畢XX====為某集團(tuán)做的管理流程

200XX年10月XXX集團(tuán)管理咨詢項目

管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運(yùn)營管理內(nèi)部審計預(yù)算管理資金管理集團(tuán)本部業(yè)務(wù)集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù)限額以上限額以下運(yùn)營計劃重大項目跟蹤運(yùn)營過程管理監(jiān)控流程年度審計離任審計集團(tuán)本部下屬控股公司集團(tuán)本部下屬控股公司流程一覽表1戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項目跟蹤）（運(yùn)營計劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力資源管理財務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）

企業(yè)運(yùn)營績效審計管理（年度審計，離任審計）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程之間的關(guān)系2戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項目跟蹤流程★運(yùn)營管理運(yùn)營計劃管理流程★運(yùn)營過程管理流程★財務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計管理年度審計管理流程★離任審計管理流程★董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部計劃財務(wù)部人力資源部控股公司審計部門其他部門★主管部門參與部門管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)3概念戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團(tuán)今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機(jī)會和威脅分析之上的。制定目標(biāo)使集團(tuán)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門集團(tuán)所有部門集團(tuán)所有控股公司關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財務(wù)、項目拓展、運(yùn)營管理等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部取得廣泛的共識戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂戰(zhàn)略管理流程4董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部項目拓展部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實施人力資源戰(zhàn)略實施項目拓展計劃實施財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實施業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)劃方案審核調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案213是否否是方案審核否是計劃財務(wù)部人力資源部運(yùn)營管理部人力資源狀況與分析項目狀況與市場分析財務(wù)狀況與分析業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改集團(tuán)戰(zhàn)略方案111444456789999是否1011121213修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂項目拓展計劃修訂財務(wù)規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)劃14141414反饋與總結(jié)15公司發(fā)展方向和原則控股公司初步戰(zhàn)略xxxx關(guān)鍵控制點其他部門項目狀況與市場分析1實施項目拓展計劃討論溝通4修訂項目拓展計劃149戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部5參考資料和備注各部門提供的資料內(nèi)容包括：

行業(yè)分析

市場調(diào)查資料

競爭對手分析

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析

財務(wù)狀況及其趨勢

本單位優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關(guān)資料步驟3～7是反復(fù)溝通的過程流程步驟說明集團(tuán)各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團(tuán)制定的使命和目標(biāo)，對集團(tuán)各部門提供的報告、資料進(jìn)行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團(tuán)的競爭優(yōu)勢、外部動向等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在

10個工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對初步戰(zhàn)略方案進(jìn)行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核。總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略方案和實施方案進(jìn)行審核，同意后交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。集團(tuán)董事會在

5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實施方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的審核意見進(jìn)行修改，并正式向集團(tuán)各部門和板塊公司確定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實施方案。集團(tuán)各部門和板塊公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方案和實施方案，在工作中實施該方案。由于各部門戰(zhàn)略實施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進(jìn)行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實施。在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團(tuán)各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競爭環(huán)境的變化對戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會審核?？偨?jīng)理和董事會在

10個工作日內(nèi)對調(diào)整和修改方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見對調(diào)整方案進(jìn)行修改和確定。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各單位進(jìn)行溝通，協(xié)助這些單位對各自的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團(tuán)各單位執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略的同時不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部6流程設(shè)計重點設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理一部其他相關(guān)部門企業(yè)特點有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營戰(zhàn)略有待完善初步形成了核心能力關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)7董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋實施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況監(jiān)控與分析控股公司確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)支持方案是否需要集團(tuán)提供支持運(yùn)營一部123

參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)審核否是目標(biāo)審核否是制定戰(zhàn)略目標(biāo)是否戰(zhàn)略指導(dǎo)意見企業(yè)戰(zhàn)略初步報告與市場綜合報告23456788910111213戰(zhàn)略指導(dǎo)意見13方案審核否是方案審核否是結(jié)束執(zhí)行指導(dǎo)意見141戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)8參考資料和表單控股公司的戰(zhàn)略初步方案控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和面臨的威脅分析

流程步驟說明控股公司首先分析自己企業(yè)的運(yùn)營狀況和外部市場環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略目標(biāo)方案審核批準(zhǔn)，然后由集團(tuán)董事會核準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案與控股公司確認(rèn)。控股公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在

20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計劃和實施方案?？毓晒驹谥贫☉?zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團(tuán)董事會核準(zhǔn)。以運(yùn)營規(guī)劃部為主，運(yùn)營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報主管副總/總經(jīng)理審批。主管副總/總經(jīng)理在

