跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)策略

會(huì)計(jì)學(xué)1跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)策略主要內(nèi)容跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的成功案例市場(chǎng)進(jìn)入中的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)跨國(guó)公司未來(lái)戰(zhàn)略：中國(guó)市場(chǎng)的六大挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)迎擊跨國(guó)公司的成功案例第1頁(yè)/共33頁(yè)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的成功案例雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國(guó)戰(zhàn)略以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂(lè)中國(guó)：將成為在全球的生產(chǎn)中心和研究中心——摩托羅拉第2頁(yè)/共33頁(yè)雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)（3-1）雀巢是一家從事生產(chǎn)嬰幼兒食品起家的跨國(guó)公司，但它進(jìn)入中國(guó)靠的卻是“味道好極了”的雀巢咖啡。雀巢進(jìn)入中國(guó)是1988年雀巢為什么首先主推的是禮品裝而不是現(xiàn)在所流行的1+2的方便裝呢？這是完全違背一般快速消費(fèi)品營(yíng)銷模式和傳統(tǒng)的。普通的快速消費(fèi)品，都是在常規(guī)產(chǎn)品有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的情況下才會(huì)推出禮品裝，并且，禮品裝最多也是產(chǎn)品線上的一種補(bǔ)充，通常都不會(huì)成為主力產(chǎn)品規(guī)格。第3頁(yè)/共33頁(yè)雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)（3-2）1988年，咖啡還不屬于快速消費(fèi)品，國(guó)內(nèi)有的只是一些低檔的“咖啡糖”之類的產(chǎn)品，傳統(tǒng)的中國(guó)人都無(wú)飲用咖啡的習(xí)慣。這個(gè)時(shí)候的雀巢咖啡，它的對(duì)手其實(shí)并不是那些“咖啡糖”，而是中國(guó)傳統(tǒng)的茶，或者說(shuō)是中國(guó)人飲茶的傳統(tǒng)。那么，直接向飲茶這種傳統(tǒng)習(xí)俗提起挑戰(zhàn)有沒(méi)有勝算呢？答案顯而易見(jiàn)是否定的。市場(chǎng)營(yíng)銷只能利用傳統(tǒng)或者利用潮流，與之相反的做法很少有獲得成功的。第4頁(yè)/共33頁(yè)雀巢咖啡怎樣進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)（3-3）雀巢咖啡并沒(méi)有選擇與傳統(tǒng)作對(duì)，相反的，它利用了中國(guó)人另外的一個(gè)傳統(tǒng)：送禮。在雀巢最初進(jìn)入中國(guó)的那幾年內(nèi)，他們并沒(méi)有把反對(duì)飲茶提倡喝咖啡作為他們培育市場(chǎng)的途徑，而是把推廣時(shí)機(jī)選擇在了佳節(jié)或者是看望親朋好友的時(shí)候。雀巢咖啡被包裝成一種有檔次有面子的禮物——我想這在雀巢全球的推廣中，也許只有在華人社會(huì)才會(huì)管用——在那個(gè)開(kāi)風(fēng)氣之先的年代里，這招的確十分管用。雀巢咖啡被當(dāng)作“外國(guó)的高級(jí)禮品”（事實(shí)上價(jià)格和一般保健品差不多）走進(jìn)了中國(guó)人的家庭。咖啡市場(chǎng)從此被培育起來(lái)了，禮品裝在隨后的歲月里也完成了它的歷史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一種嗜好品，一種快速消費(fèi)品。第5頁(yè)/共33頁(yè)戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國(guó)戰(zhàn)略（3-1）（1）母公司的戰(zhàn)略

大眾的集團(tuán)戰(zhàn)略決定了其在中國(guó)的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，而子公司則負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，子公司不必負(fù)責(zé)投資的回報(bào)率問(wèn)題。一是希望占領(lǐng)潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)的相當(dāng)份額;二是以中國(guó)為基地,奪回25年前被日本和韓國(guó)汽車廠商擠占去的東南亞和東亞市場(chǎng).第6頁(yè)/共33頁(yè)戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國(guó)戰(zhàn)略（3-2）（2）子公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略Ⅰ.大眾汽車在中國(guó)堅(jiān)持奉行它“用戶愿望高于一切”的經(jīng)營(yíng)宗旨Ⅱ.提高國(guó)產(chǎn)化率

