慢賽道、苦生意-美團如何向商超取經(jīng)

慢賽道、苦生意_美團如何向商超取經(jīng)你有多久沒去線下大型超市購物了？面對這一直白的提問，相信部分人會一時語塞。特別是在一二線城市，生活節(jié)奏越來越快，在線零售基礎設施已日趨成熟，每周在線下超市進行采買的頻率正逐步走低。再加上近兩年的擾動，人們線下購物的欲望亦遭到抑制。無論怎樣，人們對于物質(zhì)的需求和渴望依然就在那里。誰在填補傳統(tǒng)商超留下的空白？其實只要仔細回想最近一個月自己家里的購物情況，答案已經(jīng)不言自明了。當時當下，從生鮮、糧油、藥品、鮮花甚至電子產(chǎn)品和服裝，現(xiàn)實中人們的所有需求都可以被即時滿足。當這種更具效能的即時零售商業(yè)模式逐步崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)潛移默化間正在進行迭代。以美團為樣本——在所有即時零售的服務商中，這是一個繞不開的名字。自團購至外賣，再到當前的即時零售，美團所呈現(xiàn)的商業(yè)模式嬗變，都是圍繞用戶需求所逐步演進的，當隨著新一代消費者的逐漸成長，他們對于萬物即時所得的要求，也越來越高。01滿足用戶對“即時可得”超市的需求一直以來，市場都將美團視為一家平臺進行定價，認為它的核心邏輯來自于用戶規(guī)模、流量等。但“即時可得”的用戶體驗才是美團的根本。美團的本質(zhì)上提升了用戶購物體驗：只需要三十分鐘，消費者的訂單即可由騎手配送上門，不僅解決了傳統(tǒng)零售最后一公里的問題，而且大大提升了效率，增強了用戶體驗。這一底層邏輯，深刻烙印在這件公司的財報深處。我們可以從美團剛披露的三季度財報中看出：今年第三季度，美團共創(chuàng)造營收626.18億元，同比增長28.2%；期內(nèi)盈利12.17億元，同比扭虧。尤為難得的是，在的影響下，美團的本地商業(yè)業(yè)務依然實現(xiàn)24.6%的穩(wěn)健增長。這樣的數(shù)據(jù)并非簡單地由流量所帶來，而是依靠用戶粘性的提升。具體來看，過去12個月的交易用戶數(shù)據(jù)僅提升2.9%，但每位交易用戶的平均交易筆數(shù)卻由34.4單提升至39.5單，同比增長14.8%。在6.87億用戶的龐大基礎上，平均每位用戶多成交5單，僅通過用戶粘性這一項提升，就創(chuàng)造了30多億的新增訂單。圖：美團經(jīng)營數(shù)據(jù)，來源：公司財報用戶粘性的深化，意味著美團得到了平臺用戶更深層次的認可。認可本身是一種信用憑證，代表著用戶對其使用體驗的認證：無論是外賣、買藥、買菜，還是買iPhone，美團能夠?qū)崿F(xiàn)即時滿足更廣泛消費者的真實效率需求。數(shù)據(jù)與現(xiàn)象之下，縱深來看，這是一種完全區(qū)別于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，而近似于沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)商超零售的底層邏輯：電商是量流邏輯，傳統(tǒng)商超是效率至上。零售回歸根本的，是滿足用戶需求，提供豐富又物美價廉的產(chǎn)品。從“即時滿足”角度考量，即時零售業(yè)務同樣能夠滿足消費者的需求。因此美團的即零售實邏輯，本質(zhì)上就是一家回歸傳統(tǒng)零售超市的邏輯。02即時可得超市的商業(yè)邏輯效率至上，是即時零售與電商的關鍵區(qū)別，但并不是其商業(yè)邏輯的全部。其商業(yè)邏輯的縱深分層，至少還包括以下這幾重特征：【1】品類構成及豐富度向傳統(tǒng)商超看齊，同時兼顧需求的優(yōu)先級?，F(xiàn)代零售已有百年的商業(yè)歷史。這是一個普通公眾消費習慣逐步養(yǎng)成且不斷優(yōu)化的過程，并形成了一套流轉(zhuǎn)運營機制，集結著最廣泛消費者的主流需求與習慣。以沃爾瑪、家樂福為例，這些從線下崛起的傳統(tǒng)零售商，如今都有上萬SKU。這對應的是大量采購多種商品去大賣場買的全球消費者的共同習慣。即時零售固然是為新生事物，但同樣遵循如是零售行業(yè)的底層規(guī)律。回歸到美團的零售業(yè)務，其有兩類“超市”，一是由美團閃購、美團買菜為主的即時零售；另一類是由美團優(yōu)選的“明日達超市”。兩種模式下的商品豐富度，在呈現(xiàn)向傳統(tǒng)商超看齊的趨勢同時，亦更為注重消費者日常實際需求的優(yōu)先級：美團優(yōu)選更強調(diào)商品品類豐富度，有1500-2000的SKU。