家具行業(yè)如何影響制定薪酬制度的因素

薪酬管理薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒(méi)有一種運(yùn)營(yíng)本錢比勞動(dòng)力本錢更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。

調(diào)查說(shuō)明：在效勞行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中

1美元總本錢中有40-80美分為勞動(dòng)力本錢

在過(guò)去的20年中，每年用于勞動(dòng)力的津貼

2500億7400億

麥肯錫的調(diào)查38家大型企業(yè)建立以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠隀C(jī)制前后的情況公司的業(yè)績(jī)?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長(zhǎng)率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤(rùn)的三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績(jī)提升的條件1、與業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能到達(dá)鼓勵(lì)效果。以為例，高層管理人員的變動(dòng)薪酬局部平均水平在60%－85%之間不等。2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系根底之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點(diǎn)室保證薪酬鼓勵(lì)效果的條件。幾個(gè)值得思考的問(wèn)題：企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？那些因素會(huì)影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？錢的作用？

編號(hào)企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬(wàn)根本滿意2外企（美）人事經(jīng)理24萬(wàn)沒(méi)意思3外企（日）地區(qū)代表8萬(wàn)不滿意、還要努力干

4股份制合伙人15萬(wàn)滿意5國(guó)企事業(yè)部137萬(wàn)極其不滿益總經(jīng)理

問(wèn)題是：為什么他們會(huì)是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？

薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中最有價(jià)值（值錢）的；也是最不容易滿足的。一、薪酬管理導(dǎo)論薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動(dòng)

考核薪酬員工利益企業(yè)利益企業(yè)與員工的直接利益交換表達(dá)在薪酬、福利制度上。通過(guò)考核維護(hù)企業(yè)利益。通過(guò)工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。

工資

表達(dá)了工作的績(jī)效特征。因此，更多得與工作本身相關(guān)。

福利

表達(dá)人的因素。與年資、職位相關(guān)，包括兩個(gè)方面：企業(yè)保障和社會(huì)保障。

2、薪酬管理的根本框架簡(jiǎn)單的理解薪酬管理包括四個(gè)方面的工作：?薪酬策略?薪酬的額定（工資額）

?制定薪酬管理制度?薪酬制度的執(zhí)行與管理薪酬管理根本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個(gè)人薪酬獎(jiǎng)金紅利保險(xiǎn)福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略薪酬制度崗位分類為什么要進(jìn)行崗位分類薪酬結(jié)構(gòu)營(yíng)銷體系年薪體系等級(jí)體系根本年薪年薪工作評(píng)價(jià)薪酬管理執(zhí)行管理工作評(píng)價(jià)制度范本如何進(jìn)行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級(jí)工作評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪福利保險(xiǎn)持股營(yíng)銷體系等級(jí)體系年薪體系方法1持股福利津貼獎(jiǎng)金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎(jiǎng)酬工資加提成工資加獎(jiǎng)金提成加獎(jiǎng)金工資加提成加獎(jiǎng)金薪酬流程圖3、薪酬管理的目的確保和維持員工的根本生活需要。激發(fā)員工的工作積極性--------平安、穩(wěn)定、努力。公平的分配制度是企業(yè)有序開展的根本保障。提高工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)本錢。建立企業(yè)-------員工之間的契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。薪酬管理的思考之二：薪酬管理不僅要表達(dá)人的價(jià)值，更重要的是符合企業(yè)的利益。二、薪酬管理策略薪酬管理策略制定薪酬的策略原則：符合企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求。確定薪酬管理的根本理念。

績(jī)效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等表達(dá)企業(yè)管理的“社會(huì)公平”內(nèi)部公平外部公平

反映企業(yè)用人觀念，表達(dá)人才“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場(chǎng)的要求。薪酬管理的公開與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)的差異策略。薪酬總體水平確實(shí)定原則。1、企業(yè)開展不同階段、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬策略

