政府公共危機與公共危機處理

政府公共危機與危機處理

一、突發(fā)事件與公共危機二、政府如何認識危機三、政府公共危機的管理四、政府處理危機的流程五、組織應(yīng)對危機的法則六、痛定思痛的思考一、突發(fā)事件與公共危機《國家突發(fā)公共事件總體應(yīng)急預(yù)案》:突發(fā)公共事件是指突然發(fā)生，造成或者可能造成重大人員傷亡、財產(chǎn)損失、生態(tài)環(huán)境破壞和嚴重社會危害，危及公共安全的緊急事件。公共危機是指由突發(fā)公共事件引起的,對政府公信力和社會秩序造成嚴重威脅的狀態(tài)。從邏輯上講,危機必然由突發(fā)事件引發(fā),但突發(fā)事件卻并不必然形成危機。一、突發(fā)事件與公共危機政府危機事件的分類政府公共危機是指在政府管理國家事務(wù)中，突然發(fā)生的如地震、流行病、經(jīng)濟波動、恐怖活動等對社會公共生活與社會秩序造成重大損失的事件。我們所說的政府危機嚴格講應(yīng)該稱為社會危機，外延相對較廣，包括了除企業(yè)和個人等小范圍內(nèi)的所有危機。

《國家突發(fā)公共事件總體應(yīng)急預(yù)案》將突發(fā)公共事件主要分為以下四類：

⑴自然災(zāi)害。主要包括水旱災(zāi)害，氣象災(zāi)害，地震災(zāi)害，地質(zhì)災(zāi)害，海洋災(zāi)害，生物災(zāi)害和森林草原火災(zāi)等。

⑵事故災(zāi)難。主要包括工礦商貿(mào)等企業(yè)的各類安全事故，交通運輸事故，公共設(shè)施和設(shè)備事故，環(huán)境污染和生態(tài)破壞事件等。

⑶公共衛(wèi)生事件。主要包括傳染病疫情，群體性不明原因疾病，食品安全和職業(yè)危害，動物疫情，以及其他嚴重影響公眾健康和生命安全的事件。

⑷社會安全事件。主要包括恐怖襲擊事件，經(jīng)濟安全事件和涉外突發(fā)事件等

二、政府如何認識危機危機管理絕不是危機出現(xiàn)了以后才開始的管理。正如危機管理專家游喬昌所說，危機既是危險，又是機會，危機管理是“刀尖上的舞蹈”。因此重要的是如何認識危機。我們把有效的危機管理分為三個層次。

最低級的層次是正確地應(yīng)對和處理危機。當危機發(fā)生時，能夠冷靜思考，正確應(yīng)對，解決危機?？墒?，危機的爆發(fā)畢竟是造成了損失，即使處理得當，也只能是減少損失，而不能徹底避免損失。

第二個層次是化解危機，就是在危機爆發(fā)之前，于其尚在胚胎中將其化解。這等武功需要修煉的時間就要長得多，而且要有運行良好的日常工作的監(jiān)督和反饋機制。最高的一個層次，則是真正的高手之道，那就是利用危機，甚至制造危機，為我所用。即通常在商業(yè)上所說的“危機營銷”。

二、政府應(yīng)如何認識危機

案例（1）

：“非典”期間，許多制藥和相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，通過利用這次危機帶來的機遇，通過大膽、正確、有效的行動，達到了出奇制勝的效果。在全國人民熱情響應(yīng)“勤洗手”的號召時，威露士以“家庭消毒專家”身份亮相，取得了銷量、品牌雙豐收，一舉奠定了在重點城市的布局定位，這是善于利用外部危機的典型案例。還是受益于“非典”，以前一直被大家所不習慣甚至質(zhì)疑的遠程教育，在“非典”期間得到了強勁的發(fā)展，成為主流的教育手段之一。案例（2）：某品牌食品，一直宣稱不含某種添加劑。而其競爭對手，突然發(fā)難，指責其產(chǎn)品中檢測出含有某種添加劑，引起了一場軒然大波。而該品牌，卻借勢申請第三方權(quán)威機構(gòu)對所有同類產(chǎn)品進行檢驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，惟有該產(chǎn)品含有的這種添加劑最少，遠遠低于標準，而原先指責其的那家公司，產(chǎn)品中則被檢測出超過標準含量的添加劑，一舉被曝光，造成了毀滅性的打擊。

