Ch競爭性營銷戰(zhàn)略實用

會計學(xué)1Ch競爭性營銷戰(zhàn)略實用2學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競爭者分析的內(nèi)容。了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象和競爭戰(zhàn)略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。第1頁/共70頁3第一節(jié)競爭者分析識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者的優(yōu)劣勢預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式選擇進(jìn)攻或避開的競爭者第2頁/共70頁4一、識別競爭者確認(rèn)競爭對手對公司而言不是一件很容易的事，最容易確認(rèn)競爭對手的情況，就是其他公司以類似的價格提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)給相同的客戶。但是，公司所面臨的競爭對手的范圍確實越來越廣泛。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。公司應(yīng)當(dāng)避免“競爭者近視癥”。公司可能被潛在的競爭者而非現(xiàn)在的競爭者打敗。而這種打擊對公司來說，很可能是致命。第3頁/共70頁5從產(chǎn)品替代性識別競爭者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者從業(yè)務(wù)導(dǎo)向識別競爭者第4頁/共70頁6(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者[1]品牌競爭者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭。如：顧客可能在長虹、海爾、康佳、TCL等品牌之間做出選擇。屬類競爭者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。如單門與雙門冰箱的競爭，黑白與彩色TV的競爭等。第5頁/共70頁7(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者[2]形式競爭者（Formcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競爭。如：家用小汽車、摩托車和自行車的競爭。愿望競爭者（Genericcompetition）：指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。如：旅游與購買電腦的競爭。

第6頁/共70頁8(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度：同一行業(yè)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場份額的大小和競爭的激烈程度。產(chǎn)品差異：不同企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具特色而互相區(qū)別。進(jìn)入難度：指企業(yè)試圖進(jìn)入某行業(yè)時所遇困難的程度。

第7頁/共70頁9決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1、銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2、進(jìn)入與流動障礙3、退出與收縮障礙4、成本結(jié)構(gòu)5、縱向一體化程度6、全球化經(jīng)營程度第8頁/共70頁10銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產(chǎn)品差異寡頭壟斷壟斷競爭第9頁/共70頁11完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競爭，分為：A．完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。B．不完全寡頭壟斷。也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點不是價格，而是產(chǎn)品特色。第10頁/共70頁12完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如食鹽、農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本，增加服務(wù)并爭取擴大與競爭品牌的差別。壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。對于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測的產(chǎn)品，企業(yè)可以運用有效的營銷手段如款式、商標(biāo)、包裝、價格和廣告等在購買者中造成本品牌與競爭品牌的心理差別，強化特色，奪取競爭優(yōu)勢。第11頁/共70頁13案例1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化1行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨有的生產(chǎn)技術(shù)并享有專利保護，獨家供應(yīng)市場，這時的市場結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專利保護權(quán)限過期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其它公司受高額利潤吸引，紛紛進(jìn)入這一市場，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競爭。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價格等有些差別，形成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)。第12頁/共70頁14案例1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化2當(dāng)產(chǎn)品壽命周期進(jìn)入成熟期，市場需求的增長速度減緩時，一些銷售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍(lán)色刀片、帶兩個刀片的安全剃刀等，市場結(jié)構(gòu)逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成完全寡頭壟斷。第13頁/共70頁15案例1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化3由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰也不敢降低產(chǎn)品價格，誰也不能通過提高產(chǎn)品價格而獲取超額利潤。為了奪取競爭優(yōu)勢，各壟斷企業(yè)又下大力氣開發(fā)新產(chǎn)品。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運動，并根據(jù)使用者用力大小而自動調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競爭品牌拉開了差距,并通過大量廣告宣傳為廣大顧客認(rèn)識，擴大了市場份額，市場結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。第14頁/共70頁16掌上領(lǐng)航員(PalmPilot)