Ⅲ.上海大眾還積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬?/p>

Ⅳ.高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)Ⅴ.出色的市場(chǎng)營(yíng)銷第7頁(yè)/共33頁(yè)戰(zhàn)略管理的成功－大眾的中國(guó)戰(zhàn)略（3-3）(3)大眾中國(guó)成功的原因－戰(zhàn)略管控

第8頁(yè)/共33頁(yè)以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂(lè)（2-1）可口可樂(lè)是最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司之一，早在1927年，可口可樂(lè)就首次在上海和天津設(shè)立瓶裝廠，1979年重返中國(guó)市場(chǎng)。目前在中國(guó)有23個(gè)裝瓶公司，下屬28個(gè)生產(chǎn)廠。作為可口可樂(lè)在中國(guó)成立的第一家合資企業(yè)，北京可口可樂(lè)飲料有限公司20年來(lái)的發(fā)展歷程，就更是這家世界級(jí)跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)“本土化”戰(zhàn)略的縮影。據(jù)該公司副總經(jīng)理韓承平介紹，可口可樂(lè)的“本土化”不僅涉及原料、產(chǎn)品、人才、品牌、包裝、營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)域，而且要求99％都是來(lái)自中國(guó)的。第9頁(yè)/共33頁(yè)以“雙贏”為目標(biāo)的“本地化”戰(zhàn)略－可口可樂(lè)（2-2）“直接銷售到零售中心”是可口可樂(lè)集團(tuán)在全球的一貫作風(fēng)。于是，最初進(jìn)入北京市場(chǎng)時(shí)，這家世界飲料業(yè)巨頭也沿襲了這種營(yíng)銷理念，而并沒(méi)把“批發(fā)”這個(gè)環(huán)節(jié)放在心上。但此后不久，美國(guó)老板們就發(fā)現(xiàn)，北京作為中國(guó)的政治文化中心，常常會(huì)舉行大型國(guó)內(nèi)、國(guó)際活動(dòng)，交通管制在所難免，這對(duì)于可口可樂(lè)這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來(lái)說(shuō)，可謂是無(wú)法逾越的“鴻溝”。但如果要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)則需要投入巨額資金，勢(shì)必加重公司的成本壓力，進(jìn)而削弱產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。于是，北京可口可樂(lè)飲料有限公司決定，一切從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)中國(guó)國(guó)情迅速調(diào)整營(yíng)銷方式，開(kāi)始與批發(fā)商合作，利用他們的網(wǎng)絡(luò)資料、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各個(gè)零售場(chǎng)所。很快，“本地化”優(yōu)勢(shì)便體現(xiàn)出來(lái)：企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售，批發(fā)商獲得了利潤(rùn)，消費(fèi)者則隨時(shí)隨處都能喝到可口可樂(lè)，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益。第10頁(yè)/共33頁(yè)中國(guó)將成為摩托羅拉在全球的生產(chǎn)中心和研究中心（2-1）摩托羅拉于1987年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，并不為人所了解，如今，十幾年的苦心經(jīng)營(yíng)已使其成為中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一。在雙贏的基礎(chǔ)上，繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；加速?gòu)募夹g(shù)人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國(guó)電子行業(yè)的合作與合資。摩托羅拉的本土化實(shí)際上就是一項(xiàng)“用愛(ài)心發(fā)展中國(guó)業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，所謂愛(ài)心，就是分擔(dān)和分享，不只分享成功和市場(chǎng)，而且要分擔(dān)困難。第11頁(yè)/共33頁(yè)中國(guó)將成為摩托羅拉在全球的生產(chǎn)中心和研究中心（2-2）人力資源的本土化是最根本深刻的本土化。摩托羅拉在中國(guó)的公司管理層中有72％是中國(guó)人，本地經(jīng)理人員比例近80％，中國(guó)員工已達(dá)到1.4萬(wàn)人。同時(shí)公司還設(shè)立了170種面向中國(guó)市場(chǎng)的課程，每年為員工提供2.7萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)日。摩托羅拉公司在產(chǎn)品制造、營(yíng)銷方式、研究開(kāi)發(fā)、資本運(yùn)作方面都逐步實(shí)現(xiàn)了本土化的發(fā)展。1998年，摩托羅拉從中國(guó)本地采購(gòu)的配套產(chǎn)品及各項(xiàng)服務(wù)消費(fèi)額達(dá)41億元人民幣，其產(chǎn)品的平均國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到60％。摩托羅拉尤其重視并積極采購(gòu)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品，把與國(guó)企“緊密結(jié)盟”、結(jié)成“牢不可破的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”作為在中國(guó)發(fā)展的重要原則。第12頁(yè)/共33頁(yè)總結(jié)：跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)歷史