案例（1）說明，外部危機如果利用得當，也可能成為組織發(fā)展的新亮點。更高的高手，甚至可以做到設(shè)計危機，通過危機引誘競爭對手，靜觀其變。待其變，再用事先設(shè)計好的戰(zhàn)略來攻擊競爭對手。案例（2）：兵法講究的是“以正合，以奇勝”，處理危機也是一樣。利用好危機這個事件，把壞事變成好事，可以有效快速地起到別的方法起不到的作用。據(jù)說，美國前總統(tǒng)肯尼迪在其幕僚和漢學家的指點之下，對中文的“危機”做了西方化的解釋，頗具哲理，他說，漢語中的“危機”有兩層意思組成：前一字表示“危險”，后一字表示“機遇”。這一說法在危機研究領(lǐng)域非常盛行。我們說危機是機遇，而這個機遇就是變革的動力所在。這就是哲學的辨證法在管理學上的應(yīng)用吧。

三、政府公共危機的管理

案例（1）：北京陷入澤國

2004年7月10日下午16時北京經(jīng)歷了一場突如其來的暴雨。但北京政府的表現(xiàn)卻差強人意。

“刮風不行，小雪不行，下雨也不行，北京，你實在是太脆弱了?！边@是經(jīng)歷了這場暴雨后，一位北京網(wǎng)民的留言。

從一片澤國中艱難逃回家的北京人，用他們特有的幽默在網(wǎng)上分享各自的遭遇。有人說“我當了回艦長”，有人說“我是游回家的”，還有人說“蓮花橋底下真的可以種蓮花了?！?/p>

雖然北京城區(qū)防汛指揮辦、市政公用、電力、交通等部門參與防汛的總?cè)藬?shù)達到了近6000人，但事實依然是：道路中斷、車輛拋錨、地鐵進水、警方在混亂中束手無策……

究其原因是缺乏完善的危機管理機制和迅速的危機處理能力。

案例（2）：從汶川大地震看中國政府危機處理能力的進步

汶川大地震帶來前所未有的破壞，但中國政府全新的危機處理能力與應(yīng)對機制亦有目共睹?？拐鹁葹?zāi)在全世界面前顯示了中國人民與中國政府在面對公共危機時的大智大勇。首先是以人為本的原則。社會公共危機的直接承擔者是人，因此，政府危機處理必須將人的價值置于首位。正是因為對人的價值的重視，中國政府對地震做出了最快速的反應(yīng)。最高決策機構(gòu)政治局常委兩次召開專門會議討論救災(zāi)工作?？偫頊丶覍氃诘谝粫r間趕赴災(zāi)區(qū)，親自坐鎮(zhèn)指揮。每到一個地方，溫家寶的言行舉止總是使人流淚，讓世界感動。其次是兵貴神速的原則。危機不等人。快速反應(yīng)、及時處理，將危機控制在最小范圍。政府必須具備敏銳的危機意識，這種意識是指對處于萌芽狀態(tài)危機事件的一種敏感性，缺乏這種敏感性就會貽誤危機處理的最好時機。危機發(fā)生時，政府應(yīng)立即投人到危機的處理中，通過采取各種有效措施來解決危機，將危機造成的損失和沖擊降至最低點。

再次是信息公開的原則。要建立公開、順暢、權(quán)威的溝通渠道，滿足公眾的知情權(quán)。在防止謠言流傳的同時，把準確和權(quán)威的信息傳遞給危機的沖擊者。當社會面臨重大危機，人們的生存與安全受到威脅時，便會陷人極度恐慌之中，為了減輕或消除心理上的緊張與壓力，人們必然要通過各種渠道去獲知與危機有關(guān)的信息。當人們從正式渠道獲得的信息不足，無法解釋目前正在發(fā)生的危機或不能解除其心理上的緊張和壓力時，各種流言就會迅速出現(xiàn)，從而引發(fā)更大的社會恐慌。最后是規(guī)范導(dǎo)向原則。政府在公共危機發(fā)生時要使自身行為成為“緊急規(guī)范”，并發(fā)揮其導(dǎo)向功能。社會學有一個“緊急規(guī)范”理論，這個理論認為，在緊急狀態(tài)下人們的行事規(guī)則容易受最先行為者的帶頭作用的影響，從而形成“緊急規(guī)范”，“緊急規(guī)范”一旦產(chǎn)生，就會對其他人的行為起到導(dǎo)向作用。榜樣的力量是無窮的。政府的規(guī)范導(dǎo)向就是一種無聲的榜樣。在地震發(fā)生后幾小時之內(nèi)，總理溫家寶身先士卒，已經(jīng)到達災(zāi)區(qū)。胡錦濤總書記也在16日到達災(zāi)區(qū)，在黃金72小時之后，再次強調(diào)救人為先，并強調(diào)救人已到最危急的關(guān)頭。