當(dāng)掌上計算機公司（現(xiàn)在屬于3com公司）開發(fā)出不帶有鍵盤、僅帶有一記錄桿的掌上電腦時，該產(chǎn)品在18個月中就售出了100多萬臺。從一開始，它就顯出了市場壟斷性，當(dāng)時，在市場上基本上不存在與它類似的產(chǎn)品。然而，其他公司諸如思科和伊夫萊克斯很快也就加入到這個市場，由此，該產(chǎn)品的市場變成了多元化的市場。隨著更多的競爭者研發(fā)出新型的掌上計算機，該行業(yè)呈現(xiàn)出了壟斷競爭結(jié)構(gòu)體系。然而，當(dāng)市場需求量降低時，可以預(yù)計到有一些參與競爭的公司會退出，到那時該市場又轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓭讉€大型公司控制的壟斷市場。第15頁/共70頁172、進(jìn)入與流動障礙缺乏足夠的資本未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟無專利和許可證無場地原料供應(yīng)不充分難以找到愿意合作的分銷商產(chǎn)品的市場信譽不易建立等其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進(jìn)入并已壟斷市場的企業(yè)單獨或聯(lián)合設(shè)置的，以維護其市場地位和利益。某個行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙高，先期進(jìn)入的企業(yè)就能夠獲取高于正常水平的利潤率，其它企業(yè)只能望洋興嘆；某個行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙低，其它企業(yè)就會紛紛進(jìn)入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。第16頁/共70頁183、退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙。對顧客、債權(quán)人或雇員法律和道義上的義務(wù)政府限制專業(yè)化或設(shè)備陳舊導(dǎo)致資產(chǎn)利用價值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會高度的縱向一體化感情障礙第17頁/共70頁19(三)從業(yè)務(wù)導(dǎo)向識別競爭者產(chǎn)品導(dǎo)向：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營某種定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴大該產(chǎn)品的市場。技術(shù)導(dǎo)向：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。需要導(dǎo)向：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需要，并運用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需要。顧客導(dǎo)向：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。多元導(dǎo)向：指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。第18頁/共70頁20二、判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。策略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似的策略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的策略性群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。第19頁/共70頁21三、分析競爭者的目標(biāo)每一個競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？每一個競爭者的行為推動力是什么？競爭者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。第20頁/共70頁22四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢[1]收集信息分析評價定點超越第21頁/共70頁23四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢[2]競爭者的優(yōu)劣勢將影響并最終決定了競爭者是否能實施其策略并完成其目標(biāo)。要想成功，公司必須知道競爭對手的目標(biāo)、策略和執(zhí)行能力。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般地，公司可以通過第二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚其競爭對手的強弱。也可以實施顧客價值分析來了解這方面的知識。在尋找競爭對手的弱點時，要注意發(fā)現(xiàn)競爭對手對市場或策略估計上的錯誤。如果發(fā)現(xiàn)競爭對手的主要經(jīng)營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業(yè)就可以利用這一點，出其不意，攻其不備。第22頁/共70頁24企業(yè)在目標(biāo)市場的競爭地位主宰型：這類公司控制著其他競爭者的行為，有廣泛選擇戰(zhàn)略的余地強壯型：這類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，而且它的長期地位也不受競爭者行動的影響。優(yōu)勢型：這類公司在特定戰(zhàn)略中有較多力量可供利用，有較多機會改善其地位。防守型：這類公司經(jīng)營情況令人滿意，足以繼續(xù)經(jīng)營，但它在主宰企業(yè)的控制下存在，改善其地位的機會較少。虛弱型：這類公司經(jīng)營情況不能令人滿意，但仍有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經(jīng)營情況很差，并且沒有改善的機會。第23頁/共70頁25營銷視野

定點超越定點超越（Benchmarking)，即是以競爭者在管理和營銷方面的最好做法為基準(zhǔn)，然后模仿、組合和改進(jìn)，力爭超過競爭者。第24頁/共70頁26五、預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式了解競爭對手的目標(biāo)、策略、強弱，都是為了解釋其可能的行動，以及其對公司的減價、增加促銷、介紹新產(chǎn)品等的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。