薪酬策略是隨著企業(yè)開展不同階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。

企業(yè)不同開展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策

2、以工作和績(jī)效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動(dòng)量的支出。員工的吸引依賴于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性，表達(dá)勞動(dòng)力能力優(yōu)先的原則。由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。管理過(guò)程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。員工對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。

3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。員工的吸引來(lái)自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。管理環(huán)境中鼓勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性較差。員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有方案的培養(yǎng)。有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。不能有效吸引和保存優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。

4、薪酬策略的保密制與公開制公開制表達(dá)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差異較大時(shí)，具有強(qiáng)烈的鼓勵(lì)作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有利于鼓勵(lì)，但不能表達(dá)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號(hào)企業(yè)利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。此外，公開制的缺乏可以通過(guò)其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。

5、制定薪酬水平和級(jí)差策略領(lǐng)先策略：超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平以吸引、保存優(yōu)秀員工，同時(shí),對(duì)員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)策略：采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；落后策略：低于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平，降低勞動(dòng)本錢，通過(guò)其他非經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)方式平衡員工對(duì)薪酬的不滿。薪酬級(jí)差：級(jí)差越大鼓勵(lì)性越強(qiáng)。一般，工資差異可適用范圍是：10——20倍。

不同的級(jí)差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

6、綜合的薪酬策略根本工資基于工作本身，配合中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)和晉升方案具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性。操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營(yíng)管理層、高級(jí)技術(shù)層以績(jī)效、能力優(yōu)先。考核時(shí)根據(jù)對(duì)象的不同，側(cè)重工作業(yè)績(jī)、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì)、提升或工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系。案例：操作層等級(jí)工資制：職能工資，建立等級(jí)體系。

配合：1.定期的長(zhǎng)級(jí)政策；2.差異不大的月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)；3.設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；本錢節(jié)約等多種獎(jiǎng)勵(lì)制度；4.級(jí)差式的司齡補(bǔ)貼等。案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)勵(lì)方案；2.與長(zhǎng)期工作績(jī)效、目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案，包括任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等；3.設(shè)立特別福利方案等。案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級(jí)工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級(jí)工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與效勞年限無(wú)關(guān)。

配合：1.與工程開發(fā)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。

案例：營(yíng)銷人員：薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí)期企業(yè)的營(yíng)銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會(huì)提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場(chǎng)份額的穩(wěn)定性；2.增加銷售提成會(huì)增加銷售人員的短期業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)占有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)約等約束短期行為的獎(jiǎng)勵(lì)制度等。三、建立薪酬管理制度

建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度的因素

外部環(huán)境因素社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格水平(報(bào)酬水平):

1）勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格取決于勞動(dòng)力的供求關(guān)系。勞動(dòng)力短缺，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人力價(jià)格上升。2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動(dòng)力，必須關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。勞動(dòng)立法和政府法規(guī)：

以為例：1931年《戴威斯—培根法案》通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。

1948年《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案》最低工資、最低工時(shí)、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。1963年《公平工資法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》第七章《公平就業(yè)時(shí)機(jī)法案》（EECO）1986年《稅制法案》個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍

社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力

生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、勞動(dòng)力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬本錢轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)政策；2）充分競(jìng)爭(zhēng)：超過(guò)平均水平的薪酬本錢將使企業(yè)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)政策。工會(huì)的影響

西方國(guó)家，工會(huì)作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對(duì)企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。

企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求長(zhǎng)期穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長(zhǎng)期策略的關(guān)系；3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)；4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。工作的特性（內(nèi)在公平性）

工作的類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作的時(shí)間性、工作的危險(xiǎn)性等

勞動(dòng)力的投入產(chǎn)出比

制造業(yè)：人力本錢占總本錢20%-40%；效勞業(yè)：人力本錢占總本錢70%-80%；活勞動(dòng)投入量（人力本錢）的每一增加量所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。企業(yè)的支付能力

