企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模式探析獲獎(jiǎng)科研報(bào)告

企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模式探析獲獎(jiǎng)科研報(bào)告【摘要】本文以某國(guó)有電力企業(yè)實(shí)施機(jī)制改革實(shí)踐為例，探析了國(guó)有電力企業(yè)圍繞提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施動(dòng)態(tài)的薪點(diǎn)價(jià)值評(píng)估體系，促進(jìn)企業(yè)“勞動(dòng)、人事、分配”三項(xiàng)制度改革，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和合理流動(dòng)，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的方案。對(duì)國(guó)有企業(yè)堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)總基調(diào)，牢牢把握推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革這條主線，緊緊抓住國(guó)家實(shí)施“一帶一路”戰(zhàn)略這一千載難逢的歷史機(jī)遇，用好推進(jìn)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶核心區(qū)建設(shè)這一重要抓手，增強(qiáng)員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、信任感、滿意感，協(xié)調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展步調(diào)的一致性，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提供了新的思路和薪酬實(shí)踐。

【關(guān)鍵詞】企業(yè);動(dòng)態(tài);薪酬;激勵(lì);探析

正文

一、當(dāng)前薪酬體系現(xiàn)狀

近年來，隨著某單位的快速發(fā)展，所屬企業(yè)由一個(gè)發(fā)展到十余個(gè)，各基層企業(yè)規(guī)模及所處地理環(huán)境相差較大，薪酬結(jié)構(gòu)、崗位薪點(diǎn)及點(diǎn)值標(biāo)準(zhǔn)，已不能滿足企業(yè)管理的需要，這一薪酬體系凸顯出效益與效率的激勵(lì)作用嚴(yán)重不足。按照企業(yè)推進(jìn)瘦身健體、提質(zhì)增效等各項(xiàng)改革發(fā)展工作部署，該單位在開展各項(xiàng)提質(zhì)增效工作的同時(shí)，積極探索建立與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的市場(chǎng)化的崗位人才選任方式，以及與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)的、促進(jìn)企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流的差異化的動(dòng)態(tài)薪酬分配辦法。

二、薪酬體系改革相關(guān)策略

（一）實(shí)施效益崗薪

該企業(yè)結(jié)合“瘦身健體”和人力資源優(yōu)化整合工作，嘗試開展了動(dòng)態(tài)薪酬模式的試點(diǎn)工作。結(jié)合艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼相關(guān)政策，首先對(duì)系統(tǒng)各單位建立了動(dòng)態(tài)薪點(diǎn)評(píng)價(jià)體系，以半年時(shí)間為期，一是進(jìn)行廣泛的薪酬調(diào)查，在確保公司工資總額留有余地的基礎(chǔ)上，確定了反映本地區(qū)同行業(yè)市場(chǎng)工資水平與公司職位對(duì)應(yīng)關(guān)系的薪酬支付結(jié)構(gòu)和指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);二是對(duì)系統(tǒng)各單位艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼進(jìn)行重新評(píng)估，使一至五級(jí)的津貼最大差距拉大至1200元以上。三是設(shè)立效益崗薪點(diǎn)值，對(duì)不同類型、不同盈利水平的基層企業(yè)設(shè)立不同系數(shù)，系數(shù)差在0.8-1.2之間，穩(wěn)步拉開盈利企業(yè)與非盈利企業(yè)的薪酬水平。

（二）規(guī)范與固化階段

1.建章立制，規(guī)范體系實(shí)施辦法

制訂企業(yè)效益崗薪點(diǎn)值動(dòng)態(tài)管理辦法，對(duì)崗位職責(zé)說明書進(jìn)一步規(guī)范完善，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。指導(dǎo)、監(jiān)督各基層單位按要求落實(shí)，結(jié)合各單位在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的新情況，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行完善、調(diào)整和修訂。修訂薪酬管理辦法，對(duì)工資結(jié)構(gòu)中的效益崗薪點(diǎn)值實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，從上年盈利能力、工作難度、艱苦程度、工作效率等多個(gè)方面設(shè)定不同層級(jí)的權(quán)重系數(shù)，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，建立點(diǎn)值動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。如勞動(dòng)復(fù)雜程度從崗位空缺替代難度、專業(yè)技術(shù)水平、創(chuàng)造性等三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià);勞動(dòng)責(zé)任從工作結(jié)果責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、協(xié)調(diào)溝通責(zé)任等三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià);勞動(dòng)強(qiáng)度從腦力強(qiáng)度、心理壓力、純勞動(dòng)時(shí)間三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià);在確定艱苦程度系數(shù)時(shí)，充分考慮基層單位各項(xiàng)目所處區(qū)域條件差別較大的特點(diǎn)，執(zhí)行艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼管理辦法，結(jié)合交通狀況、員工能否照顧家庭（正常生活）的實(shí)際情況，設(shè)定艱苦程度系數(shù)。設(shè)定五因素系數(shù)匯總區(qū)間，通過加權(quán)平均計(jì)算出每個(gè)單位的調(diào)整系數(shù)。同一崗位，隨著企業(yè)類型、地區(qū)、艱苦程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、企業(yè)盈利能力等情況變動(dòng)隨之變動(dòng)。

