海爾業(yè)務(wù)流程再造與信息化

業(yè)務(wù)流程再造與信息化BPRandITPlanningandDevelopmentofHaierGroup11979年，改革開放中國進入WTO海爾，1984年的負(fù)債147萬，2004年的全球營業(yè)額1009億元，品牌價值達到616億元2005年，中國16家公司進入世界500強聯(lián)想成功收購IBM的PC業(yè)務(wù)，海爾并購美泰克，中石油并購美國優(yōu)尼科……世界經(jīng)濟在飛速發(fā)展21為什么要進行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用3公司的戰(zhàn)略是什么，可以控制么？公司的目標(biāo)是什么，能夠分解么？公司贏得市場的能力是什么？部門的市場是什么，目標(biāo)是什么，公司的戰(zhàn)略是否已經(jīng)分解到部門？部門存在價值是什么？你的目標(biāo)可以分解到人么，你真正可以考核你的員工么，你是在真正能夠激勵你的員工么？讓你的員工人人都面對一個市場……為什么要進行流程再造4企業(yè)文化其它設(shè)施IT設(shè)施業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)組織架構(gòu)信息系統(tǒng)體系架構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，績效……構(gòu)成企業(yè)的主要構(gòu)架5組織中有什么人他們在干什么他們?nèi)绾喂ぷ饔心切┛蓱?yīng)用的資源IT支持系統(tǒng)是什么如何來集成這些系統(tǒng)如何能最好利用這些資源如何測評績效，如何建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)誰？干什么？如何干？有什么資源？流程的測評業(yè)務(wù)流程的要素6優(yōu)化降低成本提高效益修改競爭規(guī)則流程成本流程風(fēng)險流程時間流程質(zhì)量縮短流程時間：新產(chǎn)品開發(fā)周期定單從接收到處理的時間定單執(zhí)行的周期客戶服務(wù)請求的時間...在以下方面提升質(zhì)量管理：更好的客戶滿意度更好的員工滿意度產(chǎn)品質(zhì)量提升更大的產(chǎn)出更低的人工成本使IT投資更有效率識別流程中成本因素風(fēng)險的識別，分析風(fēng)險的預(yù)防與控制業(yè)務(wù)流程再造的重要性7面向市場的業(yè)務(wù)流程的價值排名公司名稱銷售收入利潤(百萬美元)(百萬美元)5GeneralMotors

195,324.003,822.006FordMotor

164,505.00495.007DaimlerChrysler

156,602.20507.008ToyotaMotor

153,111.0010,288.1015Volkswagen

98,636.601,239.3025HondaMotor

72,263.704,110.8032NissanMotor

65,771.104,459.0057Fiat

53,499.60(2,150.40)74BMW

46,996.502,203.5098HyundaiMotor

39,100.801,490.10184MazdaMotor

25,816.60300.10212Volvo

22,692.4036.90224MitsubishiMotors

22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor

19,467.70388.10428IsuzuMotors

12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive

11,754.60688.902004年7月公布的最新500強——汽車行業(yè)排名情況豐田的看板管理（精益生產(chǎn)）看板管理的目標(biāo)是，在適當(dāng)?shù)臅r間（第一時間），在適當(dāng)?shù)牡攸c提供適當(dāng)數(shù)量的貨物，是浪費最小化和適應(yīng)變化。主要表現(xiàn)在：1、價值觀：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，看板管理的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務(wù)的過程。海爾的市場鏈管理思想是：在第一時間，也就是對快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質(zhì)量保障的、數(shù)量準(zhǔn)確的產(chǎn)品和服務(wù)。81為什么要進行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用9“業(yè)務(wù)流程再造”即BPR(BusinessProcessRe-engineering)從根本上重新思考并重新設(shè)計企業(yè)的工作流程，以求在評定企業(yè)效益的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)與速度等，達到極大的改善。

——Michaelhammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation，[美]邁克爾?哈默詹姆斯?錢皮《改革公司—企業(yè)革命的宣言書》海爾增加了一下內(nèi)容：把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場鏈流程圖）使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU）每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量(三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。什么是業(yè)務(wù)流程再造106個個關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素業(yè)務(wù)務(wù)流流程程：：需需求求，，上上下下游游的的流流程程和和產(chǎn)產(chǎn)品品組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：對以以需求為為導(dǎo)向和和驅(qū)動的的市場化化流程進進行定位位和支持持評價：每每個階段段的關(guān)鍵鍵的績效效指標(biāo)持續(xù)改善善：按照照評價結(jié)結(jié)果推進進改善，，使用戶戶的需求求可視化化，并建建立市場場化的流流程技術(shù)：支支持這種種市場化化流程的的關(guān)鍵技技術(shù)和架架構(gòu)文化：基基本的認(rèn)認(rèn)同感和和在組織織中存在在的價值值Source:AMRResearch企業(yè)能力力模型的的關(guān)鍵要要素11變革管理卓越業(yè)務(wù)務(wù)－周期期12如何選擇擇需要再再造的流流程不完整的的工作流流程核心工作作流程，，對全局局工作都都有影響響高附加值值的工作作流程提供客戶戶服務(wù)的的工作流流程屬于瓶頸頸的工作作流程跨功能或或跨組織織的工作作流程13業(yè)務(wù)流程程設(shè)計的的原則以過程管管理代替替職能管管理，取取消非增增值的管管理環(huán)節(jié)節(jié)以事前管管理代替替事后監(jiān)監(jiān)督，減減少不必必要的審審核、檢檢查和控控制活動動取消不必必要的信信息處理理環(huán)節(jié)，，消除冗冗余信息息集用協(xié)同處處理的并并行過程程代替串串行和反反饋控制制的管理理過程充分利用用信息技技術(shù)14定義業(yè)務(wù)務(wù)流程的的步驟15業(yè)務(wù)流程程再造之之后的特特點組織扁平平化，決決策權(quán)下下放或外外移審核、控控制明顯顯減少取消裝配配線式工工作同步工作作代替了了順序工工作依賴“通通才”的的工作管理者主主要工作作轉(zhuǎn)換為為指導(dǎo)、、幫助和和支持海爾實現(xiàn)現(xiàn)了扁平平化、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化和和信息化化16基于業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的系系統(tǒng)規(guī)劃劃方法17卓越業(yè)務(wù)流程程的三層體系系結(jié)構(gòu)(決策層,執(zhí)行層,操作層)流程創(chuàng)新流程策略流程體系結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)用程序體系結(jié)構(gòu)策略設(shè)計控制優(yōu)化操作流程整合(EAI)流程自動化(BPA)CRMSCMSRMERP供應(yīng)商客戶客戶外包供應(yīng)商后勤/服務(wù)務(wù)提供商最佳實踐模擬標(biāo)桿瞄準(zhǔn)績效衡量平衡計分卡卡流程成本分分析器流程挖掘策略調(diào)整流程績效衡衡量流程過程監(jiān)監(jiān)控配置定制生成說明18每天的業(yè)務(wù)務(wù)流程文檔的審批批流程績效考核卡卡業(yè)務(wù)層面和和管理層面面的分析報告告價值鏈的分分析績效考核卡卡戰(zhàn)略層次的的KPIs分析關(guān)鍵流程的的分析價值驅(qū)動樹樹的分析績效管理決策支持商務(wù)智能(BI)(CRM/ERP/SCM/……)管理報告與與相關(guān)KPIs業(yè)務(wù)報告與與相關(guān)KPIs一般績效指指標(biāo)KPIs分析企業(yè)業(yè)務(wù)信信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程企業(yè)績效管管理的IT架構(gòu)建立立企企業(yè)業(yè)績績效效考考核核體體系系19海爾爾業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計計的的特特點點流程程的的目目標(biāo)標(biāo)：：市市場場目目標(biāo)標(biāo)流程程的的原原則則：：自上上而而下下，，自自下下而而上上閉環(huán)環(huán)連續(xù)續(xù)性性市場場制制定定目目標(biāo)標(biāo)可操操作作性性：：人人的的資資質(zhì)質(zhì)，，操操作作平平臺臺可決決策策性性：：預(yù)預(yù)算算、、實實際際、、差差異異可以以管管理理：：日日清清20海爾集團顧客客服務(wù)流程圖圖（示意）接收報修用戶服務(wù)網(wǎng)點分支備件庫服務(wù)管理電話中心制造廠總備件庫質(zhì)量派工信息用戶報修接收派工上門服務(wù)記錄信息錄入信息接收信息通知回訪電話回訪用戶確認(rèn)回訪結(jié)束回收舊件舊件返回舊件接收舊件登錄結(jié)算結(jié)算明細(xì)領(lǐng)取申請領(lǐng)件備件計劃采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)備件入庫收貨備件調(diào)撥備件入庫物料主數(shù)據(jù)編碼更新網(wǎng)點管理維修歷史部品分析質(zhì)量分析明細(xì)發(fā)布發(fā)票編碼掃描客戶檔案客戶檔案維修檔案故障碼更新故障碼數(shù)據(jù)培訓(xùn)資料培訓(xùn)、認(rèn)證庫存管理211為什么要進行行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流流程再造2什么是業(yè)務(wù)流流程再造4IT規(guī)劃的一一般方法5海爾信息化應(yīng)應(yīng)用22新經(jīng)濟時代速度經(jīng)濟路速高息公不同年代企業(yè)發(fā)展的主題：80年代——質(zhì)量90年代——流程重組新經(jīng)濟時代——速度現(xiàn)在信從計劃經(jīng)濟到到市場經(jīng)濟，，從以產(chǎn)品為為中心到以客客戶為中心。。