企業(yè)人力本錢支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化。

薪酬管理的思考之三：簡(jiǎn)單的理解，企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的支付能力？政府法規(guī)的限制要求？決定了薪酬管理的實(shí)施策略。薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響。

2、薪資調(diào)查

薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平。1）企業(yè)大約20%的崗位薪酬是在對(duì)同類企業(yè)中，同類崗位的調(diào)查根底上確定的。2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值確定其工資水平。3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。

薪資調(diào)查的主要內(nèi)容

行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況崗位設(shè)置勞動(dòng)時(shí)間薪酬政策薪酬水平保險(xiǎn)福利薪酬增長(zhǎng)

薪資調(diào)查的類型

商業(yè)調(diào)查：咨詢效勞結(jié)構(gòu)的商業(yè)性效勞。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（管理協(xié)會(huì)AMA等）提供的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資

薪酬管理的思考之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段。3、選擇適合的薪酬體系1）年資工資制：以員工的年齡、效勞年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

生活費(fèi)年齡本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資效勞年限年資工資(3.7%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值能力工資(19.4%)成果工作績(jī)效

2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果斷定不同崗位的工資差異。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(6.5%)年資效勞年限年資工資(4.6%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績(jī)效能力工資(2.0%)

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(1.3%)年資效勞年限能力能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績(jī)效生產(chǎn)津貼(0.5%)薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系表達(dá)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的根本看法。

4、確定薪酬結(jié)構(gòu)

員工的收入是由不同的組成局部構(gòu)成的.企業(yè)不但要考慮員工的工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入保險(xiǎn)與福利醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)病假補(bǔ)助生育保險(xiǎn)解雇資譴費(fèi)

非工作時(shí)間報(bào)酬假日節(jié)日休假事假加班高層管理者特別福利

金色降落傘（無(wú)理由解雇費(fèi)）增補(bǔ)退休福利方案人壽保險(xiǎn)一次性退職金其他福利

學(xué)費(fèi)資助汽車保險(xiǎn)會(huì)員資格住房津貼子女入托法律效勞現(xiàn)金分紅醫(yī)療補(bǔ)助禮物饋贈(zèng)貸款擔(dān)保儲(chǔ)蓄方案交通補(bǔ)貼效勞年限獎(jiǎng)股票購(gòu)置方案

自助餐式福利方案

限定總額，由員工自行選取福利待遇。企業(yè)各類員工的薪酬鼓勵(lì)方案

一、高層管理人員的薪酬鼓勵(lì)短期薪酬鼓勵(lì)方案

獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以現(xiàn)金方式立即支付。

支付比例：最高級(jí)經(jīng)理人：相當(dāng)于根本工資的50%~60%；第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于根本工資的40%~45%；第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于根本工資的35%~40%；第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于根本工資的30%~35%；一般員工：相當(dāng)于根本工資的30以下；長(zhǎng)期薪酬鼓勵(lì)方案A.保存、吸引優(yōu)秀的管理人員。B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出到達(dá)最低。使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來(lái)積累資本。D.確定高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擺脫對(duì)股票市場(chǎng)的依賴關(guān)系。

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的方式：認(rèn)股期權(quán)限定性股權(quán)獎(jiǎng)金銀行

股票期權(quán)與員工鼓勵(lì)期權(quán)：經(jīng)理人與所有者通過(guò)和約的形式以雙方約定的價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來(lái)一定時(shí)期(3-5年)內(nèi)公司股份的權(quán)利。