2.強(qiáng)化激勵(lì)，落實(shí)薪酬動(dòng)態(tài)管控

建立效益崗薪點(diǎn)值評(píng)價(jià)體系，并對(duì)所屬近20個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及各基層單位領(lǐng)導(dǎo)分別進(jìn)行打分，按照不同比例確定出薪點(diǎn)系數(shù)，這一方法對(duì)各單位形成激勵(lì)效應(yīng)，結(jié)合績(jī)效考核，體現(xiàn)不同盈利單位層面、不同單位的同一崗位層面不同素質(zhì)、不同付出的勞動(dòng)者的勞動(dòng)差別。效益崗薪及艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼占到工資收入的近50%，項(xiàng)目少，考核分配明確，員工可自主掌握，加強(qiáng)了分配激勵(lì)效應(yīng)。按照不同系數(shù)計(jì)算效益崗薪點(diǎn)值后，僅此一項(xiàng)，不同規(guī)模、不同區(qū)域的基層企業(yè)的同一崗位收入差距拉大至3000-5000元左右。這種與工作業(yè)績(jī)、崗位技術(shù)難度、企業(yè)的邊遠(yuǎn)程度、盈利能力等因素掛鉤的效益崗薪點(diǎn)值評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)了員工做出好的工作業(yè)績(jī)、為企業(yè)創(chuàng)更高的效益努力;也調(diào)動(dòng)了員工學(xué)知識(shí)學(xué)技術(shù)、向更高的專業(yè)技術(shù)崗位努力的積極性。薪酬分配制度的創(chuàng)新，加強(qiáng)了精細(xì)化和調(diào)控有力的動(dòng)態(tài)化管理，有效發(fā)揮了激勵(lì)導(dǎo)向作用。

3.引導(dǎo)職涯，營(yíng)造開放管理文化

薪酬，在很大程度上體現(xiàn)著員工的價(jià)值，進(jìn)而影響著員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度及職業(yè)生涯發(fā)展方向。以職業(yè)發(fā)展體系為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)薪酬模式，配合著企業(yè)“放水養(yǎng)魚”的人才培養(yǎng)和提拔使用政策，促使員工轉(zhuǎn)變觀念，在生活舒適程度及個(gè)人發(fā)展方面重新衡量，大部分員工改變了職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一批專業(yè)技術(shù)人才自愿報(bào)名到偏遠(yuǎn)艱苦的基層單位工作。在崗位人才的選任方式上，該單位給予員工充分的自主選擇權(quán)，調(diào)動(dòng)員工自主決定、自我約束、自我發(fā)展、自我提高的積極性和創(chuàng)造性，破解了人才流動(dòng)瓶頸問題。

（三）總結(jié)提升階段

薪酬動(dòng)態(tài)管控按照“崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)法”，首先歸納提煉出不同類型、不同規(guī)模企業(yè)的共性職責(zé)要求，生成共性的標(biāo)準(zhǔn)版職位說明書。第二，對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)崗位”進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，得到其職位等級(jí)以及基于此等級(jí)的薪酬水平。第三，設(shè)計(jì)“崗位薪點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”得到薪點(diǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)，對(duì)不同企業(yè)的所有崗位價(jià)值作出總體調(diào)節(jié)，以體現(xiàn)各企業(yè)間的差異性。第四，將得到的各個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”的薪酬水平，就得到實(shí)際可應(yīng)用的個(gè)性化的動(dòng)態(tài)薪酬體系。動(dòng)態(tài)薪酬評(píng)價(jià)與管控模式重點(diǎn)改革了效益崗位及艱苦地區(qū)津貼政策，改變了以往“偏重受市場(chǎng)環(huán)境影響較大的單一指標(biāo)，忽視職能發(fā)揮的過程管控”的情況，加大分類考核維度和力度，實(shí)現(xiàn)了不同地區(qū)、不同類型企業(yè)的同一崗位，在日常工作及生活中涉及個(gè)人利益的不同便利由“暗”轉(zhuǎn)“明”，拉大了收入差距，同時(shí)，這一差距將隨著內(nèi)外部條件的改變進(jìn)行不斷調(diào)整。

三、結(jié)束語

薪酬問題歷來是企業(yè)管理中最敏感的問題。美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。該單位實(shí)施薪酬體系的改革收到了如下效果：

（一）提高了企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性

該單位薪酬改革的主要特征是“以崗及企業(yè)的內(nèi)外部條件定薪、崗變薪變”，以崗位及企業(yè)的內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)崗位責(zé)任、技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位環(huán)境與報(bào)酬的一致性，建立了以崗位勞動(dòng)為主體，以崗位責(zé)任等四大勞動(dòng)要素為尺度，以勞動(dòng)效率、工作實(shí)效、企業(yè)盈利情況為分配依據(jù)的多元化組合薪酬制度，在解決企業(yè)人員流動(dòng)不暢、人才優(yōu)化問題的同時(shí)，解決了員工對(duì)薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃中的困惑，達(dá)到了以較低的成本和很好管理，產(chǎn)生高效率高收益的效果，提高了薪酬的內(nèi)部公平性和人力資源效率。

（二）增強(qiáng)了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力

從歷年招聘及人員流失分析，離城市較近的單位職工隊(duì)伍較為穩(wěn)定，在企業(yè)所在地影響力較大，職工歸屬感較強(qiáng);單位所處偏遠(yuǎn)的職工招聘率與離職率相當(dāng)，尤其是地處偏遠(yuǎn)，交通不便、環(huán)境惡劣的單位，招聘難度大，且流失