大規(guī)模生產(chǎn)到到小規(guī)模定制制，標(biāo)準(zhǔn)化到到個性化。新經(jīng)濟時代個性化需求打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)個性需求單一產(chǎn)品個性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上新經(jīng)濟時代，，企業(yè)面臨的的挑戰(zhàn)23拆墻論：拆掉掉“企業(yè)與員員工之間的墻墻，與分供方方之間的墻；；與客戶之間間的墻”尋求到最佳的的外包尋求到最佳的的競合伙伴增值增值雙贏互換市場資源全球用戶海爾合作伙伴過去分供方用戶零部件成品現(xiàn)在@互聯(lián)網(wǎng)用戶國際化分供方(愛默生愛立信…)海爾提前參與設(shè)計雙贏需求信息滿足用戶需求的產(chǎn)品企業(yè)競合三要素：：基礎(chǔ)：優(yōu)勢互互補方式：資源互互換結(jié)果：雙贏發(fā)發(fā)展海爾進行流程程再造，把分分供方從2200多家優(yōu)優(yōu)化到720家，可參與與前端設(shè)計的的國際化分供供方占82%。海爾認(rèn)為：中中國加入WTO后，企業(yè)業(yè)必須融入到到國際化中，，成為一個開開放的系統(tǒng)，，拆掉企業(yè)相相互之間的墻墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)濟的要求求，用互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)與國際社會會聯(lián)在一起，，不但可以尋尋求到最佳的的外包，還可可以尋求到最最佳的競合伙伙伴。新經(jīng)濟，海爾爾應(yīng)對的措施施24企業(yè)的基礎(chǔ)是是企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)，而建建筑在分工理理論上的直線線職能式的組組織結(jié)構(gòu)已不不適應(yīng)信息化化時代的要求求。市場鏈流流程就是通過過信息化使企企業(yè)與市場以以最短的流程程聯(lián)結(jié)在一起起。使流程不不再被割裂，，并使組織簡簡化，向零管管理層努力。。初期易于控制制強化管理和和解決混亂的的局面，但規(guī)規(guī)模一大就暴暴露出其弊端端。以項目小組為為主，易于攻攻關(guān)，但與職職能重復(fù)矛盾盾太大。直線職能式項目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項目B項目C項目D項目職能經(jīng)理營銷財務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾計算機信息系、OEC管理是實施市場鏈的基礎(chǔ)。流程再造海爾的市場鏈鏈同步模型供應(yīng)鏈管理SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理PLM全球供應(yīng)鏈資源資源產(chǎn)品定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應(yīng)鏈結(jié)算客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報告戰(zhàn)略計劃內(nèi)部審計流程優(yōu)化及IT管理TQM全面質(zhì)量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理252.規(guī)規(guī)避和和醫(yī)治治“大大企業(yè)業(yè)病””，全全面提提升管管理效效率是是新經(jīng)經(jīng)濟條條件下下海爾爾國際際化經(jīng)經(jīng)營的的需要要傳統(tǒng)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)所造造就的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程已無無法適適應(yīng)當(dāng)當(dāng)今市市場的的變化化和個個性化化的消消費需需求。。分工和和專業(yè)業(yè)化帶帶來的的單位位業(yè)務(wù)務(wù)信息息交流流不完完全、、不流流暢和和交流流遲緩緩已成成為各各大型型企業(yè)業(yè)的通通病。。分工和和專業(yè)業(yè)化帶帶來的的單位位業(yè)務(wù)務(wù)信息息交流流不完完全、、不流流暢和和交流流遲緩緩已成成為各各大型型企業(yè)業(yè)的通通病。。1、從從源頭頭上全全面提提升員員工創(chuàng)創(chuàng)新能能力和和工作作責(zé)任任心是是海爾爾國際際化迫迫切需需要解解決的的問題題與國際際化企企業(yè)差差距大大，主主要表表現(xiàn)在在員工工素質(zhì)質(zhì)、創(chuàng)創(chuàng)新能能力、、品牌牌價值值、經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)模、、市場場份額額、全全球化化程度度等多多個方方面。。海爾的的國際際化首首先要要求員員工具具有國國際化化企業(yè)業(yè)經(jīng)營營所需需要的的創(chuàng)新新力和和責(zé)任任心，，這就就需要要從企企業(yè)機機制上上尋找找動力力源，，從企企業(yè)發(fā)發(fā)展源源頭上上找活活力。?！笆袌鲦湣钡暮诵氖鞘墙鉀Q員員工的工工作責(zé)任任心和創(chuàng)創(chuàng)新的動動力問題題。由被被動執(zhí)行行的工作作責(zé)任心心轉(zhuǎn)變?yōu)闉橹鲃觿?chuàng)創(chuàng)新的責(zé)責(zé)任心。。海爾同步步市場鏈鏈的提出出26計算機信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程R&D海爾市場鏈同步流程模型