階段1階段2階段3機(jī)會(huì)性試驗(yàn)者戰(zhàn)略投資者市場(chǎng)主導(dǎo)者首要目標(biāo)1建立規(guī)模較小的代表處1建立地區(qū)性或全國(guó)性的辦事處1以設(shè)立生產(chǎn)點(diǎn)而占據(jù)市場(chǎng)主要份額2了解市場(chǎng)2比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行一步而取得先入為主的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2形成部門網(wǎng)絡(luò)連鎖結(jié)構(gòu)，并引導(dǎo)每個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)提高收益3學(xué)習(xí)如何在中國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理3培訓(xùn)加強(qiáng)各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的管理能力

4評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和投資回報(bào)

經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵特點(diǎn)1小范圍經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，有限的覆蓋面，以貿(mào)易為基礎(chǔ)的市場(chǎng)擴(kuò)展1在不同的區(qū)域或不同的產(chǎn)品上實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，并進(jìn)行傘狀管理1高度的本土化管理以及完善的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)2以較少投入、低資源承諾為特性的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)2在中國(guó)市場(chǎng)的資金和銷售方面有更大的投入2努力在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和供應(yīng)商中樹(shù)立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的形象3在本土化、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及與合作者關(guān)系等方面進(jìn)行積極的試驗(yàn)3經(jīng)營(yíng)范圍逐漸從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到銷售、服務(wù)以及新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面3在政府心目中樹(shù)立幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)期伙伴形象

4密切關(guān)注關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展情況4成為總公司重要的利潤(rùn)源涉入中國(guó)市場(chǎng)程度很低高非常高第13頁(yè)/共33頁(yè)市場(chǎng)進(jìn)入中的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)政府關(guān)系：投其所好，互利雙贏法律監(jiān)管：結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事市場(chǎng)狀況：因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)第14頁(yè)/共33頁(yè)政府關(guān)系—RA（RockwellAutomation羅克韋爾）中國(guó)區(qū)首席代表BruceQuinn（2-1）政府關(guān)系分為中央政府與地方政府兩個(gè)方面；盡管制定法律的權(quán)力在于中央政府，地方政府也有很大的靈活性允許他們對(duì)各種法律進(jìn)行補(bǔ)充，更為普遍的是地方政府制定的很多并不正規(guī)，然而卻有強(qiáng)約束力的各種規(guī)定。這與美國(guó)的情況完全不同，從而對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的靈活性提出了非常高的要求。第15頁(yè)/共33頁(yè)政府關(guān)系—RA（RockwellAutomation）中國(guó)區(qū)首席代表BruceQuinn（2-2）RA一方面通過(guò)在地方設(shè)立工廠以及研發(fā)、修理、培訓(xùn)、后勤中心為地方提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)、參與地方行業(yè)聯(lián)盟、與地方大學(xué)進(jìn)行合作等工作掌握了在地方政府關(guān)系事務(wù)中的發(fā)言權(quán)。另一方面更為出色的是RA在中央政府層面上的努力。RA在內(nèi)部有專人負(fù)責(zé)政府關(guān)系事務(wù)，通過(guò)分析中國(guó)政府在各階段的工作重點(diǎn)以及政府工程的最新動(dòng)向，為公司的經(jīng)營(yíng)方向提供建議。RA在這方面有很多實(shí)踐并做出了“共同利益就是一切”的精妙總結(jié)。例如在中國(guó)政府提出節(jié)約能源以及提高生產(chǎn)條件的工作重點(diǎn)之后，RA針對(duì)能源利用率以及煤礦生產(chǎn)條件進(jìn)行了相應(yīng)的投入。RA下一階段的工作重點(diǎn)也是基于中國(guó)政府第11個(gè)五年計(jì)劃的內(nèi)容之上。例如中國(guó)計(jì)劃在5年內(nèi)建立100所省級(jí)工業(yè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，以及12項(xiàng)省級(jí)基礎(chǔ)科技研究項(xiàng)目，RA正在主動(dòng)與政府進(jìn)行溝通以參與到這些項(xiàng)目中去。

