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PBCPBC績效專員考試績效專員的五重角色什么是PBC?什么是PDCA績效管理循環(huán)?績效管理與績效考核的區(qū)別?績效管理的三步曲?PBC管理的主要作用?SMART原則的含義?平衡積分卡的四個維度?PBC評價結(jié)果包含哪幾個等級?PBC績效結(jié)果強制分布的比例是多少?制定個人1月份PBC各體系領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人,各體系文員的五重角色 集團運營管控網(wǎng)絡(luò)在各體系和部門的接口人,是各體系和部門負(fù)責(zé)人的得力助手:績效管理專員預(yù)核算專員項目管理專員人力資源專員行政專員目錄為什么要搞PBC管理?PBC定義和作用PBC的過程管理PBC演練企業(yè)戰(zhàn)略方向明確后,企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃,明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo),通過PBC指標(biāo)在過程中糾正偏差、控制風(fēng)險、協(xié)調(diào)資源、實時激勵。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程管理(PBC)績效評價、績效溝通月度計劃層層級級分解個人PBCPBC管理體系落實績效關(guān)聯(lián)經(jīng)營分析PBC改進計劃為什么要進行PBC管理?薪酬包月度工資獎金任職資格工資戰(zhàn)略崗位津貼績效獎金特殊獎勵超額獎金月度績效獎金年度績效獎金任務(wù)績效獎金PBC績效獎金KPI、PBC與激勵包、月度績效關(guān)系KPI決定調(diào)節(jié)系數(shù)PBC決定月度績效工資目錄為什么要搞PBC管理?PBC定義和作用PBC的過程管理PBC演練PBC(PersonalBusinessCommitments):即個人業(yè)務(wù)承諾,是保障集團戰(zhàn)略逐級分解,最終達成目標(biāo)的過程管理系統(tǒng)。組織的每位員工應(yīng)在直接上級的指導(dǎo)下、在充分理解公司或部門總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)訂各自的PBC指標(biāo)。什么是PBC?通過PBC管理實現(xiàn)績效管理的PDCA循環(huán)制定績效計劃持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔導(dǎo)形成新的績效計劃PlanDoCheckActionPBC(月度)經(jīng)營分析例會,周報月報例會和溝通紀(jì)要,報告績效評價和雙向溝通找出差距不足,制定改進計劃PBC管理的主要作用:通過分解公司年度戰(zhàn)略,將公司一級計劃落實到月度部門二級計劃,分解到個人的月度PBC,通過周報的執(zhí)行監(jiān)控及計劃的修訂實現(xiàn)公司年度計劃、季度計劃、月度計劃的閉環(huán)管理;通過例行計劃管理的PDCA循環(huán),和月度PBC的績效溝通,實現(xiàn)員工對產(chǎn)出文化的認(rèn)可,整個企業(yè)處于組織和戰(zhàn)略狀態(tài);通過PBC的管理和監(jiān)控提供月度績效獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)及時激勵;實現(xiàn)自我管理為主,各級管理者成為下屬的績效合作伙伴;考核的結(jié)果直接與員工的調(diào)薪、晉升和培訓(xùn)掛鉤。目錄為什么要搞PBC管理?PBC定義和作用PBC的過程管理PBC演練績效管理三部曲PBC績效管理出現(xiàn)的主要問題--各級管理者角色缺位PBC是PDCA基本管理循環(huán)的體現(xiàn),制定PBC時沒做好,沒有承擔(dān)起管理者對下屬的指導(dǎo)責(zé)任(設(shè)立目標(biāo),商定計劃)
工作目標(biāo)不明確,挑戰(zhàn)性不夠工作沒有SMART,無法進行過程控制和衡量評價PBC過程管理:績效溝通不夠(績效計劃制定、中間修訂、結(jié)果溝通反饋);沒有績效紀(jì)錄;PBC評價容易出現(xiàn)的問題:直接根據(jù)印象確定績效等級,很難客觀評價程序不對,自評描述-評分-上級評分溝通自評和上級評分結(jié)果基本一致或差異太大下級之間差異不大PBC實例平衡計分卡的四個指標(biāo)維度一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo):學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如:新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如:投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如:客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如:安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率因此,平衡計分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”,網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系,而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值,贏得客戶的高度滿意度,如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運流程,以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通,滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留,新客戶增加客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系,最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?!耙颉迸c“果”平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即:外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部-客戶和股東內(nèi)部-流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果-利潤、市場占有率動因-新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量-利潤、員工流失率定性-客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期-利潤長期-客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)績效目標(biāo)制定制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則:S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)1.目標(biāo)必須是具體的(Specific)2.目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)3.目標(biāo)必須是可以達到的(Attainable)4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)績效輔導(dǎo)階段該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的過程,也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。1、該階段是主管輔導(dǎo)員工需輔導(dǎo)員工以達成績效目標(biāo)的過程。通過輔導(dǎo),可以幫助員工不斷改進工作方法和技能,隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離;并對目標(biāo)/計劃進行跟蹤與修改。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度;非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵、工作之余的各種交流活動等。3、觀察和輔導(dǎo),收集、記錄員工行為/結(jié)果關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)。考核及反饋階段:1、綜合收集到的考核信息,對照個人績效承諾,做出客觀的評價。2、進行績效診斷,找出員工績效好與不好的原因,思考解決的策略和尋找具體的解決方法,來幫助被考核者解決他們存在的問題,以實現(xiàn)你自己的預(yù)期結(jié)果。3、主管就考核結(jié)果向員工進行正式的反饋溝通。內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的,主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。4、幫助后進員工制定非常詳盡的基于時間段的個人改進計劃(PersonalImprovementPlan)。PBC績效評價等級、強制分布和績效發(fā)放比例月度績效等級和說明考核結(jié)果所占人數(shù)比例月度績效工資發(fā)放比例A等:優(yōu)秀,員工超出所有的要求,
出色完成任務(wù),員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)定目標(biāo)的要求,并對公司目標(biāo)的達成做出重大貢獻;10%100%B等:優(yōu)良,員工完成或部分超過了承諾的要求;20%80%C等:稱職,員工達到了多數(shù)目標(biāo)要求,但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果;40%50%D等:較差,員工離既定目標(biāo)相去較遠,須努力改進,如連續(xù)3月為D等,則進入人力資源再培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗池,如在既定期限內(nèi)沒有改善將轉(zhuǎn)入E等處理;20%30%E等:很差,員工離既定目標(biāo)相去甚遠,亟需反省,如連續(xù)3月為E等,則進入人力資源待淘汰下崗池,解除勞動合同或換崗;10%0%績效不佳者15~25%失敗者5~10%表現(xiàn)尚可25~40%中堅力量25~30%表現(xiàn)尚可25~40%最佳者10~15%中堅力量25~30%能力和潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀績效評估及回報-績效評估根據(jù)績效評估的結(jié)果,對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸,同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力:績效診斷
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