此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。如果營銷經(jīng)理想要預(yù)測競爭對手的行動與反應(yīng)，則必須深入了解其心理。從容型競爭者選擇型競爭者兇狠型競爭者隨機型競爭者第25頁/共70頁27在競爭中常見的一些反應(yīng)類型[1]1.從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。例如，當(dāng)米勒公司在70年代后期引進(jìn)立達(dá)啤酒時，安休斯一布希公司還戴著啤酒行業(yè)領(lǐng)袖的桂冠。后來，隨著米勒在市場上變得日益兇猛，并且聲稱立達(dá)啤酒占領(lǐng)了60％的市場份額后，安休斯——布希才被喚醒并開始開發(fā)淡啤酒。格蘭仕也屬于從容型競爭者。對競爭者缺少反應(yīng)的原因是多方面的。他們可能感到其顧客是忠于他們的；他們的業(yè)務(wù)需要收割榨??；對競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有做出反應(yīng)所需要的資金。公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。第26頁/共70頁28在競爭中常見的一些反應(yīng)類型[2]2.選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則無動于衷。3.兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)起的任何進(jìn)攻都會作出迅通向強烈的反應(yīng)。4.隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會做出反擊，而且無論根據(jù)其經(jīng)濟、歷史或其他方面的情況，都無法預(yù)見競爭爭會做什么事。許多小公司多是隨機性競爭者。在當(dāng)前全球PC市場競爭中，排名第一的戴爾是一個兇狠型競爭者，世界第三的聯(lián)想是一個從容型競爭者；戴爾采取的是壓制性戰(zhàn)略，聯(lián)想采取的是趕超性戰(zhàn)略。第27頁/共70頁29案例萬家樂與神州之戰(zhàn)

九十年代中期，萬家樂與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)?；ハ嘞喑植幌?，其結(jié)果是推動了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場份額增長。最初的時候，神州燃?xì)鉄崴鞯膹V告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬家樂從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設(shè)計了一則：“萬家樂豈止是安全又省氣”予以反擊。后來，廣告宣傳戰(zhàn)不斷升級，打到了中央電視臺。萬家樂請香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產(chǎn)品，而神州也不甘示弱，借調(diào)整產(chǎn)品線之機，從意大利引進(jìn)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，同時打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來，神州又出新招，設(shè)計了：“款款神州，萬家追求”，萬家樂“萬家樂崛起神州，挑戰(zhàn)海內(nèi)外！”第28頁/共70頁30第二節(jié)確定競爭對象

與戰(zhàn)略原則一、顧客價值分析二、確定攻擊對象和回避對象三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則第29頁/共70頁31一、顧客價值分析識別顧客價值的主要屬性評價不同屬性的重要性研究顧客對本公司及競爭者產(chǎn)品屬性的評價通過與主要競爭者的比較，研究特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效監(jiān)測不斷變化中的顧客特性第30頁/共70頁32二、確定攻擊對象和回避對象[1]1.強競爭者與弱競爭者大多數(shù)公司喜歡把目標(biāo)瞄準(zhǔn)軟弱的競爭者。這樣取得市場份額的每個百分點所需的資財和時間較少，但在這個過程中，公司也許在能力方面毫無進(jìn)展。公司還應(yīng)與強有力的競爭者競爭，因為通過與他們競爭,公司不得不努力趕超目前的工藝水平。再者，即使強有力的競爭者也有某些劣勢,而這家公司也可證明是一個與其實力相當(dāng)?shù)膶κ帧５?1頁/共70頁33二、確定攻擊對象和回避對象[2]2.近競爭者和遠(yuǎn)競爭者大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭。因此，雪佛萊汽車要與福特汽車而不是與美洲豹汽車競爭。同時，公司應(yīng)避免“摧毀”鄰近的競爭者。否則，公司可能得到的結(jié)果是，雖然損害了其最近的敵手并取得了成功，但卻引來了更難對付的競爭者。20世紀(jì)70年代后期，鮑希和隆巴公司向其他隱型眼鏡生產(chǎn)商，發(fā)起了一輪又一輪的猛烈攻擊，并取得了很大成效，從而迫使許多弱小的競爭者紛紛將資產(chǎn)出售給露華濃、強生、謝林-普洛夫等大公司。結(jié)果，鮑希和隆巴公司未將競爭者清理干凈，反而引來了更大的麻煩，不得不直面更強大的對手。

