GE資本服務公司并購模型講義

GE資本服務公司并購模型2003年10月21日導言其他公司（GECAPITAL)在5年間完成100多次收購在這一過程中形成了自己的并購模型使新的收購行為成為公司業(yè)務的一個組成部分和成長模式并購成為使公司在今后繼續(xù)成長的核心能力和競爭優(yōu)勢大多數(shù)購并活動往往被做成以英雄般努力進行的一次性活動往往不被看成是一個過程很少有公司能夠形成并購模式2GE資本服務公司——GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務公司這一轉(zhuǎn)型大多應歸結于通用電氣資本服務公司的大幅增長。1985年以來，資本服務公司擴大了7倍，收入從當年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業(yè)額每年只會增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強”的第20位。資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。3GE資本服務公司——通過并購成長GE資本服務公司成立于1933年，經(jīng)過多次并購，進而形成世界上最大的金融服務公司之一。GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本服務公司，它的收益總額占到GE總收益的40%以上。通用資本服務公司包括GE的五大運營部門，業(yè)務范圍涉及28個子公司。通用資本服務公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有GE所有的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括所有其他部門。通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務之一是就業(yè)再保險--全世界再保險業(yè)務中最大的一塊。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。業(yè)務范圍包括：信用卡業(yè)務、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機的租賃、保險等，其中半數(shù)通過收購而來資本服務公司的成功之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略——之一就是其有效的并購模型的運用4GE的財富輪--尋路者模型開始盡責調(diào)查談判和宣布結束收購合并策略確定策略實施開始過程評估和調(diào)整長期計劃評估和調(diào)整資本增值成功1432收購前期構建基礎快速并購同化最佳方案5并購模型的4個過程收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化的評估評估企業(yè)和各部門經(jīng)理強項和弱項確定妨礙收購成功的企業(yè)/文化障礙選擇并購管理人員建立交流策略正式引入并購經(jīng)理將新的經(jīng)理置于GE的工作環(huán)境制定合并計劃包括百日工作計劃和交流計劃高級管理人員會面提供足夠的資源并明確責任運用并購中的定位、CAP和計劃來加速合并審計人員處理過程審計運用反饋和學習繼續(xù)調(diào)整合并計劃繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、程序和語言繼續(xù)長期管理交流使用公司教育中心審計人員對合并過程進行審計6GE并購組織執(zhí)行副總裁業(yè)務發(fā)展經(jīng)理負責領導一組業(yè)務部門各業(yè)務部門BD經(jīng)理人員主要來自咨詢公司負責尋找、分析和洽談對本公司發(fā)展有利的收購對象71、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程提早對可預測的議題進行預測通過交易前對合并的周密計劃成功消化復雜交易整個合并戰(zhàn)略構想形成于交易結束前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計劃等合并：越早越好在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計劃在盡職調(diào)查階段就關注并購問題能夠有助于做出并購決策越早認識到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e極的經(jīng)驗，也使被收購公司提高對變化的適應性把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后結論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合82、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務職能收購的主要參與者：一支包括金融、稅收、企業(yè)發(fā)展、人力資源和技術部門的人員組成的盡職調(diào)查團隊及其牽頭人（往往是總經(jīng)理）被收購公司管理者：最有動力進行合并并與新的雇主合作對新公司有深入認識對交易結束后的整合最有發(fā)言權但往往是臨時團隊，在交易完成后解散誰最關注被收購公司能夠成為一個經(jīng)營良好的公司的一個有機組成部分?