這一購(gòu)置過(guò)程叫行權(quán)。約定的購(gòu)置價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格。行權(quán)期：一般第一年為等待期；以后行權(quán)期內(nèi)分期購(gòu)置。經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后，經(jīng)理人以當(dāng)期（現(xiàn)在）約定價(jià)格購(gòu)置10萬(wàn)股。——期權(quán)。這是一個(gè)和約。經(jīng)理人收益——每股凈資產(chǎn)增加量。（3-1）*10萬(wàn)=20萬(wàn)授予的時(shí)機(jī)：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來(lái)源：1）發(fā)行時(shí)預(yù)留；2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得；3）大股東出讓；4）股市回購(gòu)。行權(quán)價(jià)格：根據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、CEO:10%的25%期權(quán)的歷史20年代員工持股方案（ESOP）20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌，ESOP受到打擊。1952年菲澤爾公司首次推行期權(quán)。70年代，參議院金融會(huì)將ESOP作為養(yǎng)老金方案的一種方式納入法律。80年代，ESOP和股票期權(quán)普遍推行。如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)置現(xiàn)期股票。

股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比：3:1。

儲(chǔ)蓄-股票參與方案：?jiǎn)T工以低于市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)置公司股票。保證員工無(wú)論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得15%的收益。股票持有方案：股票升值時(shí)有收益。受限股票方案：持有人出售股票有一定的限制。（1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位；（2）不可轉(zhuǎn)讓；（3）公司有權(quán)回購(gòu)。虛擬股票方案：沒(méi)有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。股票增值權(quán)：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無(wú)分紅權(quán)。中國(guó)企業(yè)的持股方式局部股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股：擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人到達(dá)要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)：以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。經(jīng)理人有行權(quán)的自由。

現(xiàn)實(shí)的形式——局部股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。

未來(lái)的形式——期股、股票期權(quán)。通行的持股途徑：內(nèi)部職工股：以股份制的方式組建公司。債轉(zhuǎn)股：如：西北航空公司。無(wú)償贈(zèng)送：老板的意愿。員工購(gòu)置：老板給，員工買。分步收購(gòu)：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷：如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購(gòu)）。期股：如：武漢國(guó)有資產(chǎn)投資公司。風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn)金、70%股票股票期權(quán)：必須是上市公司。股票的來(lái)源有法律障礙。

虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：法律、政策環(huán)境資本市場(chǎng)的完善機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問(wèn)題。社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。標(biāo)準(zhǔn)的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等。績(jī)效評(píng)價(jià)體系。高層管理人員的股票期權(quán)方案

包括以下六方面要素：1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格(根據(jù)業(yè)務(wù)方案中預(yù)測(cè))或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？

期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為3－5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期確實(shí)定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。3、如何確定股票薪酬方案的參與者？

國(guó)際大公司的股票薪酬方案參與者有日益擴(kuò)大的趨勢(shì)，從原來(lái)僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位開展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？有三種方法：第一種方法是利用金融市場(chǎng)。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需到達(dá)的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式5、如何確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款？股票薪酬方案還包括控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購(gòu)、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保存股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專門會(huì)決策是否保存期權(quán)持有者的權(quán)力。6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)方案？一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施方案：

第一，股票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級(jí)管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級(jí)管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。第二，虛有股權(quán)。即在出售時(shí)給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施方法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場(chǎng)上回購(gòu)公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級(jí)管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級(jí)管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級(jí)管理人員。高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：

1、根本工資：薪酬中的固定局部，一般由個(gè)人資歷或職位決定。

其缺點(diǎn)是鼓勵(lì)作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：業(yè)績(jī)薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績(jī)或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。

其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)墓膭?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤(rùn)高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金本錢。3、股票贈(zèng)予：根據(jù)業(yè)績(jī)到達(dá)情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：鼓勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒(méi)有負(fù)面影響，未完全到達(dá)使公司管理人員與股東利益一致的作用。4、股票期權(quán)：贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購(gòu)入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：鼓勵(lì)力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對(duì)公司管理人員來(lái)說(shuō)具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過(guò)自己努力就可以直接到達(dá)高收益。前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：股票期權(quán)為48%其他股票薪酬形式占11%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23%根本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：股東利益高層管理人員的利益監(jiān)管/法律要求

有效的鼓勵(lì)方案——利益鼓勵(lì)