10個工作日內(nèi)審批后交集團(tuán)董事會審核?？毓晒緦嵤?zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營管理一部負(fù)責(zé)實施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的支持方案。控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控，并匯報給主管副總、集團(tuán)總經(jīng)理及集團(tuán)董事會。主管副總/集團(tuán)總經(jīng)理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見?？毓晒緢?zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)9流程設(shè)計重點集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理一部企業(yè)特點有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)尚未形成核心能力核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè)10董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋方案審核實施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與指導(dǎo)制定集團(tuán)支持方案是否需要集團(tuán)提供支持戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見運(yùn)營一部戰(zhàn)略初步方案122355674是否8910戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見執(zhí)行指導(dǎo)意見備案111110戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè)11參考資料和表單控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和面臨的威脅分析

流程步驟說明控股公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下對控股公司業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。根據(jù)綜合分析，控股公司在

20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略方案和實施方案，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導(dǎo)整個戰(zhàn)略制定過程。在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略規(guī)劃方案直接集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會審核批準(zhǔn)。如果需要集團(tuán)提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運(yùn)營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案并報集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。主管副總/總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)對控股公司的戰(zhàn)略方案及集團(tuán)支持方案進(jìn)行審批，然后交集團(tuán)董事會審核。控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營管理一部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，負(fù)責(zé)實施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的支持方案?？毓晒緦?zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見?？毓晒緢?zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，戰(zhàn)略規(guī)劃部備案。戰(zhàn)略管理流程－扶持型企業(yè)12流程設(shè)計重點培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力制定目標(biāo)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理二部企業(yè)特點沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控與反饋集團(tuán)的資源支持戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè)13董事長戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋執(zhí)行指導(dǎo)意見方案審核實施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控與匯總結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與制定戰(zhàn)略初步方案戰(zhàn)略指導(dǎo)意見運(yùn)營二部戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案122戰(zhàn)略指導(dǎo)意見384456679101111執(zhí)行指導(dǎo)意見制定集團(tuán)支持方案510戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè)14參考資料和表單控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和面臨的威脅分析

流程步驟說明在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與其戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，運(yùn)營二部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定集團(tuán)支持方案，并交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在

5個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略方案審核批準(zhǔn)，交集團(tuán)董事會審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會的建議修訂和確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，實施支持方案。控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報給主管副總/集團(tuán)總經(jīng)理及董事會。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，作出指導(dǎo)意見控股公司和戰(zhàn)略規(guī)劃部共同執(zhí)行指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程－培育型企業(yè)15流程設(shè)計重點密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機(jī)退出盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗制定目標(biāo)減少虧損，提高資產(chǎn)價值負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營管理二部企業(yè)特點板塊自身的戰(zhàn)略與集團(tuán)的戰(zhàn)略定位不太一致板塊的業(yè)務(wù)定位不明確板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略實施效果戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè)16董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋方案審核實施重組/退出方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控與驗收批準(zhǔn)審核是否否是方案審核否是控股公司評估并指導(dǎo)制定重組或退出方案運(yùn)營二部戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案是否需要重組或退出122334456789是否是否結(jié)束111010戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估8戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè)17參考資料和表單控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和面臨的威脅分析流程步驟說明在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對其業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。根據(jù)綜合分析，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)控股公司在

20個工作日內(nèi)制定控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并交集團(tuán)主管副總經(jīng)理/總經(jīng)理和董事會審核批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在

5個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略方案審核批準(zhǔn)，交集團(tuán)董事會審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會的建議修訂和確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和評估，并將評估結(jié)果報告集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會。根據(jù)戰(zhàn)略評估情況，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估，并交集團(tuán)董事會決定是否修改戰(zhàn)略規(guī)劃，如果需要修改，進(jìn)入步驟4。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。如果決定資產(chǎn)重組或退出，運(yùn)營二部負(fù)責(zé)草擬資產(chǎn)重組或退出方案，并報主管副總批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對資產(chǎn)重組或退出方案審核后交集團(tuán)董事會審核批準(zhǔn)。