四、政府處理危機的流程

1、危機的預(yù)防案例1：8月16日至17日，山東新泰地區(qū)連續(xù)集中降雨達205毫米，引發(fā)山洪暴發(fā)，導(dǎo)致當?shù)氐牟胥牒訓(xùn)|都河堤被沖垮，決堤的河水進入西都沙井后潰入附近的礦井下，造成當?shù)貎勺旱V的181名礦工被困在井下。

事故發(fā)生后，引起國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注，中共中央總書記、國家主席胡錦濤、國務(wù)院總理溫家寶批示要求全力以赴搶救井下礦工。國務(wù)委員、國務(wù)院秘書長華建敏當天作出批示，國家安監(jiān)總局局長李毅中等星夜兼程于今天上午9時許趕到事故現(xiàn)場指導(dǎo)搶險。中共山東省委、省政府對此高度重視，省委書記李建國、代省長姜大明、常務(wù)副省長王仁元、副省長王軍民、省委常委、秘書長王敏、省軍區(qū)司令員談文虎等連夜趕到現(xiàn)場，冒雨察看事故現(xiàn)場，研究完善救援措施，直接指揮搶險。

最高明的危機管理，不在于危機形成和爆發(fā)以后的干預(yù)，而在于排除可能導(dǎo)致危機的種種可能性，也就是危機的預(yù)防。要預(yù)防危機，首先要將所有可能的突發(fā)危機事件一一列舉出來，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。這樣做可能很費事，但卻很必要。因為組織內(nèi)的任何一個人、一個環(huán)節(jié)的失誤或疏忽都可能將整個組織拖入危機。其次，謹慎和保密對于防范某些組織危機至關(guān)重要。政府處理危機，應(yīng)從“預(yù)”字上著眼，以被困井下的172名礦工的案例為例。說明：危機管理應(yīng)力足于“預(yù)”，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

8·17”潰水事故雖然是突發(fā)性的，但卻是可以預(yù)見到的。山洪暴發(fā)，導(dǎo)致當?shù)氐牟胥牒訓(xùn)|都河堤被沖垮，決堤的河水進入西都沙井后潰入附近的礦井下，這是可以預(yù)見的。如果，當天曠上根據(jù)這一天災(zāi)，不安排礦工下井，則就不會有這一悲劇發(fā)生。所以，香港煤體尖銳指出：既是天災(zāi)，也是人禍。答案很簡單：有關(guān)政府部門根本沒有未雨綢繆、防患于未然的意識，他們更不會知道事先該采取什么樣的危機預(yù)防與危機準備措施。

然而，悲劇終究是發(fā)生了，痛定思痛，我們只能希望有關(guān)部門能夠吸取此次慘痛的教訓(xùn)，及時消除危機預(yù)防與準備這個公共危機管理中的“阿喀琉斯之踵”，建立一種有效的危機預(yù)防和準備機制

2、為危機管理做準備危機的預(yù)防只能減少或預(yù)防危機的發(fā)生，并不能完全阻止危機的發(fā)生。所以必須為危機做好多方面的準備，比如行動計劃、通訊計劃、建立重要關(guān)系等。應(yīng)急方案要按最壞的情況設(shè)計，不能留下盲點。案例：美國在1991年發(fā)動第一次海灣戰(zhàn)爭時，一家危機公司為美國政府模擬了128種可能出現(xiàn)的危機，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應(yīng)的危機預(yù)案，對發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應(yīng)急方案將會減少多少不必要的損失。

為危機做準備時，還要考慮到第二層的問題，即與導(dǎo)致危機問題相關(guān)聯(lián)的一些問題。案例：在1992年安德魯颶風過后，電話公司管理者們發(fā)現(xiàn)，他們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。因為，在這場災(zāi)難中，許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要人手的時候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

3、危機的確認

這個部分的任務(wù)是確認預(yù)想的危機是否是真的危機。有時候，管理者為他們假想的危機忙碌很長時間后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

案例：以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將公共關(guān)系問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4，75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。這個部分的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽組織中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

