職位評估與工資制設計

會計學1職位評估與工資制設計第2頁薪酬模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內部結構內部公平性工作分析工作描述評估標準薪酬結構外部竟爭性市場定義調查研究政策線激勵計劃員工貢獻基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預算管理溝通有效性績效質量客戶成本公平性可執(zhí)行性第1頁/共38頁第3頁薪酬回報與公司特征網(wǎng)絡型流程型時效型功能型職位角色個人組織團隊個人績效評估第2頁/共38頁第4頁建立薪酬結構的方法：功能型功能性組織范圍責任技能和知識詳細的工作說明書知識之廣度NⅠⅢⅡ知識之深度ABCDE基于小組評估職位評估指引表與薪酬相關的等級結構內部公平性第3頁/共38頁第5頁建立薪酬結構的方法：時效型內部公平性竟爭的風險驅動的團隊/網(wǎng)絡角色與業(yè)務貢獻相關的“觀察力”基于素質或專家團的角色族寬帶基于素質的晉升主要輸出：KPIS：素質：Ⅴ銷售開發(fā)客服ⅣⅡⅠⅢ薪酬帶第4頁/共38頁第6頁建立薪酬結構的方法:流程型內部公平性扁平式組織結構圍繞客戶的團隊工作項目管理系統(tǒng)設計員分析員程序員職業(yè)通道和職位族工資等級較少等級并且較寬工資帶第5頁/共38頁第7頁職位說明書：職位概況：職位目的：工作關系：職責范圍：任職要求：知識：技能：經驗：素質：內部公平性第6頁/共38頁第8頁職位說明的作用

職位分析,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系職位分析及描述職位評估設定級別-了解工作-測量職位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別工資范圍-建立級別范圍和管理政策內部公平性第7頁/共38頁第9頁職位說明的應用內部公平性第8頁/共38頁第10頁任職者與職位：“職位描述”所反映的是職位本身，而非任職者，面向任務，而不是面向人任職者的個人素質可能會影響在職位中要作什么和怎樣做當任職者改變，該職位可能需要重新定義，反映新任職者的工作只要機構的使命沒有改變，需要完成的工作是一樣的內部公平性第9頁/共38頁第11頁機構與職位要了解職位，先要了解環(huán)繞該職位的組織職位不是孤立的組織架構的基本單位屬于組織重視結果動態(tài)的任職者正從事的任務及活動組合內部公平性第10頁/共38頁第12頁對職位的描述分析而非羅列針對的是職位而非人事實而非判斷職位的目前情況內部公平性第11頁/共38頁第13頁行為動詞（舉例）

政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產提供提交內部公平性第12頁/共38頁第14頁職位評估：投入過程產出知識應負責任解決問題是合理和公正地對職位定級的制度按設定的標準進行評價，以確定職位對組織的相對價值是對職位的客觀評價，而不是對人的評價內部公平性第13頁/共38頁第15頁職位評估

是對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的

不是絕對的科學的無層次的以人為中心的內部公平性第14頁/共38頁第16頁職位評估要素：知能技術知識管理范圍人際關系技巧解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任采取行動自由影響范圍影響性質內部公平性第15頁/共38頁第17頁評估要素舉例：人際關系技巧在與機構內和（或）機構外的人一道工作或通過他人工作時需要的專門知識三個層次1.基本的有效的溝通2.重要的通過合乎邏輯及“成年人”爭辯使人信服3.關鍵的由于了解人們的推動力（任何級別）而改變人的行為內部公平性第16頁/共38頁第18頁職位評估結果：職位評估得分：“知能”得分+“解決問題”得分+“應負責任”得分職位等級職位等級評估得分12200～23513235～27015270～31016360～420內部公平性第17頁/共38頁第19頁1213141516取位等級等級結構職位等級結構：內部公平性第18頁/共38頁第20頁薪酬層級結構的幾種模式：()1.2.3.第19頁/共38頁第21頁工資帶寬的影響能嚴格控制：

工資內部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會系統(tǒng)化管理不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