(3T)全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)(3R)海爾集團團市場鏈鏈同步流流程圖（（2004年9月之前））27供應(yīng)鏈管理SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理PLM全球供應(yīng)鏈資源資源產(chǎn)品定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應(yīng)鏈結(jié)算客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報告戰(zhàn)略計劃內(nèi)部審計流程優(yōu)化及IT管理TQM全面質(zhì)量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理海爾集團團市場鏈鏈同步流流程圖28冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對比以前廠長生產(chǎn)廠長生產(chǎn)調(diào)度車間主任生產(chǎn)線長工人現(xiàn)在公司經(jīng)理工人管理層次由原來的6個級別，減少為目前的兩個層次，由經(jīng)理直接面對一線工人管理人員由原來21人降低到目前的9人通過合合同方方式，，把原原來的的職能能式的的上下下級職職能關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為有市市場競競爭力力的交交易關(guān)關(guān)系。。本部長長和事事業(yè)部部長變變上下下級關(guān)關(guān)系為為相互互的市市場關(guān)關(guān)系，，定單單是以以市場場競爭爭力進進行競競標(biāo)。?，F(xiàn)在：本部長事業(yè)部長交易關(guān)系索酬索賠線長過去：本部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長上下級關(guān)系上下級關(guān)系分廠分廠分廠車間車間車間班組班組班組實現(xiàn)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的扁平平化29SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)執(zhí)行方方式以SST為為執(zhí)行行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（即即：索索酬、、索賠賠、跳跳閘））索酬：：索酬酬就是是通過過為服服務(wù)對對象服服好務(wù)務(wù)而獲獲得報報酬索賠：：達不不到市市場的的要求求則要要被索索賠跳閘：：如果果既不不索酬酬又不不索賠賠，第第三方方就會會跳閘閘，閘閘出問問題來來。流程再造前（設(shè)備處）：維修越多!報酬越多!事業(yè)部長車間分廠職能部門維修工設(shè)備科設(shè)備處反饋執(zhí)行需求審核會簽批準(zhǔn)分解分解效果：海爾爾設(shè)備事業(yè)業(yè)部進行流流程再造后后，在支持持范圍增加加三倍，維維修人員減減少20%的情況下下，設(shè)備停停機時下降降90%。。流程再造后（TPM支持處）：按停機時間索賠索賠培訓(xùn)預(yù)防維護車間TPM支持處形成SST咬合關(guān)系30建立SBU的經(jīng)營機制制每個員工都都是經(jīng)營自自我的創(chuàng)新新主體增值的資源源資源創(chuàng)新通過過競競標(biāo)標(biāo)找找出出主主體體SST與增增值值部部分分掛掛鉤鉤目標(biāo)標(biāo)激勵勵同比比要要增增長長與國國際際先先進進水水平平相相比比要要縮縮小小差差距距資源源要要增增值值市場場目目標(biāo)標(biāo)：：具有有很很強強的的市市場場競競爭爭力力，，并并以以第第一一的的速速度度滿滿足足自自己己的的市市場場需需求求，，保保證證質(zhì)質(zhì)量量和和速速度度，，可可量量化化。。市場定單：在創(chuàng)新的空間間創(chuàng)造有價值值的定單，滾滾動訂單和定定單都符合市市場目標(biāo)的要要求。市場效果：解決與定單的的完成差異并并與市場報酬酬有機結(jié)合。。市場報酬：與自己創(chuàng)造的的增值部分掛掛鉤，并能夠夠?qū)κ袌瞿繕?biāo)標(biāo)的再提高產(chǎn)產(chǎn)生作用力。。市場報酬是是一個激勵系系統(tǒng)，激勵方方式也應(yīng)滿足足被激勵者不不斷優(yōu)化市場場目標(biāo)的需求求SBU的含義義：S:StrategicalB:BusinessU:Unit31采購員與采購購經(jīng)理的區(qū)別別是什么？建立SBU的經(jīng)營機制SBU經(jīng)營效效果兌現(xiàn)表：：在其資源存存折中反映報報表變成每人人每天的經(jīng)營營效果；員工工的預(yù)算到結(jié)結(jié)果保持一致致；每個人的的收入與自己己的業(yè)績掛鉤鉤。在為用戶戶創(chuàng)造價值的的同時體現(xiàn)自自身的價值。。海爾物流鋼板板采購經(jīng)理張張永劭實行SBU損益表表后，僅港雜雜費一項一年年就為企業(yè)節(jié)節(jié)約160多多萬元。經(jīng)營收益分配配權(quán)由型號經(jīng)經(jīng)理控制，但但無論贏利與與否，必須給給模塊經(jīng)理付付報酬，即型型號經(jīng)理按市市場原則，為為滿足用戶需需求，整合各各模塊功能并并向模塊經(jīng)理理購買。采購經(jīng)理SBU損益表型號經(jīng)理SBU損益表32—每個員工成為為SBU(經(jīng)經(jīng)營者)創(chuàng)造造用戶忠誠度度將企業(yè)的一張張財務(wù)報表轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為三萬張張財務(wù)報表，，讓每一個員員工成為一個個公司，成為為一個SBU，有了每個個員工的創(chuàng)新新，才能滿足足用戶的個性性化需求。