第32頁/共70頁34二、確定攻擊對象和回避對象[3]3.“良性（好）”競爭者與“惡性（壞）”競爭者波特認(rèn)為每個行業(yè)都包含“良性”和“惡性”競爭者。一個公司應(yīng)明智地支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。在一個行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之形成只有由良性的競爭者所組成的行業(yè)。IBM公司認(rèn)為克雷研究公司就是一個良性競爭者，因為該公司遵守規(guī)則，將其經(jīng)營范圍嚴(yán)格限制在自己的細(xì)分市場內(nèi)，而不去侵犯IBM公司的核心市場。但I(xiàn)BM認(rèn)為富士通公司是個惡性競爭者，因為該公司對價格實行補貼，不注意實現(xiàn)產(chǎn)品差別化，并試圖進(jìn)入IBM的核心市場。第33頁/共70頁35IBM簡介IBM，即國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。目前IBM擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到914億美元。早在1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。2004年12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁JohnJoyce正式簽約。聯(lián)想將以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，總計12.5億美元拿下了IBM全球PC業(yè)務(wù)，IBM公司擁有18.5％左右的股份?；萜漳壳笆侨虻谝淮箅娔X廠商，2006財年第四季度營收達(dá)917億美元，目前能對它構(gòu)成威脅的，只有美國戴爾與來自中國的聯(lián)想集團。第34頁/共70頁36克雷研究公司簡介克雷研究公司，創(chuàng)建于1972年，從事超級電腦的設(shè)計制造和服務(wù)工作，是美國當(dāng)今最年輕、最成功的高科技企業(yè)。從1979年到1984年，克雷公司發(fā)展速度相當(dāng)驚人；營業(yè)額由1000萬美元上升到22900萬美元；利潤由100萬美元上升到4，500萬美元。它的最大型電腦，每秒鐘可運算10億次，對推動核子物理、石油探測、氣象預(yù)報、飛機設(shè)計、武器研究等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有著不可置疑的貢獻(xiàn)。

第35頁/共70頁37富士通簡介1富士通公司于1935年在日本以生產(chǎn)電信設(shè)備起家，1954年開發(fā)出日本第一臺中繼式自動計算機（FACOM100）后開始跨足信息產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在，富士通已經(jīng)發(fā)展成為橫跨半導(dǎo)體電子器件、計算機通訊平臺設(shè)備、軟件服務(wù)等三大領(lǐng)域的全球化綜合性IT科技巨人。富士通公司于上世紀(jì)70年代進(jìn)入中國，在通信、計算機、軟件開發(fā)、半導(dǎo)體以及高新技術(shù)的研究開發(fā)等領(lǐng)域與中國進(jìn)行合作并取得了豐碩的成果。三十年來，富士通在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設(shè)39家公司，員工18000多人。除了商業(yè)性的投資經(jīng)營活動，富士通還積極投身于中日兩國的社會、文化交流事業(yè)，并在環(huán)境保護領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。

第36頁/共70頁38富士通簡介2

IT行業(yè)領(lǐng)袖富士通是全球第三大IT服務(wù)公司富士通是全球前五大服務(wù)器和PC機生產(chǎn)商，日本第一大服務(wù)器及第二大PC廠家是世界第二大企業(yè)用硬盤驅(qū)動器的制造商和第四大移動硬盤制造商富士通擁有超過32,000項的創(chuàng)新專利；名列美國2005年擁有專利最多的前十位超過半數(shù)的財富500強企業(yè)是富士通的客戶富士通重視對環(huán)境的保護，擁有強烈的企業(yè)責(zé)任感，在DowJonesSustainabilityIndexes和FTSE4GoodIndexSeries指數(shù)中表現(xiàn)卓著。