可以靈活地管理將職位長級到動態(tài)組織中個人的貢獻與價值更大的管理自主權更容易高速及重組不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力失去了級別“晉升機會”需要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導致工資的聚積第20頁/共38頁第22頁政策吸引和留住人才控制人工成本關注點薪酬目標吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產率高于市場（領先）++？++？按市場支付（跟隨）====？+低于市場（滯后）-？+-？混合？？？+？+外部竟爭性第21頁/共38頁第23頁薪酬的市場定位低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資外部竟爭性第22頁/共38頁第24頁帶寬（Max-Min）：取決于同等級內公司愿支付的績效或經驗的差異度中點（Mid）：市場竟爭點，工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資內部公平性與外部竟爭性的結合()1213141516政策線取位等級工資市場工資線MixMidMin第23頁/共38頁第25頁為員工貢獻付酬（績效評價）工資職位等級ZoneAZoneBZoneCZoneAZoneBZoneC工資段內：基于全年對KPIS的貢獻小幅度增加

工資段間：基于素質、責任的增加大幅度增加ZoneA：表示很強的能力和好的工作績效

ZoneB：表示較強的能力和滿意的工作績效

ZoneC：表示基本合格的能力和一般的工作績效員工的貢獻第24頁/共38頁第26頁績效評價與薪酬關系：現(xiàn)工資區(qū)段績效評價結果工資漲幅CBADCBAO+P1+P2+P3DCBAODCBAO+P1OO+P1+P2OP1〈P2〈P3員工的貢獻()第25頁/共38頁第27頁1213141516工資政策線取位等級工資工作績效職位與任職能力的提升市場中線薪酬體系的建立制度的管理第26頁/共38頁第28頁薪酬評定程序員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位比較任職狀況對應該職等工資范圍比較績效等級ABCD工資調整表保級或降級制度的管理第27頁/共38頁第29頁評價要素與分配形式：工資獎金股票責任能力績效職位評估等級區(qū)段職位所需的核心技能所需的核心技能KPIS目標KPIS目標一貫績效制度的管理()第28頁/共38頁第30頁績效管理：績效目標必須與公司的戰(zhàn)略目標相一致，使公司遠景、規(guī)劃可運作?？冃Э己耸且粋€管理過程，其目的是促進業(yè)務目標的達成?？冃Э己私Y果必須與報酬相結合通過報酬以推動績效的提升?？冃Ч芾硎枪居行嵤┤肆Y源管理體系的基礎，薪酬分配是提升公司核心竟爭力的杠桿。制度的管理第29頁/共38頁第31頁職業(yè)發(fā)展階梯：薪酬制度是員工職業(yè)發(fā)展的助推器領導者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經驗者初做者制度的管理()第30頁/共38頁第32頁該計劃會成功嗎？目標是什么？目前情況是什么？最完完善的方法是什么？應該如何進行溝通嗎？什么“工具”最合適？評估計劃（6#）明確目標（1#）獲取信息（2#）形成戰(zhàn)略（3#）確定媒介（4#）進行溝通（5#）薪酬溝通：制度的管理第31頁/共38頁第33頁計量工資制的設計第32頁/共38頁第34頁目的：

建立以責任成果為導向的價值評價體系激勵員工在一個崗位上做專、做實,對員工的專業(yè)化技能給予認可

簡化、規(guī)范、易操作第33頁/共38頁第35頁原則：

價值評價以業(yè)績考核為主，技能考核為輔，并盡量用量化結果進行客觀評價體現(xiàn)同工同酬，按勞分配原則

體現(xiàn)高收入、嚴要求、規(guī)范、簡化第34頁/共38頁第36頁薪酬結構：()對特殊崗位和基層管理者給予適當津貼，是體現(xiàn)對特殊工作和基層管理活動的補償是員工按崗位等級考核所獲得的等級收入，是體現(xiàn)責任成果導向和高質量輸出的回報。把員工的技能溶入到工作質量中。是員工基本工資收體現(xiàn)該工各在公司內的基本價值。原則上應達到一般市場水平和員工的基本生活所需崗位津貼等級工資崗位工資第35頁/共38頁第37頁崗位等級工資表：崗位等級56789崗位名稱等級工資入職工資一級二級三級四級五級崗