運(yùn)營二部負(fù)責(zé)實施總經(jīng)理批準(zhǔn)的資產(chǎn)重組或退出方案方案。戰(zhàn)略管理流程－效益監(jiān)控型企業(yè)18范圍集團(tuán)范圍內(nèi)投資項目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實施流程。流程設(shè)計重點在注重中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃和審批流程項目投資的目標(biāo)和構(gòu)想以及投資計劃的確定均經(jīng)董事會批準(zhǔn)投資委員會負(fù)責(zé)制定投資戰(zhàn)略，審批投資項目項目投資由投資小組組織實施，投資小組由業(yè)務(wù)拓展部牽頭，財務(wù)、運(yùn)營等關(guān)鍵部門和相應(yīng)控股公司參與投資項目的可行性分析包括財務(wù)分析，技術(shù)分析和市場分析等制定目標(biāo)投資項目的決策是基于科學(xué)的論證并經(jīng)過嚴(yán)格的盡職調(diào)查或可行性研究后作出。同時，投資項目的決策是一個嚴(yán)肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過程，任何個人或部門都不得單方面地左右投資的決策過程。確保在投資可行性研究整個過程的有效性、合理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。負(fù)責(zé)部門集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部各控股公司涉及部門投資委員會控股公司財務(wù)部關(guān)鍵控制點擬投資項目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進(jìn)行可行性分析。對于不符合公司整體戰(zhàn)略的投資項目應(yīng)不予考慮。對于投資意向應(yīng)分兩種情況，業(yè)務(wù)開拓部應(yīng)進(jìn)行不同的投資決策分析對于兼并與收購、全資或部分資產(chǎn)合資以及對現(xiàn)有的股權(quán)進(jìn)行運(yùn)作的投資項目，應(yīng)嚴(yán)格按照盡職調(diào)查的要求由拓展部牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對投資項目實體進(jìn)行調(diào)研，并與可行性研究報告一起出具盡職調(diào)查報告對于擬新建項目（包括合資新建），業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)負(fù)責(zé)牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對新建項目嚴(yán)格按照可行性研究的要求進(jìn)行相關(guān)可行性分析，并出具可行性研究報告。投資管理流程19業(yè)務(wù)拓展部董事會確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想審核批準(zhǔn)開始2提出項目投資的目標(biāo)與構(gòu)想成立投資調(diào)研小組聘請專家或咨詢公司可行性研究/盡職調(diào)研撰寫項目投資建議書修訂投資計劃/否決執(zhí)行投資計劃否結(jié)束145679審核批準(zhǔn)3是否審核批準(zhǔn)投資委員會總經(jīng)理是否外聘專家否否項目信息是是是是否否888確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想是210否決集團(tuán)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)投資戰(zhàn)略投資決策流程－集團(tuán)業(yè)務(wù)20參考資料和表單公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略市場調(diào)查資料行業(yè)分析項目可行性報告盡職調(diào)查報告宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析流程步驟說明項目拓展部根據(jù)集團(tuán)董事會制定的中、長期戰(zhàn)略及投資委員會制定的投資策略，提出項目投資的目標(biāo)與構(gòu)想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)、公司核心能力等，然后尋找項目信息。當(dāng)項目拓展部了解到項目信息后，首先應(yīng)當(dāng)初步分析該項目是否符合公司的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資策略，即是否符合項目投資的目標(biāo)和構(gòu)想，如果符合，交總經(jīng)理審核?？偨?jīng)理在

5個工作日內(nèi)確認(rèn)后，項目立項，由項目拓展部組織集團(tuán)各相關(guān)部門，成立項目調(diào)研小組。調(diào)研小組包括財務(wù)人員、技術(shù)人員和市場調(diào)研人員。如果集團(tuán)資源可以滿足項目調(diào)研，成立項目組后即可進(jìn)行項目調(diào)研。如果項目小組需要外聘專家，或聘請外部咨詢公司，由項目拓展部負(fù)責(zé)聘請。項目拓展部在集團(tuán)以外招聘專家或咨詢公司。評估小組作可行性研究，可行性研究包括財務(wù)分析、技術(shù)分析和市場分析，具體內(nèi)容包括投資回報、成本、技術(shù)創(chuàng)新程度、目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶等。根據(jù)可行性研究的結(jié)果撰寫項目建議書和投資計劃。項目小組將項目建議書報總經(jīng)理審核，總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)審核后報投資委員會審核。執(zhí)行委員會在