即不止賣生鮮，還有快消、日用百貨等生活必需品。比如，提供克重大、適合到家消費的米面糧油、水飲，也賣牛奶、酒、休閑食品、紙品，可以滿足絕大數(shù)用戶非即時的計劃性需求。美團閃購通過連接本地商超，提供豐富的供給，滿足用戶長尾、即時的生鮮、百貨等多種需求。而美團即時零售，則以美團買菜為核心，覆蓋需求更剛性且頻次更高的生鮮和快消、日用百貨等生活必需品，用以滿足用戶即時性的需求——從晚餐將要下鍋的米菜油鹽，到一會就要用上的iPhone等?！?】所見即所得，提供線下才有的差異化服務。這一特征，是即時零售相對電商商業(yè)模式的核心比較優(yōu)勢。毋庸置疑，電商在過去十數(shù)年的快速崛起，為普通消費者帶來了極大便利，并很大程度上改變了人們的消費習慣。電商已在社會消費品零售總額中占到25%的比例，傳統(tǒng)實體零售依然有自身的護城河，那就是“即時滿足”：消費者無需等待3-5天的郵寄時間，而是可以立刻就拿到商品，同時還能夠在商品出問題時更換商品，大幅降低了由物流和品控帶來的不確定性。美團即時零售模式所呈現(xiàn)的兩重新特質(zhì)，恰彌合了電商模式這一先天不足：首先是所見即所得：用戶通過即時零售下單，同樣是半個小時拿到商品，確定性與本地實體超市不相上下。另外，即時零售平臺鏈接的是附近5公里內(nèi)，大中小型超市，相當于擴大了消費者的行動半徑，一次性逛完了附近所有超市。再次是差異化服務：消費者到線下超市購買商品，往往能夠享受更完整的售前、售后服務。比如在售前方面，買生鮮食品比如魚肉蝦，可以讓服務員提前處理；在售后方面，電子產(chǎn)品的安裝、保修等都有專人負責?！?】更高的科技密度，更顯著的全環(huán)節(jié)效率提升。這里有一個有趣的反常識的現(xiàn)象：隨著電商的崛起，越來越多人認為傳統(tǒng)商超已經(jīng)淪為老古董；但其實絕大多數(shù)人不知道的是，位于美國阿肯色州的本頓維爾的沃爾瑪總部，其整個信息化管理系統(tǒng)的先進程度不亞于任何一家全球性科技龍頭——有個說法，它的服務器數(shù)量，比微軟總部更多。事實上，每一次零售業(yè)的升級進化，都離不開科技這一第一生產(chǎn)力的加持。而這也是沃爾瑪們得以歷久彌新、穿越周期的秘密。早在上世紀70年代，沃爾瑪即開始籌建物流管理信息系統(tǒng)，目前在全美擁有的超過60個配送中心等。如今，沃爾瑪采用射頻技術和全球定位系統(tǒng)，將商品、汽車、供應商、商場連成一個龐大的物聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動著全流通環(huán)節(jié)管理效率的精進。一葉可知秋：發(fā)生后，正是因循強大的科技實力，沃爾瑪迅速調(diào)整配送方式，取消了“門店周邊3公里范圍”的限制，通過LBS技術，鎖定門店周邊多個社區(qū)，宅居家中的居民們，只要在平臺覆蓋的社區(qū)，就可在線下單?；貧w至美團即時零售業(yè)務的崛起，同樣不是一蹴而就，而是建立在長周期、高科技密度的研發(fā)支持上：上個財年，即2021年，其全年研發(fā)投入167億元，同比增長53%；最新季報則顯示，2022Q3，研發(fā)支出繼續(xù)保持增長，達到54億元。從科技研發(fā)投入?yún)^(qū)位上看，與沃爾瑪類似，美團的重點資源都放在了提高零售各環(huán)節(jié)效率上，并表現(xiàn)出顯著的效率比較優(yōu)勢，從即時零售履約時效這一集結全環(huán)節(jié)效率的最終出口可見一斑：基于覆蓋全國2800多個市區(qū)縣的即時物流體系、智能調(diào)度系統(tǒng)，以及無人機、自動配送車等科技應用，美團即時零售能夠為用戶提供線上下單后30分鐘送貨上門的服務。在包括生鮮食雜在內(nèi)的超市品類業(yè)務上，美團買菜的履約時效等同于叮咚買菜、樸樸超市等。在全品類業(yè)務上，美團閃購的履約時效為全行業(yè)最優(yōu)。更高的科技密度，更顯著的全環(huán)節(jié)效率提升，最終對應的一定是更有質(zhì)量的企業(yè)價值與社會價值：近年來備受推崇的Costco，其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)28天；美團超市的周轉(zhuǎn)率則能降低三分之一左右，平均能達到7-10天，生鮮產(chǎn)品更是達到3天左右——社會商品流轉(zhuǎn)效率的顯著提升，正在即時零售業(yè)態(tài)里真實發(fā)生。