4、危機的控制危機爆發(fā)時的破壞力最大，因此本階段的危機管理也最重要。第一步要做的就是遏制危機。這要求危機處理部門在最短的時間內(nèi)掌握并控制危機形勢，將損失降至最低。在這個時候讓一群人專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)正常的工作，是一種非常明智的做法。第二步要做的是防止危機的蔓延，把危機限定在一定的范圍之內(nèi)。一種途徑是通過迅速有效的反應(yīng)防止危機擴大。

案例1：例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機降落，避免民航飛機繼續(xù)被恐怖分子當作武器。另一種途徑是加強媒體管理，建立公開、順暢、權(quán)威的溝通渠道，滿足公眾的知情權(quán)。在防止謠言流傳的同時，把準確和權(quán)威的信息傳遞給危機的沖擊者。案例2：2005年11月13日，位于吉林省的中石油吉林石化公司雙苯廠發(fā)生爆炸事故，造成大量苯類污染物進入松花江水體，引發(fā)重大水環(huán)境污染事件。這一事件給松花江沿岸特別是大中城市人民群眾生活和經(jīng)濟發(fā)展帶來嚴重影響，且波及俄羅斯。危機過后，國家不得不投入百億元用于松花江的污染防治。“今日（2005年11月14日），記者從哈爾濱市供排水集團了解到，此次爆炸主要是氣體爆炸，沒有污染到水源，因此，不會導(dǎo)致松花江水源受到污染?！?/p>

5、危機的解決。速度是關(guān)鍵。危機不等人。我國2003年春天“非典”疫情在短時間內(nèi)爆發(fā)并在較大區(qū)域內(nèi)流行，與政府有關(guān)人員的危機意識淡漠有直接關(guān)系。由于種種原因，長期以來我國政府工作人員存在著報喜不報優(yōu)的心態(tài)，危機發(fā)生時常常采取低調(diào)處理和封鎖消息的做法。這種做法不僅不能解決危機反而會喪失平息事態(tài)擴大的最佳時機，導(dǎo)致危機進一步擴大。目前，我國正處于社會轉(zhuǎn)型期，政府面臨的矛盾錯綜復(fù)雜，隨時隨地都存在爆發(fā)各種危機的可能性。因此，具備敏銳的危機意識，將危機消滅在萌芽狀態(tài)，對政府處理公共危機尤為重要。案例：當有消費者投訴百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取的策略是，迅速向公眾演示，用事實證明這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。

6、從危機中追求新的利益危機管理的最后一個部分其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會?；C為轉(zhuǎn)機，進而在危機中追求新的利益。

案例：潘石屹的“現(xiàn)代城危機事件”處理也是一個化危機為轉(zhuǎn)機的成功典范，至今仍為房地產(chǎn)界同行所津津樂道。

幾年前，許多客戶在大規(guī)模入住現(xiàn)代城的時候，突然發(fā)現(xiàn)屋子里有一股尿的味道，經(jīng)過仔細調(diào)查，發(fā)展商才發(fā)現(xiàn)是由于所有北方地區(qū)冬季施工的時候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣。氨氣聞起來有一股尿味，這對于想要良好空氣環(huán)境的購房者來說是無法容忍的。于是，最初購房的100多家客戶聯(lián)合起來，集體要求發(fā)展商給予一個完美的解決方案。潘石屹想了一個辦法，就是無理由退房。任何一個買了現(xiàn)代城房子的人客戶，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加10％的回報全部退給客戶。潘石屹為此還特地舉行了新聞?wù)f明會，主動向新聞界解釋問題何在，并且給業(yè)主們寫了一封道歉信，在幾家主要媒體上刊登，最終平息了眾怒。

經(jīng)此一事，現(xiàn)代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息再加10%無理由退房”的做法在社會上引起了很大的轟動，且贏得了客戶的信任。于是，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場原本重大的銷售危機就這樣轉(zhuǎn)變成了機會。

五、組織應(yīng)對危機的法則1、“24小時”法則。兵貴速，不貴久——組織應(yīng)在獲悉危機發(fā)生后的24小時內(nèi)啟動危機管理機制，并做好準備工作，如各方言論的搜集、基本立場的確認、“官方”聲明的擬定等，相關(guān)資源亦應(yīng)協(xié)調(diào)到位。就組織響應(yīng)危機的速度來說，24小時確應(yīng)是個極限——網(wǎng)絡(luò)時代，“丑聞”是全球化、多介質(zhì)、連坐式擴散的，信息傳播的“菌殖效應(yīng)”（猶如細菌繁殖般呈幾何級數(shù)激增）甚至有可能在極短暫的周期改變事態(tài)的趨向。