10個工作日內(nèi)批準(zhǔn)后報董事會批準(zhǔn)?？偨?jīng)理、投資委員會、董事會可以否決該項目提案，或者令項目拓展部修改投資計劃。董事會最終批準(zhǔn)該項目投資后，項目拓展部組織集團(tuán)各種資源執(zhí)行投資計劃。投資決策流程－集團(tuán)業(yè)務(wù)21運(yùn)營一/二部控股公司董事會審核批準(zhǔn)項目建議書審核批準(zhǔn)開始重新組織可行性研究項目投資建議書控股公司董事會表決否是結(jié)束145672審核批準(zhǔn)3是否審核批準(zhǔn)8投資委員會提出評估意見總經(jīng)理否否否定不確定否定/修改控股公司實施投資項目是是779提出評估意見監(jiān)控與跟蹤9投資決策流程－控股子公司－限額以上22參考資料和表單公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略市場調(diào)查資料行業(yè)分析項目可行性報告/盡職調(diào)查報告宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析流程步驟說明控股公司根據(jù)自己公司的中、長期戰(zhàn)略和市場環(huán)境，對項目進(jìn)行可行性研究后，撰寫項目建議書，并報集團(tuán)運(yùn)營管理部評估。運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)中、長期戰(zhàn)略，對控股公司的項目提出評估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)審核。總經(jīng)理審核的結(jié)果有三種情況：（1）項目不符合集團(tuán)目標(biāo)，直接否決該項目。（2）項目符合集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，并且項目無需集團(tuán)再進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，項目則直接交投資委員會審核，進(jìn)入步驟7。（3）項目基本符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，但項目建議書對項目的調(diào)研不夠詳細(xì)，需要進(jìn)一步完善，則控股公司重新組織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)入步驟4?？毓晒局匦陆M織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研小組完善項目建議書和投資計劃。運(yùn)營管理部重新對控股公司的項目提出評估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)審核。項目建議書報總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審核后報投資委員會在

10個工作日內(nèi)審核。執(zhí)行委員會批準(zhǔn)后報董事會在

5個工作日內(nèi)批準(zhǔn)。董事會最終批準(zhǔn)該項目后，由集團(tuán)派出董事在控股公司董事會表決通過?？毓晒窘M織各種資源執(zhí)行投資計劃，運(yùn)營管理部跟蹤監(jiān)控。投資決策流程－控股子公司－限額以上23運(yùn)營一/二部控股公司備案項目建議書開始結(jié)束1是否符合公司戰(zhàn)略總經(jīng)理控股公司董事會批準(zhǔn)123實施投資方案投資狀況反饋投資狀況反饋334審批是否是否否決55投資決策流程－控股子公司－限額以下24參考資料和表單公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略市場調(diào)查資料行業(yè)分析項目可行性研究報告/盡職調(diào)查報告宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析流程步驟說明對于控股公司投資限額以下項目，根據(jù)集團(tuán)制定的政策需要報集團(tuán)運(yùn)營管理部審核；對于符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的項目，不需要報集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，直接進(jìn)入步驟3。對于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，需要報集團(tuán)總經(jīng)理在

5個工作日內(nèi)審批。集團(tuán)總經(jīng)理審批不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，如果批準(zhǔn)，則交運(yùn)營管理部備案，控股公司董事會批準(zhǔn)；如果不同意該項目，集團(tuán)派出董事在控股公司董事會上否決該項目。集團(tuán)派出董事在控股公司董事會表決通過。控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計劃，并將項目實施情況向集團(tuán)運(yùn)營管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)反饋。集團(tuán)運(yùn)營管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解控股公司的項目投資情況。投資決策流程－控股子公司－限額以下25范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營管理包括重大項目跟蹤流程運(yùn)營計劃管理流程運(yùn)營過程管理監(jiān)控流程制定目標(biāo)確保集團(tuán)對控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)運(yùn)營管理一部集團(tuán)運(yùn)營管理二部各控股公司涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門關(guān)鍵控制點制定合理的運(yùn)營目標(biāo)是提高企業(yè)管理人員積極性的關(guān)鍵，同時可以保證績效考評的有效性制定合理的運(yùn)營計劃可以保證運(yùn)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時最大程度地利用有限的資源集團(tuán)運(yùn)營管理部需要密切關(guān)注控股公司的運(yùn)營狀況，在提高服務(wù)水平的同時也要加強(qiáng)風(fēng)險識別和防范功能運(yùn)營管理流程26控股公司運(yùn)營部總經(jīng)理建立項目檔案審核項目立項和可行性分析主管副總審核批準(zhǔn)項目實施開始收集資料/分析制定支持計劃實施支持計劃提出改進(jìn)意見提出改進(jìn)意見1136746445董事會批準(zhǔn)2是否是否重大項目跟蹤流程27參考資料和表單投資決策會會議紀(jì)要可行性研究報告或盡職調(diào)查報告上級批復(fù)及所有有關(guān)立項的文件資料流程步驟說明各控股公司在重大項目立項后向運(yùn)營管理部門提供項目資料，包括項目資料和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。運(yùn)營管理部將收集到的項目信息建立檔案，以備分析和了解。經(jīng)過控股公司重大項目投資決策流程，集團(tuán)董事會批準(zhǔn)項目投資（其中可能包括集團(tuán)的支持方案），交控股公司董事會批準(zhǔn)?？毓晒窘M織資源實施項目，并向運(yùn)營管理部門定期匯報項目進(jìn)展情況。運(yùn)營管理部適時收集項目進(jìn)展信息，并根據(jù)項目進(jìn)展情況，向主管副總或者總經(jīng)理匯報。主管副總和總經(jīng)理對項目實施做出指導(dǎo)性意見。對于重大項目，一般來說，需要集團(tuán)提供支持。在項目需要時由相應(yīng)運(yùn)營管理部設(shè)計支持方案，并報主管副總和總經(jīng)理審批。主管副總審批后交總經(jīng)理審核。運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)實施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)的項目支持方案。重大項目跟蹤流程28控股公司運(yùn)營管理部總經(jīng)理開始監(jiān)控運(yùn)營狀況主管副總審批對企業(yè)運(yùn)營作出調(diào)整運(yùn)營目標(biāo)與實際執(zhí)行情況對比制定和實施運(yùn)營計劃核準(zhǔn)管理和財務(wù)報表備案項目運(yùn)轉(zhuǎn)情況說明溝通討論運(yùn)營目標(biāo)運(yùn)營計劃實現(xiàn)情況反饋計劃財務(wù)部/人力資源部備案監(jiān)控運(yùn)營狀況提供必要的技能和資源主持是是否否運(yùn)營目標(biāo)與實際執(zhí)行情況對比結(jié)束溝通討論運(yùn)營目標(biāo)項目運(yùn)營說明與建議批復(fù)批復(fù)是否是否12233445666778991010下達(dá)集團(tuán)制定的經(jīng)營目標(biāo)績效考評方案實施績效考評方案1112集團(tuán)本部年度經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)營計劃管理與考核流程29參考資料和表單流程步驟說明集團(tuán)運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)董事會確定的集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，向控股公司下達(dá)相應(yīng)運(yùn)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)的制定原則需要參考?xì)v年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮?？毓晒靖鶕?jù)運(yùn)營指標(biāo)設(shè)立原則，在