三個(gè)問(wèn)題：

員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？

為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？

員工能付出多少勞動(dòng)？

有效鼓勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制鼓勵(lì)性薪酬方案的優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供鼓勵(lì)；鼓勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)本錢，而根本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定本錢；鼓勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。如果到達(dá)績(jī)效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付鼓勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種鼓勵(lì)性薪酬；當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，鼓勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；鼓勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬表達(dá)他們個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)平衡

1、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)鼓勵(lì)

建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或

作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的根底上計(jì)件工資制直接計(jì)件超額計(jì)件缺點(diǎn)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問(wèn)題解決的企業(yè)文化難于確定合理的計(jì)件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí)技術(shù)變化頻繁時(shí)交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加方案安排的靈活性時(shí)個(gè)人獎(jiǎng)金向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是根本工資的一種補(bǔ)充獎(jiǎng)金確實(shí)定個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量本錢的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

集體計(jì)件制在到達(dá)或超過(guò)生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會(huì)得到獎(jiǎng)金的鼓勵(lì)方案優(yōu)點(diǎn)：支持合作和團(tuán)隊(duì)文化傾向于減少員工間的不利競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)員工的交叉培訓(xùn)缺點(diǎn)：一局部員工認(rèn)為自己的奉獻(xiàn)大于回報(bào)限制績(jī)效的壓力搭便車現(xiàn)象

標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)方案按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的鼓勵(lì)方案少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資要求對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行控制

2、一般管理人員的鼓勵(lì)績(jī)效報(bào)酬增長(zhǎng)建立在績(jī)效根底上的薪酬提升，需要對(duì)一般管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績(jī)效的下降而停止支付。一次性支付績(jī)效報(bào)酬不計(jì)入根本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬方案使薪酬增長(zhǎng)方案更加靈活和易于控制相關(guān)問(wèn)題可用于該方案的資金可能缺乏以理想的提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他們可能無(wú)法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增長(zhǎng)員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬方案，但組織的政策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)說(shuō)明，“一攬子”績(jī)效報(bào)酬方案并不能提高較高層次員工的績(jī)效3、銷售人員的鼓勵(lì)特殊需要

銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)鼓勵(lì)的廣泛運(yùn)用各種銷售工作的差異性導(dǎo)致鼓勵(lì)體系固有的復(fù)雜性類型直接工資方案直接傭金方案工資傭金復(fù)合方案

工資傭金復(fù)合方案的優(yōu)點(diǎn)恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一方案起到直接工資方案和直接傭金方案的各種優(yōu)點(diǎn)提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例除銷售量以外，銷售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場(chǎng)目標(biāo)4、專業(yè)技術(shù)人員的鼓勵(lì)為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬方案，以保證其收入與管理人員到達(dá)同一水平。職業(yè)曲線（成熟曲線）

經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)的根本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線月薪獲得學(xué)位后的年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差70006000500040003000200010000481216202428

5、中高層管理人員的鼓勵(lì)薪酬構(gòu)成根本工資短期鼓勵(lì)或獎(jiǎng)金長(zhǎng)期鼓勵(lì)獎(jiǎng)金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員的相對(duì)稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類根底上的薪酬調(diào)查

短期獎(jiǎng)勵(lì)——鼓勵(lì)性獎(jiǎng)金以其個(gè)人對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)為根底評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總利潤(rùn)股東投資回報(bào)率之上的利潤(rùn)百分比年度利潤(rùn)方案中高層管理人員和董事會(huì)之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況營(yíng)運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系——綜合計(jì)分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán)

長(zhǎng)期鼓勵(lì)股價(jià)價(jià)格升值方案限制性股權(quán)制/現(xiàn)金方案股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購(gòu)置方案影子股權(quán)基于績(jī)效的權(quán)利績(jī)效單位績(jī)效股公式化價(jià)值權(quán)利紅利單位