[案例：三鹿阜陽考驗]

2004年4月22日，安徽阜陽《穎州晚報》刊發(fā)文章，指三鹿奶粉為不合格產(chǎn)品。當時阜陽偽劣奶粉事件正是全國上下關(guān)注的焦點。就在《穎州晚報》錯誤地把三鹿奶粉列入“不合格產(chǎn)品”的當天，三鹿集團副總經(jīng)理便率工作組抵達安徽阜陽，與當?shù)卣嚓P(guān)部門交涉——雙方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事達成了共識。次日上午，阜陽市政府與三鹿集團同時召開新聞發(fā)布會，前者發(fā)布聲明、誠懇致歉；后者則通報事實、澄清真相——迅疾的反應(yīng)讓三鹿變被動為主動，不僅從根源上“扼殺”了危機，還令后續(xù)的“正名”行動取得了事半功倍的傳播效果。2、“核心立場”法則[案例：杜邦特富龍遭疑]

2004年7月8日，美國環(huán)保署（EPA）表示：由于杜邦公司20年來均未通報制造特富龍的一種關(guān)鍵原料（全氟辛酸銨）可能會給人類健康帶來潛在危害，擬對其處以數(shù)億美元的重罰。隨后，全球消費者談“不粘鍋而色變”。7月13日，國家質(zhì)檢總局正式就特富龍事件發(fā)表聲明，表示將迅速組織專家展開相關(guān)研究論證。直至10月13日，國家質(zhì)檢總局宣布調(diào)查結(jié)果：通過對占市場上份額90％的18個品牌、28個品種不粘鍋產(chǎn)品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍涂料的不粘鍋產(chǎn)品中，均未檢出全氟辛酸銨及其鹽類殘留，“百日疑案”終于水落石出。

美國環(huán)境保護署的一項指控讓杜邦在中國遭遇滑鐵盧，這也算是墻外開花墻里“香”了。不過，危機管理經(jīng)驗豐富的杜邦并未因此而聲敗名裂。在備受質(zhì)疑的三個多月里，杜邦中國的相關(guān)人士在所有對外信息發(fā)布活動中均堅稱“特富龍”產(chǎn)品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關(guān)杜邦產(chǎn)品的質(zhì)疑指斥之聲逐漸平息，同時企業(yè)貫穿危機始終的堅決態(tài)度亦令部分內(nèi)外受眾感覺安心。政府應(yīng)明確自己的“核心立場”。在危機事件管理的過程中，各發(fā)展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對“核心立場”的堅持應(yīng)貫穿危機事件處理的始終。核心立場應(yīng)簡單（不會產(chǎn)生歧義）、明確（能夠清晰準確地表述出來），同時，所有參與危機管理的人員都須深入理解、始終貫徹這一立場。3、“絕對領(lǐng)導(dǎo)”法則

[案例：朗科專利疑云]

2004年4月11日，一篇題為《優(yōu)芯變憂心：朗科離職員工大曝造假內(nèi)幕》的神秘文章出現(xiàn)在某IT個人網(wǎng)站。文章作者自稱是“前朗科員工”，對朗科的技術(shù)和“優(yōu)芯一號”提出了質(zhì)疑。4月19日，朗科公司才正式對外發(fā)表聲明，稱這是一次“網(wǎng)絡(luò)恐怖襲擊”——朗科市場部經(jīng)理張洲寬聯(lián)合其公關(guān)公司負責人汪華東緊急約見廣州幾家主要媒體，就事態(tài)的發(fā)展和朗科對該事件的態(tài)度，并逐一批駁了文章對朗科公司的質(zhì)疑。朗科方面的解釋顯然沒有起到澄清事實的作用。一些媒體開始針對神秘文章的“爆料”和朗科言論的疑點尋求佐證。有一種觀點是：此次“網(wǎng)絡(luò)恐怖襲擊”乃是朗科競爭對手針對一年前朗科公關(guān)公司負責人的一篇“惡意文章”而采取的報復(fù)行動；同時朗科前公關(guān)公司負責人也加入戰(zhàn)團，使事件真相更其撲朔迷離。