10個工作日內(nèi)討論集團(tuán)下達(dá)的運(yùn)營目標(biāo)，并與集團(tuán)運(yùn)營管理部及主管副總討論，最后確定控股公司年度運(yùn)營目標(biāo)。整個過程是雙方互動的過程。設(shè)定的目標(biāo)方案報集團(tuán)主管副總審核。主管副總在

3個工作日內(nèi)審核后交集團(tuán)總經(jīng)理審批?？偨?jīng)理在

5個工作日內(nèi)審批后交控股公司實施，并交財務(wù)部和人力資源部備案，以備績效考評。如果控股公司需要集團(tuán)提供支持，則由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定支持方案和實施。控股公司將運(yùn)營計劃實施情況向運(yùn)營管理部和集團(tuán)財務(wù)部適時反饋。運(yùn)營管理部和集團(tuán)財務(wù)部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運(yùn)營狀況。計劃期末時運(yùn)營管理部將控股公司運(yùn)營計劃實施情況和原計劃對比，撰寫運(yùn)營情況說明書。人力資源部和計劃財務(wù)部則分析績效實現(xiàn)情況。運(yùn)營管理部將運(yùn)營狀況反饋給主管副總及總經(jīng)理。主管副總及總經(jīng)理對控股公司的運(yùn)營情況進(jìn)行審核和批示?？毓晒緢?zhí)行主管副總及總經(jīng)理的批復(fù)指示，運(yùn)營管理一部監(jiān)督實施。人力資源部和計劃財務(wù)部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)。人力資源部和財務(wù)部執(zhí)行主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)的績效考評方案。運(yùn)營計劃管理與考核流程30總經(jīng)理主管副總提供運(yùn)營狀況報告溝通撰寫運(yùn)營分析報告溝通提出決策意見執(zhí)行/調(diào)整是否需要通過總經(jīng)理決策否是控股公司分析運(yùn)營資料備案運(yùn)營管理部分析報告開始收集運(yùn)營資料討論與決策跟蹤/監(jiān)控運(yùn)營報告分析與溝通1234456777888運(yùn)營過程管理/監(jiān)控流程31參考資料和表單資產(chǎn)負(fù)債表、損益表現(xiàn)金流量表。季度利潤表、季度資產(chǎn)負(fù)債表季度現(xiàn)金流量表、重大經(jīng)營項目業(yè)績一覽表、公司經(jīng)營費(fèi)用分析表、季度財務(wù)費(fèi)用表、應(yīng)收帳款帳齡分析表、存貨按大類帳齡分析年報表、投資情況季報表、在建工程完成情況年報表、固定資產(chǎn)變動情況年報表、閑置固定資產(chǎn)年度清單、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)、利潤指標(biāo)分析圖。流程步驟說明各控股公司在重大項目立項后向運(yùn)營管理部門提供項目資料，包括可行性分析和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。運(yùn)營管理部門將收集到的項目資料各控股公司運(yùn)營情況資料。運(yùn)營管理部門對各控股公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析。就控股公司運(yùn)營狀況運(yùn)營管理部門和控股公司溝通。運(yùn)營管理部門撰寫運(yùn)營分析報告，交主管副總。主管副總就運(yùn)營分析報告中出現(xiàn)的情況與運(yùn)營管理部門和控股公司溝通。主管副總審批后對控股公司的運(yùn)營提出意見。如果需要交集團(tuán)總經(jīng)理決策，則交總經(jīng)理審閱。運(yùn)營管理部門將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實施。運(yùn)營過程管理/監(jiān)控32范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的預(yù)算管理制定目標(biāo)確保集團(tuán)對集團(tuán)各部門和控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效利用并合理配置集團(tuán)有限資源負(fù)責(zé)部門計劃財務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門各控股公司預(yù)算委員會關(guān)鍵控制點預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為前提預(yù)算與員工績效和激勵相聯(lián)系體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性體現(xiàn)了由上至下、由下至上預(yù)算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性預(yù)算管理流程33制定集團(tuán)本部年度預(yù)算指導(dǎo)原則開始1根據(jù)指導(dǎo)原則和集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，向控股公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)234567調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案結(jié)束匯總控股公司預(yù)算方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)審核批準(zhǔn)匯總控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核控股公司預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)董事會審核批準(zhǔn)789101112否否是是是形成集團(tuán)財務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動審核批準(zhǔn)否否是71313預(yù)算委員會控股公司運(yùn)營管理部和集團(tuán)討論確定經(jīng)營目標(biāo)。分解經(jīng)營目標(biāo)，制定本公司預(yù)算方案組織運(yùn)營管理部和控股公司編制財務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營目標(biāo)審核批準(zhǔn)控股公司董事會審議批準(zhǔn)本公司預(yù)算方案審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況和預(yù)算對比績效考核方案備案審批審批是否是否1314151617171718預(yù)算管理流程-控股公司34參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運(yùn)營計劃和預(yù)算報告集團(tuán)財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標(biāo)流程步驟說明集團(tuán)董事會制定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，包括各板塊經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。計劃財務(wù)部組織運(yùn)營管理部和控股公司編制財務(wù)預(yù)算。運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，向所管理控股公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)?？毓晒靖鶕?jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)與自身業(yè)務(wù)狀況，和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)討論目標(biāo)確定方案。目標(biāo)確定后，向各業(yè)務(wù)單位分解經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)預(yù)算計劃，并編制本公司預(yù)算方案。本節(jié)是一個反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。集團(tuán)運(yùn)營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求?？偨?jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)控股公司的預(yù)算方案，本過程是個反復(fù)的審批和編制過程。集團(tuán)計劃財務(wù)部匯總董事會批準(zhǔn)的控股公司財務(wù)預(yù)算，連同董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)各部門預(yù)算計劃，形成集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算計劃。