第16頁(yè)/共33頁(yè)法律監(jiān)管——結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事

Godfrey&Kahn的AngelaRogers（2-1）首先，任何想進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司都必須做好調(diào)查工作。盡管中國(guó)14億的總?cè)丝谝馕吨粋€(gè)巨大的市場(chǎng)，但這并不意味著每個(gè)人都會(huì)購(gòu)買本公司的產(chǎn)品，因此調(diào)查的工作在中國(guó)與美國(guó)是基本類似的。而如果要與一個(gè)本地公司合作，盡可能調(diào)查該公司的所有背景信息非常必要。在法律信息的搜集上，正如Bruce所說(shuō)，法律在中央政府制定之后地方政府仍然有權(quán)利做出一定的改變，這使得地方之間的商業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)有一定的區(qū)別。例如一個(gè)跨國(guó)公司在上海設(shè)立一個(gè)代表處要提交十份文件，蘇州需要十二份。另外到目前為止中國(guó)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有一個(gè)完善的法律數(shù)據(jù)庫(kù)，因此很難從歷史文案資料中找到公司決策的依據(jù)，同時(shí)從中國(guó)本土律師事務(wù)所尋找相應(yīng)信息的成本非常高昂。第17頁(yè)/共33頁(yè)法律監(jiān)管——結(jié)合實(shí)際，謹(jǐn)慎行事