人人成為經(jīng)營者企業(yè)現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表損益表每個員工都成為一個公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)成本費用利潤經(jīng)營活動投資活動籌資活動SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表經(jīng)營成本及費用經(jīng)營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債經(jīng)營收入建立SBU的經(jīng)營機制33三個徹底主義義：市場上，，徹底的定單單主義；分配配上，徹底的的成果主義；；目標(biāo)上，徹徹底的第一主主義。以10/10原則做指導(dǎo)導(dǎo)，每月1號號集團中層干干部考評會，，對干部進行行表揚批評講講評。2003年70多多位高級管理理人員里有10多位被淘淘汰。最終是是為獲取核心心競爭力，即即持續(xù)獲取用用戶資源的超超常能力?？偛酶笨偛肁副總裁B副總裁C副總裁D甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品丁產(chǎn)品●●●●一般企業(yè)一般企業(yè)，集團副總裁分管幾個產(chǎn)品或行業(yè)，本人不對具體指標(biāo)負(fù)責(zé)。海爾總裁本部長在海爾四個副總裁各自扛上一個新領(lǐng)域發(fā)展的具體指標(biāo)，和其它本部長一起考核。本部長···成熟產(chǎn)品新增長點副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D建立全員的SUB經(jīng)營機制34觀念的再造一切推倒重來來：再造意味味著一切從頭頭開始，一切切從零開始,重新設(shè)計計對過去再思考考：過去成功功的經(jīng)驗是今今日成功的絆絆腳石緊盯市場跟著著迅速變化的的市場而變化化：改變“對對上級負(fù)責(zé)””的傳統(tǒng)模式式，形成人人人“對市場負(fù)負(fù)責(zé)”的觀念念目標(biāo)的思考：：一切“以創(chuàng)創(chuàng)造有價值的的定單”為目目標(biāo),構(gòu)筑筑核心競爭力力對“領(lǐng)導(dǎo)”的的挑戰(zhàn):變變“管理”為為“經(jīng)營”變崗位為市場場，變職能為為流程管理變企業(yè)利潤最最大化為顧客客至上每個部門、每每個員工都面面向市場,下下道工序就是是市場，從市市場獲得報酬酬顧客的抱怨是是企業(yè)的最好好的禮物流程再造歸根根結(jié)底是“造造人”知識的再造以前從未思考考過，沒有成成熟的經(jīng)驗流程再再造：：變職職能為為流程程，以以流程程為導(dǎo)導(dǎo)向，，以定定單信信息流流為中中心對整條條鏈負(fù)負(fù)責(zé)：：對外外“一一站到到位””、、對內(nèi)內(nèi)“一一票到到底””將原來來人為為割裂裂的流流程打打通，，使整整個流流程更更暢通通，效效率更更高業(yè)務(wù)流流程再再造首首先是是人的的再造造352002年年以前前海爾爾人的的觀念念：人人人都都管事事，事事事有有人管管2002年年以后后：人人人都都經(jīng)營營，事事事都都創(chuàng)新新2002－－2005年海爾發(fā)發(fā)展主主題速度*創(chuàng)創(chuàng)新新*SBU組織機機構(gòu)的的再造造把直線線職能能型的的垂直直業(yè)務(wù)務(wù)流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)變變成水水平型型的流流程網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型型結(jié)構(gòu)構(gòu)先造人人，每每個人人對流流程的的全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)，每每個人人經(jīng)營營自我我創(chuàng)造用戶資源創(chuàng)造用戶價值創(chuàng)造用戶忠誠度業(yè)務(wù)流流程再再造首首先是是人的的再造造36SBU：S－B－U3A：：價－－利－－量價（平平均單單價））：存存在的的價值值，就就是要要成為為全球球具有有競爭爭力的的第一一品牌牌利（利利潤））：對對品牌牌帶來來的效效益，，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)是是全世世界第第一水水平量（銷銷量））：市市場開開發(fā)的的能力力，就就是要要全世世界第第一水水平，，至少少份額額10%SBU的3A評價37我們獲獲得什什么減去43個個足球球場大大的倉倉庫：：平均均每年年少付付出過過千萬萬的租租賃費費用，，最主主要的的是消消除了了倉庫庫里貨貨搞不不清、、貨已已呆滯滯的潛潛在虧虧損問問題。。降低低了供供應(yīng)鏈鏈成本本，呆呆滯物物資降降低73.8%；周周轉(zhuǎn)天天數(shù)降降低60%；；庫存存資金金降低低67%海爾爾集集團團已已經(jīng)經(jīng)于于2004年年5月月實實現(xiàn)現(xiàn)流流動動資資金金零零貸貸款款中央央對對經(jīng)經(jīng)濟濟實實施施宏宏觀觀調(diào)調(diào)控控后后，，銀銀根根緊緊縮縮，，很很多多企企業(yè)業(yè)都都流流動動資資金金缺缺乏乏，，但但海海爾爾通通過過流流程程再再造造做做到到了了流流動動資資金金零零貸貸款款，，也也可可以以說說是是流流動動資資金金的的占占用用為為零零海爾爾業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造的的效效果果我們們做做了了什什么么整合合內(nèi)內(nèi)部部資資源源，，搭搭建建市市場場鏈鏈流流程程框框架架整合合外外部部資資源源，，獲獲取取有有價價值值的的定定單單38通過過實實施施業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造，，我我們們最最終終要要實實現(xiàn)現(xiàn)三三個個零零的的目目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)以以空空間間消消滅滅時時間間從從大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為大大批批量量定定制制實現(xiàn)現(xiàn)以以時時間間消消滅滅空空間間，，以以過過站站式式物物流流消消滅滅為為庫庫存存采采購購和和生生產(chǎn)產(chǎn)的的問問題題實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品品的的即即時時變變現(xiàn)現(xiàn)，，形形成成有有現(xiàn)現(xiàn)金金流流支支持持的的利利零庫存零距離零資金占用海爾業(yè)務(wù)流程程再造的效果果391.