控股公司董事會審批本公司的年度預(yù)算計劃?？毓晒緢?zhí)行本公司的年度預(yù)算計劃。在控股公司執(zhí)行年度預(yù)算計劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計劃，并預(yù)測下一季度運(yùn)營狀況。集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集匯總控股公司的重大調(diào)整預(yù)算方案，報集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)控股公司的重大預(yù)算調(diào)整方案。（見下頁）預(yù)算管理流程-控股公司35參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運(yùn)營計劃和預(yù)算報告集團(tuán)財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標(biāo)流程步驟說明集團(tuán)計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。每年年終，控股公司總結(jié)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并與預(yù)算計劃進(jìn)行對比，并形成《預(yù)算執(zhí)行情況報告》。集團(tuán)運(yùn)營管理部同時收集控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計劃制定的依據(jù)。總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。預(yù)算管理流程-控股公司（續(xù)）36制定集團(tuán)本部年度預(yù)算指導(dǎo)原則開始1234566調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案結(jié)束匯總各部門預(yù)算，形成集團(tuán)本部財務(wù)預(yù)算初步方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)審核批準(zhǔn)預(yù)算差異分析，匯總各部門重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)董事會審核批準(zhǔn)78910否否是是是形成集團(tuán)財務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動審核批準(zhǔn)否否是61111預(yù)算委員會集團(tuán)各部門根據(jù)本部門經(jīng)營目標(biāo)，制定部門預(yù)算組織集團(tuán)各部門編制財務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營目標(biāo)審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況和預(yù)算對比績效考核方案審批審批是否是否11121314151516預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門37參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運(yùn)營計劃和預(yù)算報告集團(tuán)財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標(biāo)流程步驟說明集團(tuán)董事會制定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定本年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。計劃財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，組織集團(tuán)各部門編制財務(wù)預(yù)算。各部門根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。本節(jié)是一個反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。計劃財務(wù)部收集匯總各部門的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求，形成集團(tuán)本部初步預(yù)算方案?？偨?jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審批集團(tuán)本部的預(yù)算方案，本過程是個反復(fù)的審批和編制過程。計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)本部財務(wù)預(yù)算，連同董事會批準(zhǔn)的各控股公司預(yù)算計劃，形成集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算計劃。集團(tuán)各部門執(zhí)行本部門的年度預(yù)算計劃。在各部門執(zhí)行年度預(yù)算計劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計劃，并預(yù)測下一季度運(yùn)營狀況。集團(tuán)計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)收集匯總各部門的重大調(diào)整預(yù)算方案，報集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批?？偨?jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。集團(tuán)計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。每年年終，集團(tuán)各部門總結(jié)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并與預(yù)算計劃進(jìn)行對比，并形成《預(yù)算執(zhí)行情況報告》。預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門38參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運(yùn)營計劃和預(yù)算報告集團(tuán)財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標(biāo)流程步驟說明計劃財務(wù)部收集各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計劃制定的依據(jù)?？偨?jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門（續(xù)）39范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的資金管理制定目標(biāo)滿足短期資金流動性的需求滿足長期資金需求降低公司資金成本有效管理資金交易的過程有效預(yù)測現(xiàn)金需求有效管理備用金負(fù)責(zé)部門計劃財務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門各控股公司關(guān)鍵控制點在流程設(shè)計中，體現(xiàn)了集團(tuán)公司集中管理的理念。但對于下屬板塊公司的資金管理集團(tuán)應(yīng)在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放。建議：對于指標(biāo)管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團(tuán)不必參與其資金管理；對于培育型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注并隨時給予支持；對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的體現(xiàn)資金管理流程40集團(tuán)各部門計劃財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)/主管副總董事會結(jié)束開始1平衡/調(diào)撥資金管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準(zhǔn)付款24年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃實際的資金使用需求是否在計劃內(nèi)按裁決程序?qū)Τ媱澋膶徟蛐薷念A(yù)算是否根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會討論審批籌資、投資方案進(jìn)行實際方案實施79是否108按實際需求編制的用款申請審核票據(jù)/文件是否匹配是否31112備齊票據(jù)/文件備案平衡/調(diào)撥資金使用資金使用資金情況反饋23465籌資/投資機(jī)會分析報告審核復(fù)議資金管理流程－集團(tuán)本部41參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報告

