ch決策過(guò)程實(shí)用

會(huì)計(jì)學(xué)1ch決策過(guò)程實(shí)用課前討論如何使決策更有效？第2頁(yè)/共21頁(yè)第1頁(yè)/共21頁(yè)一般決策過(guò)程參謀階段設(shè)計(jì)階段選擇階段執(zhí)行階段Manyvariations,buttherearefourbasicstepsDefinetheproblemGeneratepossiblesolutionsEvaluatethesealternativesImplementpreferredsolution第3頁(yè)/共21頁(yè)第2頁(yè)/共21頁(yè)細(xì)化的決策過(guò)程

分析問(wèn)題確定目標(biāo)收集資料確定價(jià)值擬定方案選擇方案決策執(zhí)行監(jiān)督評(píng)估

第4頁(yè)/共21頁(yè)第3頁(yè)/共21頁(yè)基本決策步驟識(shí)別問(wèn)題確定目標(biāo)制定方案選擇實(shí)施第5頁(yè)/共21頁(yè)第4頁(yè)/共21頁(yè)1.正確界定問(wèn)題建立惠及全局的心理框架不要全盤(pán)接受最初的想法從多個(gè)視角考慮發(fā)現(xiàn)其他人的思維挑戰(zhàn)主導(dǎo)觀點(diǎn)換位思考勿把自己的心理框架強(qiáng)加于人跳出自我，局外人視角辨明問(wèn)題的性質(zhì)真正經(jīng)常性的問(wèn)題：如庫(kù)存決策在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題：如某公司接受另一公司的建議，兩家合并為一。真正偶發(fā)的特殊事件：如非典首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”：1965年11月美國(guó)東北地區(qū)的停電，應(yīng)尋求“經(jīng)常性的解決方法”。第6頁(yè)/共21頁(yè)第5頁(yè)/共21頁(yè)正確識(shí)別問(wèn)題的邏輯思路首先透過(guò)現(xiàn)象（病癥）看本質(zhì)（病型），尋找導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的根源（病因），這才是能夠解決（治療）的真正的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，如果找不到真正的問(wèn)題，那么就不能解決問(wèn)題。第7頁(yè)/共21頁(yè)第6頁(yè)/共21頁(yè)案例——美國(guó)軍方醫(yī)務(wù)人員流失自從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)，美國(guó)軍方常感到他們留不住高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人員。軍方曾研究這一問(wèn)題，提出了不少建議。但是，所有的研究工作，都是基于這樣的假定——認(rèn)為問(wèn)題在于待遇不夠，事實(shí)上真正的原因在于軍醫(yī)的傳統(tǒng)制度。美國(guó)軍醫(yī)組織一向重視普通醫(yī)師，然后今天的潮流是分科精細(xì)，重視?？漆t(yī)師。照軍方的系統(tǒng)，軍醫(yī)在人事晉升的方面，只能爬到行政職位上去，最后導(dǎo)致與醫(yī)學(xué)研究脫節(jié)。年輕一代醫(yī)務(wù)人員感到在軍中服務(wù)最后不是升官就是做個(gè)普通醫(yī)師，對(duì)于他們的所學(xué)所長(zhǎng)是一種浪費(fèi)。他們真正需要的是發(fā)展醫(yī)學(xué)才干，成為一位專門(mén)醫(yī)師的機(jī)會(huì)。對(duì)根本性問(wèn)題的界定，似是而非！第8頁(yè)/共21頁(yè)第7頁(yè)/共21頁(yè)案例——美國(guó)汽車工業(yè)1996年，美國(guó)汽車工業(yè)忽然收到攻擊。社會(huì)各界紛紛指責(zé)美國(guó)的汽車不安全。認(rèn)為車輛肇事原因，一在于道路不良，一在于駕駛不慎。但事實(shí)上的證據(jù)是：以每1000輛汽車或每行駛1000公里來(lái)計(jì)算的肇事比率，雖然一直在下降，但車禍總數(shù)及損害程度，仍在上升。酒醉駕駛或極少數(shù)有“行駛肇事傾向”的駕駛?cè)藛T所引發(fā)的車禍，往往占車禍數(shù)的3/4左右；而這種車禍，確實(shí)不是駕駛學(xué)校所能負(fù)責(zé)，以及道路不良所造成的。汽車制造業(yè)界應(yīng)該做的，是在技術(shù)方面不但使車輛在“正常駕駛”下能夠確保安全，而且在“不正常駕駛”下也能夠提高車輛的安全性。但美國(guó)汽車制造業(yè)沒(méi)有看到這一層。（德魯克）只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看到全貌第9頁(yè)/共21頁(yè)第8頁(yè)/共21頁(yè)界定問(wèn)題案例一家玩具制造商開(kāi)通了一條客戶支持熱線，解答顧客有關(guān)玩具產(chǎn)品的問(wèn)題。客戶打進(jìn)電話的次數(shù)大增，以至于接聽(tīng)客戶來(lái)電的客服人員應(yīng)接不暇，顧客投訴說(shuō)，要等上半個(gè)小時(shí)才能得到幫助?？头?jīng)理為此組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助他解決這個(gè)問(wèn)題。在決策團(tuán)隊(duì)第一次會(huì)議上，經(jīng)理的開(kāi)場(chǎng)白是：“我們的客戶熱線遇到了一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，客戶等候電話服務(wù)的時(shí)間太長(zhǎng)了，我們必須解決這個(gè)問(wèn)題?！闭?qǐng)問(wèn)，如果你是決策團(tuán)隊(duì)成員之一，你認(rèn)為是企業(yè)的哪方面出了問(wèn)題？第10頁(yè)/共21頁(yè)第9頁(yè)/共21頁(yè)2.確定目標(biāo)目標(biāo)是決策者通過(guò)解決問(wèn)題而想要達(dá)到的一套價(jià)值層次體系經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、文化目標(biāo)主要目標(biāo)、次要目標(biāo)商務(wù)決策的主要目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)戰(zhàn)略/管理/操作層目標(biāo)，長(zhǎng)短期目標(biāo)以上案例的決策目標(biāo)是什么？第11頁(yè)/共21頁(yè)第10頁(yè)/共21頁(yè)3.制定備選方案優(yōu)良的備選方案的特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)豐富真實(shí)原創(chuàng)切實(shí)可行足而不冗第12頁(yè)/共21頁(yè)第11頁(yè)/共21頁(yè)案例1994年，我負(fù)責(zé)研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是董事長(zhǎng)兼總裁。他對(duì)我說(shuō)：“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中”他認(rèn)為我必須先告訴什么是“正確的”，他們才能有“正確的”折中。（德魯克）第13頁(yè)/共21頁(yè)第12頁(yè)/共21頁(yè)4.選擇方案和實(shí)施評(píng)估和決策方法財(cái)務(wù)分析/凈現(xiàn)值；優(yōu)先矩陣；權(quán)衡比較表；決策樹(shù)；可行性分析、決策樹(shù)、矩陣決策、統(tǒng)計(jì)決策、模糊決策達(dá)成一致的其它方法決策的原則系統(tǒng)分析原則，信息充分原則，可行性原則，民主性原則，科學(xué)預(yù)測(cè)原則，擇優(yōu)原則，效益原則