2003年富士通連續(xù)第五次在道瓊斯SAMSustainabilityGroup'senvironmentalsustainability股指中排名第一第37頁/共70頁39三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則創(chuàng)新制勝優(yōu)質(zhì)制勝廉價制勝技術(shù)制勝服務(wù)制勝速度制勝宣傳制勝第38頁/共70頁40第三節(jié)競爭性地位的

分析與競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基（補缺）者戰(zhàn)略第39頁/共70頁41假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額第40頁/共70頁42一、競爭性地位的分析［1］市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用?？逻_(dá)（攝影）、微軟（電腦軟件）、施樂（復(fù)印機）、寶潔（消費包裝商品）、可口可樂（軟飲料）、麥當(dāng)勞（快餐食品）等。第41頁/共70頁43一、競爭性地位的分析［2］市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。高露潔、百事可樂公司，福特汽車公司，肯德基等是典型的市場挑戰(zhàn)者身份。第42頁/共70頁44一、競爭性地位的分析［3］市場跟隨（追隨）者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場利基（補缺）者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。邏輯技術(shù)國際公司生產(chǎn)各種各樣的計算機鼠標(biāo)，在全球成功地銷售了3億美元。它每1.6秒生產(chǎn)一只鼠標(biāo)，左手和右手使用的都有。采用電波遙控的無線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀像小孩玩的真實老鼠，三維鼠標(biāo)使用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動。生產(chǎn)這種鼠標(biāo)是如此成功，以至于邏輯技術(shù)公司跟在微軟公司后面主宰了全世界的市場。第43頁/共70頁45二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第44頁/共70頁46案例1強生公司開發(fā)新用戶近年來，強生公司用它的嬰兒洗發(fā)露發(fā)展新用戶階層獲得了巨大的市場成功。當(dāng)出生率逐漸下降時，該公司對未來的銷售成長憂心忡忡。它的營銷人員注意到家庭中的其他成員偶然也使用嬰兒洗發(fā)露。管理層決定向成人開展一個廣告活動。在一個短時期內(nèi)，強生公司的嬰兒洗發(fā)露成為整個洗發(fā)露市場的領(lǐng)先品牌。第45頁/共70頁47案例2阿哈默公司開發(fā)產(chǎn)品的新用途小蘇打制造廠阿哈默公司的產(chǎn)品銷售在市場上已平穩(wěn)地度過了125年。小蘇打有許多用途，但從未對其中的某一種做過廣告。后來，公司發(fā)現(xiàn)有些消費者把它用作冰箱除臭劑。它便開展了一個大規(guī)模的廣告和公共宣傳活動，集中宣傳這種用途，并且取得了成功，使得美國有一半的家庭把裝有小蘇打的開口的盒子放進(jìn)了冰棒箱。幾年以后，阿哈默公司又發(fā)現(xiàn)消費者用它來消除廚房里的油脂火種，這種用途一經(jīng)促銷，也獲得了巨大的成功。第46頁/共70頁48案例3法國米其林輪胎公司米其林公司利用每個機會刺激高使用率是一個創(chuàng)造性的例子。米其林公司希望法國的汽車擁有者每年行駛更多的里程—這樣會導(dǎo)致更多的輪胎置換。它構(gòu)思出一個主意，就是以三星制系統(tǒng)來評價法國境內(nèi)的旅館。它們報告說，許多最好的飯店設(shè)在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮周末驅(qū)車到法國南部去度假。米其林公司還出版了一些帶有地圖和沿線風(fēng)景的導(dǎo)游書，以進(jìn)一步失去旅行。第47頁/共70頁49案例4牙膏的銷售創(chuàng)意某地一家生產(chǎn)牙膏的企業(yè)營業(yè)額連續(xù)幾年保持穩(wěn)中有升，但到了第十年，營業(yè)額竟然停滯，甚至有下降的危險。全廠職代會上，總經(jīng)理許諾：誰想出增加營業(yè)額的高招，重獎十萬元。大家面面相覷。突然，一個清秀的小伙子上來，遞上一張紙條子，總經(jīng)理立即喜上眉梢，當(dāng)即開了一張十萬元的支票給他。按著他的建議，工廠果然收到了出人意料的效益。那張紙條上寫的是：“將牙膏擴大口徑0.1厘米。”