流程步驟說明資金/現(xiàn)金管理流程的起點是各部門按實際需求編制的用款申請。資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先財務(wù)部審核是否在預(yù)算計劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算報告，只要資金的需求是在預(yù)算計劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在預(yù)算計劃外的，需要由財務(wù)部根據(jù)裁決程序交集團(tuán)主管副總作出審核或修改預(yù)算。下一步進(jìn)行的審核是看票據(jù)或用款申請文件是否匹配和有效：如果不合標(biāo)準(zhǔn)與制度，需要由申請部門備齊相關(guān)文件；當(dāng)票據(jù)匹配時，則由集團(tuán)財務(wù)部和用款部門進(jìn)行核準(zhǔn)付款，并交主管財務(wù)副總備案。建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運(yùn)作機(jī)制，由財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門以支持其資金需求。用款部門按照申請使用資金。用款部門向財務(wù)部反饋資金使用情況。通過集團(tuán)財務(wù)部對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。為了加強(qiáng)公司對資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。主管財務(wù)副總和董事會根據(jù)財務(wù)部和其他部門進(jìn)行的各種機(jī)會分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會分析、審核。一旦獲得審批，便可實施行動方案。資金管理流程－集團(tuán)本部42控股公司計劃財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)/主管副總董事會結(jié)束開始1平衡/調(diào)撥資金管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準(zhǔn)付款4年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃資金需求是否在計劃內(nèi)是否根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會討論審批籌資、投資方案進(jìn)行實際方案實施69是否10其他籌資、投資機(jī)會的可行性分析7按實際需求編制的用款申請審核用款申請是否31112平衡/調(diào)撥資金使用資金使用資金情況反饋企業(yè)需要集團(tuán)提供資金支持批準(zhǔn)用款申請否決123修改預(yù)算5811審核資金管理流程－控股公司43參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報告控股公司用款申請