津貼與福利最普遍的福利工程占被訪問(wèn)公司的百分比公司汽車54.5補(bǔ)充性員工退休方案（SERP）51.9雇傭合同37.0免費(fèi)體檢36.4鄉(xiāng)村俱樂(lè)部會(huì)員資格34.1控制安排的變動(dòng)32.0移動(dòng)31.8個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢29.5董事與執(zhí)行官保險(xiǎn)28.8公司支付的停車費(fèi)25.86、團(tuán)隊(duì)與組織鼓勵(lì)方案收益分享方案按照預(yù)先確定的反映生產(chǎn)率和利潤(rùn)率改善的公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益的方案利潤(rùn)分享方案雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤(rùn)為根底的當(dāng)期或延遲支付獎(jiǎng)勵(lì)可以為員工提供通過(guò)為企業(yè)的開展做出奉獻(xiàn)而增加收益的時(shí)機(jī)分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤(rùn)的20%-25%員工不可控制因素對(duì)利潤(rùn)的影響限制了這一方案的實(shí)施員工持股方案（ESOPs）出于雇員購(gòu)置本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個(gè)已建立的信托賬戶中形式股權(quán)獎(jiǎng)金方案杠桿方案

相關(guān)問(wèn)題非上市公司員工持股的套現(xiàn)問(wèn)題來(lái)自于這些方案的退休收入越多，退休員工對(duì)于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。將來(lái)的退休員工受股市波動(dòng)的影響將超過(guò)受管理層決策失誤的影響員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股方案的設(shè)計(jì)有時(shí)是置該方案與風(fēng)險(xiǎn)之中的方式設(shè)計(jì)的四種特殊的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案斯坎倫方案：利用員工與管理層在本錢降低方面取得進(jìn)展的獎(jiǎng)勵(lì)方案員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)建議流程流程評(píng)估影響書各部門的建議審查績(jī)效以確定盈利或虧空審查整個(gè)程序讓高層管理人員知道流程選擇建議追蹤建議與員工討論建議實(shí)施建議管理層的評(píng)估巡視會(huì)生產(chǎn)部門會(huì)個(gè)人建議問(wèn)題確認(rèn)拉克爾方案（產(chǎn)量份額方案）建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價(jià)值的歷史性關(guān)系根底上的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)方案如：產(chǎn)量?jī)r(jià)值增長(zhǎng)1%員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎(jiǎng)勵(lì)集體收益分享方案由于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的提高（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)隊(duì)和企業(yè)分享因績(jī)效提高所產(chǎn)生的收益風(fēng)險(xiǎn)收益方案把員工一定比例的根本工資置于一定的風(fēng)險(xiǎn)之上，如果工作績(jī)效提高，則獲得超過(guò)一般意義的總報(bào)酬（包括低于平均水平的根本工資、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬）

管理者如何解決公平問(wèn)題管理公平需要解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：?jiǎn)T工與組織的關(guān)系員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約員工與員工的關(guān)系員工之間的公平比較來(lái)自于組織內(nèi)部和組織外部的同時(shí)比較1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約心理契約：?jiǎn)T工對(duì)組織的投入（包括奉獻(xiàn)和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對(duì)組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)钠谕酝猓麄冞€希望得到工作平安感、公平合理的等于（人的尊嚴(yán)）、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)開展的愿望。經(jīng)濟(jì)契約：?jiǎn)T工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。員工：期望收益希望有所奉獻(xiàn)心理契約經(jīng)濟(jì)契約員工：期望滿足高工作績(jī)效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績(jī)效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；懲罰可能辭退組織：期望收益提供報(bào)償員工與組織的契約模型

兩個(gè)根本假設(shè)個(gè)人在評(píng)價(jià)他們的社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的個(gè)人的公平感來(lái)自于社會(huì)的比較過(guò)程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對(duì)或橫向比較2、公平管理根本模式個(gè)人他人（或一個(gè)群體）產(chǎn)生（結(jié)果）產(chǎn)出（結(jié)果）OO1