迄今朗科專利事件的真相仍羈留于灰色森林中，沒有一個黑白分明的結(jié)論。這幕充斥著恩怨情仇的鬧劇演員眾多，沒有“絕對領(lǐng)導(dǎo)”，缺乏強有力的管理、約束——不同的人、不同的利益集團發(fā)出迥異的聲音，以至于內(nèi)外受眾根本弄不清楚誰講的是真話、誰說的是謊言。

“絕對領(lǐng)導(dǎo)”的實質(zhì)就是“集權(quán)管理”——事故處理者需要的是絕對的控制力，而不是“民主”。政府領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在危機乍現(xiàn)之時便賦予危機事件管理者充分的權(quán)柄。只要有利于危機的解決，政府所有層面的人員都是危機事件管理者可以調(diào)動的資源。

權(quán)力越大，責任越大。危機事件管理者既為一軍主將，自然也要對戰(zhàn)役的結(jié)果（危機最終是否得到妥善的解決）負全責。

針對危機處理的不同方面，也可能會有多個“副將”——不是以日常的組織職位界定，而以其不同的危機處理功能劃分——他們只對“主將”負責。

4、“單一口徑”法則

危機緣起于4月3日合肥市容局向外界公布實施“無攤城市”計劃的時間表。根據(jù)合肥市容局規(guī)劃藍圖，合肥市將在2006年著力解決沿街倚門設(shè)攤、亂停亂放攤位問題，對于占道攤點，市容部門將徹底取締，有關(guān)部門將同時引導(dǎo)經(jīng)營戶入室、入場經(jīng)營，從而確保9月底合肥市成為“無攤城市”。一石激起千層浪！正當合肥由此進入新一輪創(chuàng)建熱潮的時候，全國各地的媒體則集體發(fā)動“反無攤”運動，紛紛質(zhì)疑合肥市此種做法的合理性、妥善性、妄想性和不切實際性，這些媒體包括新華社、新京報、北京青年報、經(jīng)濟參考報、青年時報、海南日報等各類媒體。面對媒體和公眾的質(zhì)疑，合肥市有關(guān)方面一直秉持“沉默是金”的原則，不做任何的回應(yīng)，直到2個月后的6月13日，合肥市市容局局長和該市文明辦負責人才第一次出面，就廣受關(guān)注的“無攤城市”問題回應(yīng)公眾，認為“無攤城市”說法不夠準確，但這是一個獨創(chuàng)性的歸納，同時還指出媒體的理解有偏差，并強調(diào)“無攤”將依然是合肥市在今后文明創(chuàng)建的一個方向。更具諷刺意味的是，6月22日，合肥市市長吳存榮的話則無疑給“無攤城市”這一提法當頭一棒：“合肥建設(shè)‘無攤城市’，提法很有局限性，市政府從來沒有說過這樣的話”。而吳市長的表態(tài)，更使得政府內(nèi)部的分歧公開化，畢竟市容局和文明辦同樣是政府職能部門！讓我們一起記住美國時代華納忠告與媒體打交道的五個原則：態(tài)度誠實、信息公開、前后一致、信息清晰、備有預(yù)案。

5、“360度”法則

[案例：中國蝴蝶煽起美洲風暴]1773年，英國政府為傾銷東印度公司的積存茶葉，通過了《救濟東印度公司條例》。這部條例給予東印度公司到北美殖民地銷售積壓茶葉的專利權(quán)，免繳高額的進口關(guān)稅，只征收輕微的茶稅。條例明令禁止殖民地販賣“私茶”。而在此之前，新大陸的茶葉進口被走私壟斷，位于大西洋西岸的波士頓更是個橋頭堡，當?shù)馗簧碳s翰·漢考克號稱走私王。條例的頒布直接觸動了這些富人的利益，以漢考克和知識分子薩姆爾·亞當斯為首，組成了波士頓茶黨。茶黨在咖啡廳聚會，號召人們遠離茶葉。1773年11月，當裝載342箱茶葉的東印度公司船只開進波士頓港，引起了茶黨的注意。12月16日，波士頓八千群眾集會，要求停泊在那里的東印度公司茶船開出港口，但遭拒絕。當晚，在茶黨組織下，化裝成印第安人的青年闖入船艙，將東印度公司三只條船上的342箱茶葉（價值18，000英鎊）全部倒入大海。茶黨事件引發(fā)了兩年后的美國獨立戰(zhàn)爭，英國徹底喪失了國內(nèi)商品的北美市場。政府圍繞危機事件所作的一切管理決策都應(yīng)以政府、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考量和籌謀。