流程步驟說明控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團(tuán)提供資金支持，并按實際需求編制用款申請，交集團(tuán)計劃財務(wù)部。集團(tuán)財務(wù)部首先是看是否在計劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算報告，只要資金的需求是在預(yù)算計劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；如果在預(yù)算計劃外，需要由集團(tuán)計劃財務(wù)部根據(jù)裁決程序交主管財務(wù)副總和集團(tuán)董事會審核批準(zhǔn)。用款申請被集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，計劃財務(wù)部需要修改調(diào)整集團(tuán)預(yù)算計劃。集團(tuán)計劃財務(wù)部和下屬控股公司進(jìn)行核準(zhǔn)付款。計劃財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。控股公司根據(jù)用款申請使用資金。控股公司向集團(tuán)計劃財務(wù)部反饋資金使用情況。根據(jù)控股公司的資金管理能力，集團(tuán)計劃財務(wù)部可考慮統(tǒng)一管理管理下屬板塊公司經(jīng)營中產(chǎn)生的閑置資金。通過集團(tuán)職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團(tuán)間的帳戶關(guān)系，以加強(qiáng)集團(tuán)和銀行間的資金談判能力。為了加強(qiáng)集團(tuán)對資金的運(yùn)作能力，為集團(tuán)創(chuàng)造價值，集團(tuán)計劃財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。主管財務(wù)副總和集團(tuán)董事會根據(jù)財務(wù)部和其他部門或下屬公司進(jìn)行的各種機(jī)會分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會分析、審核。一旦獲得審批，便可實施行動方案。資金管理流程－控股公司44范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的審計工作流程設(shè)計重點流程設(shè)計是基于目前的審計操作，在程序上進(jìn)行規(guī)范流程的設(shè)計注意了審計和后續(xù)跟蹤的兩個環(huán)節(jié)以體現(xiàn)整體性流程的設(shè)計反映了內(nèi)審部門的獨(dú)立性和公正性內(nèi)部審計部門的任務(wù)協(xié)助高級管理層和董事會完成管理監(jiān)督、法人治理的責(zé)任和協(xié)助集團(tuán)達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)為集團(tuán)在風(fēng)險、控制、法人治理方面提供咨詢對業(yè)務(wù)過程/循環(huán)實施基于風(fēng)險的內(nèi)部控制審查，具體審查內(nèi)容包括：財務(wù)審計經(jīng)營審計績效審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計合規(guī)審計欺詐調(diào)查和其他特殊審計負(fù)責(zé)部門審計部門涉及部門各控股公司集團(tuán)相關(guān)部門內(nèi)部審計管理流程說明45被審計單位審計部結(jié)束1是否年度內(nèi)審計劃制定開始報董/監(jiān)事會審批通知被審計單位準(zhǔn)備相關(guān)資料進(jìn)行實地審計書面審計報告后續(xù)跟蹤審計初步審計報告與被審部門負(fù)責(zé)人意見溝通意見溝通討論、審閱書面審計終稿和整改意見是123否是4578911108反復(fù)進(jìn)行根據(jù)內(nèi)部管理需求，提出臨時性的項目審計要求董/監(jiān)事會落實整改意見12開始準(zhǔn)備相關(guān)資料4重大事件報告6內(nèi)部審計流程46參考資料和表單流程步驟說明審計需要的提出有兩種可能：一是年度性的計劃，主要進(jìn)行的是對管理體制及其執(zhí)行的審計，由審計部提出；二是臨時性的需求，主要進(jìn)行的是項目審計、業(yè)績審計，由被審部門提出。

因為內(nèi)審部門將直接向董/監(jiān)事會報告，所以上述需求要經(jīng)過董/監(jiān)事會審批。審批同意后，審計部門口頭或書面通知被審查部門審計部準(zhǔn)備與被查單位相關(guān)的資料，例如，現(xiàn)行管理制度，操作流程等。被審計單位同時準(zhǔn)備相關(guān)資料，為內(nèi)部審計作好準(zhǔn)備。審計部的工作人員到被審單位進(jìn)行實地審計。通過審計，找出問題所在。如果發(fā)現(xiàn)重大問題，內(nèi)審部需要迅速向集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)報告所發(fā)現(xiàn)的問題。如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計報告征求意見稿并對這些問題提出改進(jìn)意見。審計部與被審部門負(fù)責(zé)人就內(nèi)審征求意見稿進(jìn)行意見溝通，達(dá)成共識，形成書面審計初步報告，上報給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)。報集團(tuán)總經(jīng)理和董/監(jiān)事會討論、審閱。經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理和董/監(jiān)事會審閱，形成終稿，并發(fā)送給被