03行百里半九十時間是檢驗一家公司乃至一項事業(yè)“反脆弱”性的尺子。美團正從“外賣”基本盤，進化到“零售”的新維度，并顯現(xiàn)出了第二成長曲線的能力與韌性。但不可否認的是，美團即時零售新興業(yè)務，前路依然充滿挑戰(zhàn)。行百里半九十，在此其中，我們需要認識到這樣幾重關鍵事實：【1】即時零售本質(zhì)上是一個“慢賽道，苦生意”。再以沃爾瑪為例，其從1960年代的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店發(fā)展成世界零售巨頭，是在具備差異化定位、高效供應鏈管理、海量科技投入以及70年代全美通貨膨脹助力的基礎上，仍然歷時50多年才完成的商業(yè)藍圖。再比如永輝超市，毛利率在21%左右，凈利率只有2%左右。與其它行業(yè)比，確實很低，這也體現(xiàn)出超市的特點：薄利多銷。美團即時零售的業(yè)務邏輯的完全展開，脫離不開超市的發(fā)展規(guī)律和特征，相比早年輕資產(chǎn)模式的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，美團向即時零售的縱身一躍，注定將是扎入實體經(jīng)濟運營的軌道模式之中。這對其運營思維、組織建設、人才培養(yǎng)、輜重投入都將是更為艱巨的考驗。【2】技術驅(qū)動零售變革，即時零售的研發(fā)投入仍處于發(fā)力期。在慢賽道、苦生意上延展企業(yè)價值，美團的最大杠桿仍將是科技能力，在提升產(chǎn)業(yè)效率同時降低運營成本，進而賺取合理利潤。我們注意到，當前美團在智能技術，特別是機器人技術上，已經(jīng)取得了階段性的成果：例如早在2021年年中，美團優(yōu)選啟動智能倉項目，從倉庫分揀業(yè)務場景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術落地，并基本實現(xiàn)倉配軟硬件系統(tǒng)和一體化數(shù)智化的解決方案。但面向未來，面向整個零售產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、智能化需求，美團在技術研發(fā)以及軟硬件系統(tǒng)適配配上所需支付的投入仍是顯而易見的：根據(jù)其公開指引，未來幾年，美團還將引入更多人工智能、機器人、物聯(lián)網(wǎng)技術，形成整倉全流程解決方案，并向全國推廣復制。此外，在更為基礎的先進技術領域，比如冷鏈領域，美團仍有很多功課需要彌補：當前，我國果蔬類產(chǎn)品、肉類產(chǎn)品以及水產(chǎn)類冷鏈物流應用比例均不足50%，遠小于發(fā)達國家的冷鏈應用比例90%以上。同據(jù)美團在財報會上的公開指引，未來數(shù)年，美團仍須將進一步加強在冷鏈等基礎先進技術領域的建設投入。長期來看，沃爾瑪?shù)冉?jīng)典零售企業(yè)，都是通過科技能力提高效率、降低成本，這也是零售這個低毛利行業(yè)里的長期最大變量。美團的無人機、自動配送車，再到智能調(diào)度系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)等等，能否領先于零售行業(yè)來大規(guī)模落地應用，將最終決定美團的上限。【3】滿足更細分的差異化需求，以及惠及最廣泛人群，即時零售需要建立足夠的自有品牌規(guī)模性優(yōu)勢。當前的中國社會，老齡化問題逐漸突兀；與此同時，更具購買力的消費結構的構建仍在路上。這些核心問題，都意味著，之于整個零售賽道而言，差異化需求以及“多快好省”式平價式消費將是未來一個中周期的主流。對此，日本的零售業(yè)發(fā)展歷史，對于即時零售業(yè)態(tài)有著重要的參考啟示：零售行業(yè)可以也必須實現(xiàn)差異化，即在人口密度、老齡化較高的社區(qū)經(jīng)濟中，滿足消費者及時性、緊急性以及平價性的需求，實現(xiàn)本地化供應。其中，實現(xiàn)差異的核心思路在于自有品牌建設。以日本知名商超711為例，其門店自有品牌數(shù)占比通常超60%，以快餐和即食類為主，差異化定位，提升毛利率。自有品牌分不同定位，包括7-Gold、7-Premium、7-PremiumFresh、SevenLifestyle等。自有品牌意味著相對低的成本以及針對性的需求供給，但同時也意味著必須形成規(guī)模效應，才能最終抹掉整個自營供應鏈的前期沉沒成本。當前來看，美團明日達超市已初步建立