危機來襲，應(yīng)可能將影響危機發(fā)展趨向的各方因素都考慮周詳，在此基礎(chǔ)上部署管理過程、確定管理方式。

6、“信息對稱”法則[案例：立邦漆廣告“盤龍滑落”]

《國際廣告》雜志2004年9月刊刊登了一則名叫“龍篇”的立邦漆廣告作品——畫面上中國古典亭臺的兩根盤龍立柱對比強烈，左柱色彩黯淡，但龍緊緊攀附在柱子上；右柱色彩光艷，龍卻滑落于地。隨后網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于立邦漆“龍篇”廣告的爭議和指責層出不窮。10月，《國際廣告》雜志社通過北京某報發(fā)表聲明，表示希望透過該媒體向廣大讀者道歉。聲明中解釋說：“盤龍滑落”并非雜志刊登的商業(yè)廣告，而只是被雜志中的一篇文章提及，發(fā)表的初衷僅僅是希望業(yè)界能夠參考和評價。10月24日，立邦涂料廊坊市場部負責人方才出面回應(yīng)該事件，稱廣告是立邦公司廣告代理公司的一篇“創(chuàng)意練習稿”，從未經(jīng)立邦涂料授權(quán)作為商業(yè)廣告在媒體上發(fā)表過。2003年年末的一則廣告：豐田車霸道傲然在城市中駛過，兩個石獅子，一個作揖，一個敬禮。還說：“霸道，你不得不尊重”。盡管

“豐田霸道令中國石獅敬禮鞠躬”的廣告也曾備受抨擊，但在“保障內(nèi)外信息對稱”這一點上，豐田應(yīng)該說棋高一著——在意識到事件的嚴重性之后，無論豐田公司，還是發(fā)布廣告的媒體，或是創(chuàng)作該廣告的盛世長城，都一致對外“表示誠懇的歉意”，而公眾在不斷接觸到責任方所釋放的“歉意”之后，也體察到事件確屬豐田的“無心之惡”，危機因此而逐步化解。而在“處理”盤龍滑落的廣告危機時，立邦漆卻顯得既稚嫩、又傲慢。沒有就這起被80%的網(wǎng)民（據(jù)TOM調(diào)查）認定為“挑釁中華民族感情”的事件發(fā)布任何有益其挽回形象的信息——當事人僅以“未經(jīng)授權(quán)發(fā)表”為由來塞責。

在危機處理過程中，應(yīng)努力避免信息不對稱的情況。理想狀態(tài)是，在對內(nèi)、對外兩個層面上，保持信息管道的雙向暢通。從操作的層面看，信息對稱法則的操作要訣有四：首先，謹記“有信息比沒信息好、充分的信息比片面的信息好”。其次，無論如何也不可讓內(nèi)外受眾在失控狀態(tài)下胡亂猜測——三人成虎，謊言、謠言和妄言擴散對政府的負面作用是不言而喻的。放任不實信息流傳，等同于“往傷口上撒鹽”，危機后期，政府還不得不擔負起向內(nèi)外受眾解釋清白的義務(wù)，浪費資源且事倍功半。其三，保證對內(nèi)、對外發(fā)布的所有信息都是經(jīng)過精心準備、嚴格審核的——泰山崩于前，即便是聰辯之才亦不該信口開河、即興發(fā)揮。其四，不僅是對外——對內(nèi)也應(yīng)保持信息對稱。信息不對稱易使內(nèi)部受眾無法領(lǐng)會組織領(lǐng)導(dǎo)者、危機管理者的意圖，于是高估危機的影響——即便危機順利解決，上下之間產(chǎn)生的隔膜也可能長期存在，這有損于政府的長遠利益。

7、“留白”法則

[案例：英特爾迅馳驚魂]

在WAPI風波的全過程中，英特爾的資源準備可謂“豐富至極”，業(yè)界專家、美國高官、合作者乃至用戶都成為英特爾的棋子；但另一方面，英特爾對自身言論發(fā)布卻極為謹慎。對外溝通時，代表英特爾出面表態(tài)的都是職位相對較低的英特爾中國專門公關(guān)部經(jīng)理，而英特爾總部和英特爾中國的高級官員均保持著耐人尋味的緘默。這無疑就為未來WAPI風波的妥善解決預(yù)留了足夠的回旋空