以SST市場鏈鏈為紐帶：體現(xiàn)現(xiàn)出管理的要要求；以市市場價值為取取向?qū)崿F(xiàn)市場場化的分配機機制，以市場場工資與市場場價值（用戶戶需求）一致致。2.以定單為憑據(jù)：創(chuàng)造造和獲取有價價值的定單；；定單就是是命令單，一一切以定單為為中心。3.以海爾的的企業(yè)文化和和計算機信息系系統(tǒng)為平臺。4.以同步市場鏈的的信息流為核心，搭建建集團的業(yè)務(wù)務(wù)流程。5.創(chuàng)新創(chuàng)造造速度：以創(chuàng)新為手段，獲取取全球化資源源。6.以追求顧顧客滿意度最最大化為目標(biāo)標(biāo)：構(gòu)筑核心心競爭力；不不斷創(chuàng)造需求求，創(chuàng)造市場場。人人都有一個個市場，人人人都是市場海爾業(yè)務(wù)流程程再造的特點點406.績效評估5.組織構(gòu)架和工作流程4.員工參與3.管理層支持和行動2.清晰愿景1.變革需要持久變革沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果沒有行動實現(xiàn)持久變革革411為什么要進行行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流流程再造2什么是業(yè)務(wù)流流程再造4IT規(guī)劃的一一般方法5海爾信息化應(yīng)應(yīng)用42企業(yè)戰(zhàn)略支持的端到端的各業(yè)務(wù)流程滿足流程的各種應(yīng)用整合的標(biāo)準(zhǔn)化的信息信息化與業(yè)業(yè)務(wù)流程的的關(guān)系43信息化的不不同層面PLMSCM全球客戶全球用戶服務(wù)網(wǎng)點IT底層架構(gòu)軟件與應(yīng)用硬件與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全MES庫存管理原材料與部件庫存管理半成品與正在用部件CRM庫存管理成品庫存管理部件成品移動銷售與服務(wù)顧客服務(wù)電話中心銷售管理市場分析SRM看板管理VMIJIT供應(yīng)商物資B2B入廠檢驗供應(yīng)商分析ERP生產(chǎn)計劃定單管理質(zhì)量管理主數(shù)據(jù)管理編碼/BOM/價格/工藝/技術(shù)(圖紙/檢測標(biāo)準(zhǔn))生產(chǎn)產(chǎn)品信息工程設(shè)計組合管理產(chǎn)品戰(zhàn)略概念設(shè)計試產(chǎn)PSI/DW決策支持/KPIs戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部審計業(yè)務(wù)報告流程與IT全球供應(yīng)商資源庫存管理原材料與部件供應(yīng)商質(zhì)量管理庫存管理部件商場庫存管理成品物料采購管理財務(wù)/成本企業(yè)文化人力資源管理項目管理標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)決策層管理層作業(yè)層服務(wù)層44難度效果高低易難BACD信息化的風(fēng)風(fēng)險價值分分析×√主要的風(fēng)險險：利益可能無無法獲得實施費用超超過預(yù)算實施時間超超過預(yù)計技術(shù)未達到到預(yù)期效果果系統(tǒng)與現(xiàn)有有軟硬件不不兼容√？45應(yīng)在組織的的每一個級級別應(yīng)用平平衡計分卡卡:第一級:企業(yè)業(yè)整體業(yè)績績第二級:部部門業(yè)業(yè)績第三級:個個人業(yè)業(yè)績每一個計分分卡不應(yīng)是是孤立的，，應(yīng)與其他他計分卡相相聯(lián)系，計計分卡所包包含的考核核內(nèi)容應(yīng)與與企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致致。第一級企業(yè)整體業(yè)業(yè)績第二二級級分(子子)公公司司/部部門門業(yè)業(yè)績績第三三級級個人人業(yè)業(yè)績績企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)流流程程企業(yè)級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡衡計計分分卡卡是是一一套套和和公公司司目目標(biāo)標(biāo)相相聯(lián)聯(lián)系系的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)(KPI)。。關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)須須在在財財務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)、、內(nèi)內(nèi)部部營營運運、、客客戶戶市市場場和和人人力力資資源源四四個個方方面面之之間間取取得得平平衡衡。。企業(yè)業(yè)績績效效監(jiān)監(jiān)控控－－平平衡衡記記分分卡卡46基于于革革新新的的IT模型型47IT人員員的的角角色色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變現(xiàn)狀目標(biāo)1用戶內(nèi)部顧客2面向內(nèi)部面向外部3以技術(shù)為中心以流程為中心4特定的流程合理化的流線型的流程5最佳努力可測量的、具有責(zé)任的流程6完全內(nèi)部的平衡的內(nèi)、外采購，或外包7零散的閉環(huán)的，端對端的8系統(tǒng)技能“聽”的技能9運營管理者服務(wù)管理者10被動反應(yīng)的主動反應(yīng)的481為什什么么要要進進行行流流程程再再造造3海爾爾的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造2什么么是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造4IT規(guī)規(guī)劃劃的的一一般般方方法法5海爾爾信信息息化化應(yīng)應(yīng)用用49