第48頁/共70頁50案例5強生公司賁門是一個很微小的金屬支架，常用于支撐打開的有問題的心臟。在這項實破性的物品被介紹到市場短短37個月后，強生公司在銷售方面記得了10億美元的銷售額，并且在這個利潤很高的市場中贏得了超過90%的市場份額。在1997年的秋天，吉德特研制了一種替代產(chǎn)品，并且在45天內(nèi)獲得了70%的市場份額，另外的競爭者也加入進(jìn)來，在1997年底，強生公司的份額已經(jīng)跌落到8%。什么地方錯了？其中之一是強生公司在賁門上市后就很少再投入時間和資源關(guān)注下一代產(chǎn)品的開發(fā)，另外一個原因是因為它很少同意價格上的讓步或折扣。第49頁/共70頁51進(jìn)攻者3、先發(fā)制人的防御4、反擊式防御防御者2、側(cè)翼防御6、收縮防御5、運動防御1、陣地防御市場領(lǐng)導(dǎo)者的六種防御戰(zhàn)略第50頁/共70頁52(1)陣地防御(Position

Defense)陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊馐芄舻念I(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。第51頁/共70頁53(2)側(cè)翼防御(Flanking

Defense)側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。第52頁/共70頁54(3)先發(fā)防御(Preemptive

Defense)這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。

第53頁/共70頁55(4)反攻防御Counteroffensive

Defense)當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場滲透等進(jìn)攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。第54頁/共70頁56(5)運動防御(Mobile

Defense)運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。①市場擴大化(MarketBroadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茉础惫揪鸵馕吨袌龇秶鷶U展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。但是市場擴大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。②市場多角化(MarketDiversification)。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴展，實行多角化經(jīng)營。例如，美國雷諾和菲利浦·摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。第55頁/共70頁57(6)收縮防御(ContractionDefense)有時，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防御會力不從心，從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。第56頁/共70頁58案例6

寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略品牌擴展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊伍有效的銷售促進(jìn)頑強的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)由上可見，寶潔公司的市場領(lǐng)導(dǎo)地位并非基于做好一件事，而是成功地把成為市場領(lǐng)先的全部因素都融合起來。第57頁/共70頁59

三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第58頁/共70頁60確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者?？梢怨粢?guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。可以攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。第59頁/共70頁61市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。正面進(jìn)攻——是向?qū)κ值膹婍椂皇侨蹴棸l(fā)起進(jìn)攻。決定正面進(jìn)攻勝負(fù)的是“實力原則”。側(cè)翼進(jìn)攻——是尋找和攻擊對手的弱點。包抄進(jìn)攻——是在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進(jìn)攻以奪取對手的市場。適用條件是：通過市場細(xì)分未能補缺空檔；擁有絕對的資源優(yōu)勢。迂回進(jìn)攻——是避開對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進(jìn)攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場，以壯大自己的實力。游擊進(jìn)攻——是向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。第60頁/共70頁62案例7米勒啤酒攻城略地120世紀(jì)70年代，美國啤酒業(yè)為少數(shù)大公司所把持，市場領(lǐng)導(dǎo)者是安修索·布希公司的“百威”啤酒和“麥可龍”啤酒，市場份額約25%，佩斯特藍(lán)帶啤酒約