第14頁(yè)/共21頁(yè)第13頁(yè)/共21頁(yè)決策實(shí)施從決策開(kāi)始，我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中決策之后，表示關(guān)心解釋決策確定工作要求通知相關(guān)人員要化決策為行動(dòng)，首先必須明確：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？決策行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。第15頁(yè)/共21頁(yè)第14頁(yè)/共21頁(yè)案例某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用。有關(guān)這一設(shè)備的訂單很多，因此公司決定在未來(lái)三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備，三年之后才停止生產(chǎn)和銷售。整個(gè)公司上下，誰(shuí)也沒(méi)有想到這一決策應(yīng)該讓誰(shuí)知道。采購(gòu)人員由于不知道這一決策，按銷售金額的一定比率繼續(xù)購(gòu)進(jìn)零件，結(jié)果到停產(chǎn)那天，庫(kù)房寄存了足夠8年到10年的零件庫(kù)存。第16頁(yè)/共21頁(yè)第15頁(yè)/共21頁(yè)成功決策的五步制勝法

營(yíng)造成功決策的環(huán)境正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題制定備選方案評(píng)估備選方案選擇最佳方案第17頁(yè)/共21頁(yè)第16頁(yè)/共21頁(yè)如何營(yíng)造成功決策的環(huán)境（決策主體方面）選擇適當(dāng)?shù)娜诉x參與決策有資源配置及決策權(quán)力的人關(guān)鍵的利益相關(guān)者專家持反對(duì)意見(jiàn)者支持者決策者在利于創(chuàng)造性思維的環(huán)境中進(jìn)行探討會(huì)議室布局主管辦公室以外家具的形狀參與決策者事先在決策方式上達(dá)成共識(shí)一致同意有條件的共識(shí)服從多數(shù)人意見(jiàn)指導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)決策健康有益的辯論及多種不同觀點(diǎn)應(yīng)得到支持游說(shuō)僵局第18頁(yè)/共21頁(yè)第17頁(yè)/共21頁(yè)有效決策的五個(gè)要素（德魯克）要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。德魯克，《卓有成效的管理者》，p86-124第19頁(yè)/共21頁(yè)第18頁(yè)/共21頁(yè)案例討論設(shè)想你是某餐飲店面的一名管理人員，最近有下屬匯報(bào)說(shuō)，雖然沒(méi)有明確證據(jù)，但是店里某些服務(wù)員可能存在利用免單權(quán)謀取私利的情況，你對(duì)那些被舉報(bào)者進(jìn)行了調(diào)查，但是他們都強(qiáng)烈否認(rèn)這些指控，你覺(jué)得問(wèn)題有些棘手。被指控者表示如不澄清，將拒絕工作；但是你很擔(dān)心如果真的存在這種情況，不加克制，將無(wú)法控制局面。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？（1）應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法，寫(xiě)下你可能采取的（持續(xù)至少10分鐘）盡可能多的行動(dòng)方案。（2）全面考慮所列的行動(dòng)方案，并選出你認(rèn)為恰當(dāng)?shù)暮涂赡苡行У姆桨?。?）從這些行動(dòng)方案中選出最好的想法或組合，并決定相應(yīng)的行動(dòng)策略。第20頁(yè)/共21頁(yè)第19頁(yè)/共21頁(yè)課末習(xí)題決策程序的第一步是