AC.CNCOM(.CN)EDU.CNGOV.CNNET(.CN)ORG(.CN)行政區(qū)域名.CN.CN數(shù)量480412134略123328843027614245683154百分比0.1%65.8%2.0%14.1%4.4%0.4%13.2%新經(jīng)經(jīng)濟濟時時代代，，國國內(nèi)內(nèi)電電子子商商務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展的的狀狀況況50企業(yè)業(yè)信信息息化化是是一一個個系系統(tǒng)統(tǒng)工工程程速度度和和創(chuàng)創(chuàng)新新是是動動力力創(chuàng)世世界界名名牌是是目目標(biāo)標(biāo)流程程再再造造是是基基礎(chǔ)礎(chǔ)定單單信信息息流流是是中中心心計算算機機信信息息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)是是手手段段如果果基基礎(chǔ)礎(chǔ)不不提提高高，，即即使使有有動動力力，，企企業(yè)業(yè)也也不不會會迅迅速速成成長長。。行業(yè)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計計分分析析：：戰(zhàn)略略決決策策的的失失誤誤：：沒沒有有規(guī)規(guī)劃劃，，不不是是系系統(tǒng)統(tǒng)解解決決問問題題20年來來我國企企業(yè)在應(yīng)應(yīng)用MRP-II/ERP系系統(tǒng)方面面投資80億元元人民幣幣，但是是成功率率不到10%，，達到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的更是是寥寥無無幾。海爾認(rèn)為為：企業(yè)業(yè)信息化化并非僅僅僅是將將企業(yè)信信息用計計算機處處理，而而是一個個系統(tǒng)工工程將企企業(yè)與市市場緊緊緊聯(lián)系在在一起的的信息系系統(tǒng)工程程。51海爾認(rèn)為為：BPR是是前提，，信息化化則是保保障BPR之后后，企業(yè)業(yè)能夠正正常、有有效運行行的基礎(chǔ)礎(chǔ)。簡而而言之，，BPR的的結(jié)果需需要信息息系統(tǒng)的的運行幫幫助實現(xiàn)現(xiàn)，信息息系統(tǒng)的的實施需需要以BPR為為前提、、指導(dǎo)。。BPR與與信息化化相輔相相成。企業(yè)信息息化為什什么需要要進行業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化？？企業(yè)管理理基礎(chǔ)與與信息系系統(tǒng)中的的流程設(shè)設(shè)計及先先進管理理思想存存在差距距企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理無無法提供供信息化化所必須須的準(zhǔn)確確的數(shù)據(jù)據(jù)企業(yè)信息息化不僅僅僅是技技術(shù)項目目，更重重要的是是管理革革新項目目企業(yè)需要要不斷提提升價值值、改善善管理，，加快對對市場的的相應(yīng)速速度從手工管管理到計計算機管管理，流流程自動動化1、從戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度，信息息資源在在戰(zhàn)略意意義上比比物質(zhì)、、能量資資源更加加重要，，信息化化建設(shè)成成為企業(yè)業(yè)獲取競競爭優(yōu)勢勢的最佳佳選擇和和必由之之路。2、企業(yè)業(yè)信息化化是企業(yè)業(yè)利用現(xiàn)現(xiàn)代信息息技術(shù)，，不斷提提高效率率和水平平，進而而提高企企業(yè)經(jīng)濟濟效益和和企業(yè)競競爭力的的過程。。業(yè)務(wù)流程程再造是是信息化化的基礎(chǔ)礎(chǔ)52以計算機機網(wǎng)絡(luò)為為手段，，鏈接企企業(yè)內(nèi)外外部端到到端的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的信信息化就就是企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部終端都都能將的的信息即即時上網(wǎng)網(wǎng)，并能能根據(jù)預(yù)預(yù)算要求求自動生生成所要要的數(shù)據(jù)據(jù)，而終終端也可可從網(wǎng)上上分享信信息，并并能得到到定單的的指令，，以便對對市場做做出最快快的反應(yīng)應(yīng)。巨大的業(yè)業(yè)務(wù)量和和速度要要求需要要計算機機系統(tǒng)的的輔助1、每工工作日定定單量:平均均1600多個個;2、周定定單的品品種：平平均960個；；3、周定定單產(chǎn)品品量：平平均40.5萬萬臺；4、月采采購物料料；平均均26萬萬種；5、定單單下達后后：30分鐘之之內(nèi)商流流確認(rèn)可可配送的的定單產(chǎn)產(chǎn)品，中中心城市市實現(xiàn)8小時內(nèi)內(nèi)完成配配送，區(qū)區(qū)域內(nèi)實實現(xiàn)24小時配配送到位位；產(chǎn)品品事業(yè)部部在30分鐘之之內(nèi)完成成一周的的生產(chǎn)計計劃及調(diào)調(diào)整計劃劃；物流流在30分鐘之之內(nèi)完成成3-7日的采采購計劃劃企業(yè)業(yè)市場場信息化定單信息流物流資金流傳統(tǒng)信息化技術(shù)設(shè)計物流制造商流資金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球營銷網(wǎng)點5.3萬個通過INTERNET和VPN專線,可與世界各地的研究機構(gòu)進行交互式設(shè)計3個JIT從原材料采購到成品配送平均10天開發(fā)一套29英寸彩電模具只用60天2002年1-9月份，海爾流動資金周轉(zhuǎn)速度為70天/次海爾其它沒有自己控制的網(wǎng)絡(luò)沒有全球標(biāo)準(zhǔn)模塊平均36天平均100天國有企業(yè)1999年流動資金周轉(zhuǎn)速度平均305天53零距離定單信息息流為信信息化的的核心原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存水位沉淀用戶國際化分供方JIT采購JIT分撥物流JIT配送傳統(tǒng)方式信息后化每月需采購物料26萬種。BBP采購平臺，供應(yīng)商網(wǎng)上接受定單、網(wǎng)上查詢、及時補貨。根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料；根據(jù)看板管理4小時送料到工位。國內(nèi)42個配送中心,每天可將5萬臺定制產(chǎn)品送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點,實現(xiàn)分撥物流的JIT。JIT采購信息化JIT配送信息化JIT分撥物流信息化企業(yè)的運運行都是是圍繞定定單而進進行的，，因此企企業(yè)的信信息化是是以定單單信息流流為中心心進而帶帶動物流流和資金金流的運運行.：以信息化化實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品的即即時變現(xiàn)現(xiàn)，形成成有現(xiàn)金金流支持持的利潤潤零庫存：以信息息化實實現(xiàn)以以時間間消滅滅空間間，過過站式式物流流消滅滅為庫庫存采采購和和生產(chǎn)產(chǎn)的問問題零營運資資本：以信息息化實實現(xiàn)以以空間間消滅滅時間間，生生產(chǎn)出出來的的產(chǎn)品品不放放倉庫庫直接接送給給用戶戶54新經(jīng)濟濟時代代企業(yè)業(yè)不能能達到到電子子商務(wù)務(wù)所要要求的的速度度及不不能為為用戶戶的個個性化化需求求不斷斷創(chuàng)新新則難難以生生存?。”仨氻毑捎糜猛讲叫畔⑾⒘鞒坛?。

雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實現(xiàn)信息同步。供應(yīng)商原材料計劃分解年/月/日產(chǎn)品計劃表定單的評審生產(chǎn)定單的初步擬訂銷售計劃與定單客戶銷售生產(chǎn)采購2天2-3天1天采購計劃變化定單變化原來的定單傳遞平臺的執(zhí)行方式

根據(jù)不斷再造流程的需要，把內(nèi)部信息平臺(如B2B銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現(xiàn)信息的實時、同步傳遞。供應(yīng)商采購系統(tǒng)B2B銷售平臺客戶定單零距離內(nèi)部信息并行化外部信息并行化實時采購計劃變化定單變化適合定單信息同步傳遞的應(yīng)用平臺生產(chǎn)系統(tǒng)配送系統(tǒng)B2B采購平臺速度和和創(chuàng)新新是信信息化化的動動力55信息化化的目目的是是創(chuàng)造造世界界名牌牌隨著流流程再再造的的深入入，人人員素素質(zhì)越越來越越提高高，在在人員員素質(zhì)質(zhì)提高高的同同時，，越發(fā)發(fā)感到到自身身的不不足，，整合合資源源才能能實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。只只有人人人自自以為為非，，才能能實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的增增值。。流動資資金貸貸款為為零總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度度為3次/年原材料料庫存存天數(shù)數(shù)由30天天下降降到7天海爾流流程再再造帶帶動的的產(chǎn)業(yè)業(yè)集聚聚效應(yīng)應(yīng)：國國際化化分供供方到到海爾爾周邊邊建廠廠引進進外資資40億元元精細(xì)化制造隊伍100多人國際化營銷隊伍