Godfrey&Kahn的AngelaRogers（2-2）其次，跨國(guó)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要謹(jǐn)慎考慮。以城市的選擇為例，大城市與小城市各有自身的優(yōu)勢(shì)。大城市盡管行政法律體系比較完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻非常激烈，而小城市則截然相反。二者的權(quán)衡取舍是每個(gè)跨國(guó)公司必須面對(duì)的問(wèn)題。另外，政府對(duì)不同行業(yè)的監(jiān)管狀況是不同的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，必須明白自己將要進(jìn)入的行業(yè)性質(zhì)。對(duì)行業(yè)的限制越嚴(yán)格，意味著實(shí)際運(yùn)作會(huì)比較困難。第三，中國(guó)的政府體系與司法體系與美國(guó)相比較不穩(wěn)定。法律一直在改變但并沒(méi)有一個(gè)事實(shí)上的客觀依據(jù)。而極少的地方政府可能會(huì)為了暫時(shí)的利益做出不利于雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的舉動(dòng)，例如違約。對(duì)于跨國(guó)公司而言，一方面與優(yōu)秀的本地律師事務(wù)所合作。另一方面保持與政府的必要聯(lián)系是非?，F(xiàn)實(shí)的措施。第18頁(yè)/共33頁(yè)市場(chǎng)狀況——Harley-Davidson中國(guó)區(qū)首席代表DavidFoley（2-1）HD在進(jìn)入中國(guó)之初就遇到了很大的障礙。在北京上海等中心城市，摩托車被認(rèn)為是引起交通狀況惡化的禍?zhǔn)?。市政?duì)摩托車的各種限制使得HD的經(jīng)營(yíng)非常被動(dòng)。因此雖然在進(jìn)入中國(guó)之前對(duì)市場(chǎng)有著非常樂(lè)觀的期望，HD卻經(jīng)歷了一段非常困難的時(shí)期。除監(jiān)管方面的限制，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受能力也是跨國(guó)公司可能面對(duì)的難題。HD在西方市場(chǎng)上以崇尚自由的嬉皮士風(fēng)格為大眾所接受，在中國(guó)則是一個(gè)完全不同的結(jié)果。中國(guó)人個(gè)性堅(jiān)忍而不外揚(yáng)，廣告風(fēng)格過(guò)度的自由反而使得消費(fèi)者難以接受HD的產(chǎn)品第19頁(yè)/共33頁(yè)市場(chǎng)狀況——Harley-Davidson中國(guó)區(qū)首席代表DavidFoley（2-2）David認(rèn)為由于HD進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)間很短，這是可以接受的事實(shí)，HD需要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，因此公司采取了相應(yīng)的手段來(lái)扭轉(zhuǎn)暫時(shí)的不利局面。一方面在積極擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面的同時(shí)開(kāi)始積極與中央及地方政府進(jìn)行溝通以減少市場(chǎng)阻力，并努力接觸市場(chǎng)以調(diào)整公司的營(yíng)銷策略。在此非常明顯的一點(diǎn)是在大陸市場(chǎng)實(shí)施了與北美及歐洲市場(chǎng)截然不同的廣告風(fēng)格，從而逐漸建立了HD品牌的特定消費(fèi)群體。經(jīng)過(guò)兩方面的長(zhǎng)期努力，David認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)盡管復(fù)雜但并不是堅(jiān)不可破，而LearningByDoing則是每家跨國(guó)公司所必須經(jīng)歷的步驟。第20頁(yè)/共33頁(yè)跨國(guó)公司未來(lái)戰(zhàn)略：中國(guó)市場(chǎng)的六大挑戰(zhàn)

“跨國(guó)公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只想盈利，僅此而已。"早在1998年《哈佛商業(yè)評(píng)論》就指出，跨國(guó)公司在中國(guó)等新興市場(chǎng)的擴(kuò)張主義與大規(guī)模的并購(gòu)已經(jīng)終結(jié)，它們要想進(jìn)一步開(kāi)拓這個(gè)市場(chǎng)，必須回答哪些是中產(chǎn)階級(jí)，那些業(yè)務(wù)模式能夠滿足中國(guó)的消費(fèi)者需求，哪種商業(yè)組合可以擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)，哪些合作伙伴能夠增加跨國(guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私獾葐?wèn)題。第21頁(yè)/共33頁(yè)跨國(guó)公司未來(lái)戰(zhàn)略：中國(guó)市場(chǎng)的六大挑戰(zhàn)獨(dú)資是其第一位的。收購(gòu)與兼并也將成為在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)戰(zhàn)略性方向。中國(guó)本土化的融資能力也是這些跨國(guó)公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要一環(huán)。掌控高級(jí)的分銷系統(tǒng)。采購(gòu)也是跨國(guó)公司戰(zhàn)略改變的重要一環(huán)。合理的組織結(jié)構(gòu)也是決定跨國(guó)公司能否穩(wěn)定發(fā)展的重要一環(huán)。第22頁(yè)/共33頁(yè)中國(guó)企業(yè)迎擊跨國(guó)公司的成功案例

防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略——江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司