投入投入II1不公平感產(chǎn)生的條件A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB

公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對(duì)象有三個(gè)體系：某一特殊的個(gè)人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上的調(diào)整：改變個(gè)人的付出或行為的投入尋求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬歪曲對(duì)個(gè)人付出或所得的解釋改變比較的體系

薪酬管理的思考之七：?jiǎn)T工的收益是通過(guò)多種形式表達(dá)的；其中，獎(jiǎng)勵(lì)和福利方案尤為重要。四、工作評(píng)價(jià)的方法

工作評(píng)價(jià)的方法工作評(píng)價(jià)：是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，通過(guò)對(duì)工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對(duì)價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。報(bào)酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價(jià)值。公平的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；2）每位員工的工資在一個(gè)類似的工作范圍內(nèi)是可比的。

1.工作排列法

將工作按價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。2.工作分類法(職位分類法)

1）所有的職位分成幾組；2）每組中包含的職位相似

稱為：類每組中包含的職位除復(fù)雜度外，其他方面

均不同稱為：級(jí)

3）實(shí)行的分類因素（報(bào)酬因素）：

工作的復(fù)雜度和靈活度；接受和實(shí)施的監(jiān)督；人際—工作關(guān)系的特點(diǎn)；要求的創(chuàng)造性；承擔(dān)的責(zé)任；需要的判斷能力；要求的知識(shí)；所需的經(jīng)驗(yàn)；

4）根據(jù)分類因素對(duì)工作（職位）進(jìn)行分類。

如：GS---1級(jí)（普通1級(jí)）

包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎無(wú)需獨(dú)立判斷的崗位。1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡(jiǎn)單的例行工作；2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的根底工作。文員秘書出納實(shí)驗(yàn)員等GS--10級(jí)電工機(jī)工焊工等

如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練的、半熟練的和熟練的。限定如下：工作分類法的根本程序：

1）分析公司的工作內(nèi)容；2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門責(zé)任和工作崗位；4）為每一個(gè)職位制定工作說(shuō)明書；5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級(jí)；6）確定每個(gè)等級(jí)的限定條件和技能水平要求；7）成立一個(gè)工作評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)每一個(gè)工作，并把被評(píng)價(jià)后的工作納入比較相近的級(jí)別中；8）確定每一個(gè)級(jí)別的工資率；9）核定工資等級(jí)系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。

3.因素比較法

量化的各種評(píng)價(jià)方法

1)從所有的工作中找出15—20個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定報(bào)酬因素。如：智力因素技術(shù)要求工作復(fù)雜性責(zé)任工作環(huán)境體力等

3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級(jí)和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級(jí)2級(jí)3級(jí)20元15元10元

4）每個(gè)崗位按報(bào)酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。

4.因素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）

原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。

重要特征為：對(duì)報(bào)酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。

實(shí)施步驟：

1）確定需評(píng)價(jià)的崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說(shuō)明書。

3）確定評(píng)價(jià)因素（報(bào)酬因素）。如：責(zé)任知識(shí)與技能

努力程度工作環(huán)境

4）給評(píng)價(jià)因素定義。如：努力程度：工作完成對(duì)執(zhí)行者智力、體力和努力的要求。

5）評(píng)價(jià)因素細(xì)分子因素。如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任組織人事的責(zé)任等

6）子因素定義、劃分等級(jí)。如：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由失敗后的損失作為判斷依據(jù)。

等級(jí)評(píng)分（1）無(wú)任何風(fēng)險(xiǎn)0（2）僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，不會(huì)給公司造成多大影響20（3）有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。40（4）有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，會(huì)給公司帶來(lái)較嚴(yán)重的損害。60（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，對(duì)公司造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致80使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。

5）確定評(píng)價(jià)因素記分總數(shù)，即總點(diǎn)數(shù)。如：