(qiáng)。高層、中層和員工都要建立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，有成本意識，價(jià)值創(chuàng)造(chuàngzào)意識，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財(cái)務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場、定位、成本、內(nèi)部管控等各個(gè)方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。第七十九頁，共102頁?！柏?cái)務(wù)會計(jì)(kuàijì)”、“管理會計(jì)(kuàijì)”與“經(jīng)營會計(jì)(kuàijì)”的區(qū)別1.目的性分析(fēnxī)：2.報(bào)表(bàobiǎo)中數(shù)據(jù)來源分析：第八十頁，共102頁?！敖?jīng)營會計(jì)(kuàijì)”與“財(cái)務(wù)管理會計(jì)(kuàijì)”區(qū)別第八十一頁，共102頁。構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)——賦予靈魂(línɡhún)的工具系統(tǒng)才能促進(jìn)哲學(xué)和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學(xué)共有）財(cái)務(wù)會計(jì)體系(tǐxì)內(nèi)部(nèibù)交易會計(jì)經(jīng)營會計(jì)體系通過簡單量化數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善?。?！資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地【經(jīng)營會計(jì)】是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”運(yùn)用經(jīng)營會計(jì)系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的“實(shí)態(tài)”，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)落地。第八十二頁，共102頁。阿米巴經(jīng)營會計(jì)(kuàijì)到底應(yīng)該做哪些工作第一條：經(jīng)營報(bào)表=實(shí)績-目標(biāo)（差距分析與糾偏）阿米巴模式重點(diǎn)不是精細(xì)核算制，而是及時(shí)反饋、差距分析與糾偏措施。第二條：實(shí)績=收入-支出（實(shí)際完成），目標(biāo)=收入-支出（預(yù)算計(jì)劃）第三條：收入=內(nèi)部(nèibù)收入+外部收入第四條：支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M(fèi)用第五條：價(jià)格=定價(jià)方法×交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障）第六條：科目（各巴的財(cái)務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易”，成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志。第八十三頁，共102頁。第八章阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)在中國海爾自主經(jīng)營(jīngyíng)體第八十四頁，共102頁。第八十五頁，共102頁。第八十六頁，共102頁。第八十七頁，共102頁。第八十八頁，共102頁?？偨Y(jié)(zǒngjié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）第八十九頁，共102頁。第九章阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)在中國某企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算體系第九十頁，共102頁。某企業(yè)(qǐyè)集團(tuán)簡介企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔(gāodàng)金屬型材的生產(chǎn)與銷售；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)10個(gè)營銷大區(qū)、30家代表處。第九十一頁，共102頁。企業(yè)(qǐyè)哲學(xué)、文化簡介追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡；股權(quán)多元化，建立了合伙人機(jī)制和利益共享機(jī)制；高管大部分本科以上學(xué)歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學(xué)習(xí)型組織，容忍失敗，及時(shí)修正錯(cuò)誤和偏差；注重(zhùzhòng)管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。對員工高度信任尊重平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資；員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上；經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨(dú)立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對外張貼；2）每半年董事會，所有運(yùn)營高管列席參加；所有半年度預(yù)算和決算材料對高層公開；反饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨(dú)立核算單位財(cái)務(wù)分析會，營銷全部為訂單式銷售。第九十二頁，共102頁。獨(dú)立核算、自主經(jīng)營1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨(dú)立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤(lìrùn)中心；2、2009年，進(jìn)一步劃小核算單位，將30家代表處進(jìn)行“獨(dú)立核算”均為利潤(lìrùn)中心；3、2009年，將控股集團(tuán)做獨(dú)立核算，為利潤(lìrùn)中心；4、2013年，將各代表處升級成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長；鼓勵(lì)業(yè)務(wù)代表開門店（50：50）；第九十三頁，共102頁。產(chǎn)銷(chǎnxiāo)之間獨(dú)立核算生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場交易、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；產(chǎn)銷分離的運(yùn)營保障：1、內(nèi)部合約手冊（包括內(nèi)部合約價(jià)、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格修改機(jī)制等等），這是產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件；2、應(yīng)收賬款管理（根據(jù)進(jìn)度支付預(yù)付款、進(jìn)度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。）3、根據(jù)銷售收入和回款額，生產(chǎn)對前方進(jìn)行年終返點(diǎn)；4、各代表處可以在三家(sānjiā)生產(chǎn)中心自由選擇下單；5、投訴、仲裁、索賠機(jī)制以及簽約的授權(quán)機(jī)制（根據(jù)不同的綜合貢獻(xiàn)毛利率）。6、每月一次前后方溝通會（集團(tuán)高層參加），一周一次排產(chǎn)會。第九十四頁，共102頁。生產(chǎn)(shēngchǎn)中心獨(dú)立核算生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧：1、確定內(nèi)部合約價(jià)基礎(chǔ)上，努力擴(kuò)大規(guī)模。對前方進(jìn)行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施（根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（增加收入）2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮彈；（增加收入）3、推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨(jiāohuò)周期（一周）、提高