第23頁(yè)/共33頁(yè)三大冰淇林：伊利、和路雪、雀巢伊利和路雪經(jīng)典品味雪糕雀巢冰淇淋第24頁(yè)/共33頁(yè)防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)（2-1）伊利<>和路雪&雀巢”從1997年春天開(kāi)始，北京街頭幾乎所有的冷飲網(wǎng)點(diǎn)都被“和路雪”和“雀巢”兩個(gè)外國(guó)品牌所覆蓋“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——聯(lián)合利華公司和中國(guó)合資推出的冰淇淋產(chǎn)品，1996年，經(jīng)過(guò)三年征戰(zhàn)的“和路雪”在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，在知名度和銷售量上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。同年，雀巢公司也將其在中國(guó)的總部從香港遷到北京，并在天津和青島同時(shí)投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰淇淋生產(chǎn)線。第25頁(yè)/共33頁(yè)防御戰(zhàn)略——伊利集團(tuán)（2-2）兩大公司的營(yíng)銷創(chuàng)新手段雖然層出不窮，但其定價(jià)與普通消費(fèi)者的收入水平有相當(dāng)距離：2元以上的產(chǎn)品人們問(wèn)得多買的少，而6-8元的產(chǎn)品更少人問(wèn)津。伊利抓住了這一市場(chǎng)，以“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”贏得了許多消費(fèi)者的青睞。伊利集團(tuán)地處內(nèi)蒙古，能源價(jià)格、工資水平都很低，鐵路運(yùn)費(fèi)又相對(duì)不高，低廉的成本支持了伊利的低價(jià)策略；另外，產(chǎn)地臨近草原牧場(chǎng)，牛奶供應(yīng)及時(shí)、充足，保證了伊利系列奶香味足、品質(zhì)高。第26頁(yè)/共33頁(yè)補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-1）背景：IBM、HP、ACER以其豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)電腦企業(yè)或者合資，或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。

1985年聯(lián)想創(chuàng)建初期，跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始“入侵”中國(guó)市場(chǎng)，而聯(lián)想投資僅20萬(wàn)元，組建聯(lián)想的20多名中科院的科研人員也比較缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。第27頁(yè)/共33頁(yè)補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-2）20世紀(jì)80年代中期，國(guó)外名牌電腦企業(yè)并未認(rèn)真重視西文漢化問(wèn)題，僅僅通過(guò)代理商把在美國(guó)本土生產(chǎn)的電腦及軟件賣到中國(guó)。聯(lián)想緊緊抓住了這一市場(chǎng)空檔，開(kāi)發(fā)了“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”，使任何一種掛在其下的輸入方法都具備聯(lián)想功能。該系統(tǒng)可容納99種輸入方法，大大提高了電腦操作人員的效率，受到了廣泛歡迎。第28頁(yè)/共33頁(yè)補(bǔ)位戰(zhàn)略——聯(lián)想集團(tuán)（3-3）聯(lián)想考慮到自身對(duì)世界電腦技術(shù)了解不夠、經(jīng)驗(yàn)欠缺，沒(méi)有貿(mào)然推出整機(jī)，而選擇了代理國(guó)外品牌，既刺激了漢卡銷路，又順利建立起銷售渠道，同時(shí)還避免了剛剛誕生就慘遭八方“列強(qiáng)”圍剿的逆境，為聯(lián)想獨(dú)立品牌的推出奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)主要還采取產(chǎn)品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產(chǎn)品，比之國(guó)際名牌價(jià)格低廉，比之國(guó)內(nèi)中小企業(yè)組裝的兼容機(jī)品牌響亮、性能優(yōu)良、服務(wù)健全，走上了“大眾名牌”道路，讓顧客“買得起用得放心”。1996年聯(lián)想連續(xù)三次降價(jià)，主導(dǎo)了國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)潮流，1996年以后，聯(lián)想占據(jù)了國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)第一位，宣告了國(guó)產(chǎn)品牌“唱主角”時(shí)代的來(lái)臨。第29頁(yè)/共33頁(yè)海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略——江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司（3-1）江西鳳凰光學(xué)儀器（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)江光）以生產(chǎn)“鳳凰”牌相機(jī)而聞名遐邇。進(jìn)入20世紀(jì)80年代末，國(guó)外傻瓜相機(jī)通過(guò)合法或非法途徑潮水般涌入中國(guó)市場(chǎng)。傻瓜相機(jī)操作簡(jiǎn)便，