缺乏對GE及其資源和合并要求的足夠了解更關注公司運營和個人利益和去向收購公司領導：通常被認為是合并的責任人需要管理其他部門，沒有精力放在新收購的公司上更關注公司利潤增長、人員配備和客戶維護，而非文化、流程和人員的融合92、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務職能一個新角色的誕生——一次意外收獲合并經(jīng)理案例：Gelco公司收購案背景：該案是GE當時最大的收購案ＬＴ：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng)理，并被留任并支持新收購公司Gelco的隊伍，其角色定位是新公司領導隊伍的敦促者：組織GE及Gelco的一組人員共同制定計劃按照GE要求組織新的團隊向Gelco公司職員傳授在GE成功經(jīng)驗其他融合工作最終：Gelco公司并購案是十分成功的案例，ＬＴ所發(fā)揮的作用最終被充分認識到結論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要102、合并管理是是全職的工作作，是獨立的業(yè)務務職能誰是合格的合合并經(jīng)理？如如何開展該該項工作？有發(fā)展前途的的人：通常被用在小小規(guī)模、直接接的、結構性性強的并購中中有經(jīng)驗的老手手：通常被用在復復雜的包括多多樣性的并購購中在盡職調(diào)查中中參與工作的的人技能水平：成功的合并經(jīng)經(jīng)理來自各個個領域，人力力資源、審計計、財務、技技術、營銷及及法律等個性性格：強烈的個人魅魅力和技能對文化的差異異很敏感具有敦促協(xié)調(diào)調(diào)一群人的能能力和對GE運行深入了解解合并經(jīng)理不控控制重要的業(yè)業(yè)務資源不對公司的盈盈利和虧損負負責創(chuàng)建和提交規(guī)規(guī)范的合并計計劃，并為達達到這一計劃劃的主要目標標負責其作用是在GE和新公司之間間建立紐帶聯(lián)聯(lián)系，讓信息息和資源來去去自由113、盡快制定和和執(zhí)行新公司司的一系列變變革行動，否否則會削弱收收購價值有關管理結構構、關鍵職位位、報告關系系、下崗、重重組和影響職職業(yè)的其他方方面的決定應應該在交易簽簽署后盡快制制定，宣布并并執(zhí)行——如果可能的話話，在幾天內(nèi)內(nèi)做完，持續(xù)續(xù)幾個月的拖拖延變化、不不確定性和憂憂慮會削弱企企業(yè)，會立刻刻開始減少收收購的價值收購方：通過引入新的的資本、新的的技術、新的的管理、新能能源、新的理理念，能使被被收購公司經(jīng)經(jīng)營的更好被收購方：收購公司通常常讓自己人掌掌管公司，改改變公司的策策略和流程，，自己是否還還有工作？收購完成后的的一場心理戰(zhàn)戰(zhàn)關注心理變化化，避免兩個個風險如果工作保障障未被關注和和解決，員工工將更多關注注自己的需要要而非公司需需要，將導致致革新很快惡惡化如果并購經(jīng)理理毫無察覺地地迅速重組，，將在其任期期時得不到來來自公司原有有人員的信任任結論：以保持持每個人尊嚴嚴的方式進行行重組123、盡快制定和和執(zhí)行新公司司的一系列變變革行動，否否則會削弱收收購價值兩個關于人員員處置的困惑惑等一段時間再再裁員，因擔擔心公眾反應應和對公司形形象的潛在影影響?；蚶习灏鍖κ召彽墓救狈ψ銐驂蚪?jīng)驗何時引進新老老板？是否要要引進引進老老板？導致重組延誤誤讓管理隊伍保保持原位，并并允許他們保保持組織不變變：害怕破壞壞士氣，缺乏乏裁人信心存在文化理解解上的差異經(jīng)營業(yè)績不好好，只好進行行徹底合并和和重組結論：沒有變化的收購——文化、結構、、系統(tǒng)和戰(zhàn)略略等方面的變變化，如果變變化不可避免免，就盡快進進行重組重在方式式如實告知員工工事實真相尊重和支持那那些在并購中中受到負面影影響的個人讓并收購公司司員工注意力力轉(zhuǎn)向積極的的未來133、盡快制定和和執(zhí)行新公司司的一系列變變革行動，否否則會削弱收收購價值關于重組144、成功的合并并是技術的合合并，更是文文化的合并如何讓來自不不同文化、甚甚至曾經(jīng)是競競爭對手的一一群人一起為為建立一家成成長并繁榮的的新公司而努努力？會見、問候、、計劃交流、交流、、再交流關注各種迎頭頭碰上的文化化問題從少到多，加加速合并進程程一場婚姻和一一場并購，哪哪個更容易成成功？GECAPITAL的四步驟企業(yè)領導者在在被并購公司司可采用這四四個步驟，在在有明顯差異異的兩家公司司搭建起溝通通的橋梁強調(diào)合并中的的“軟件”，，有利于“硬硬件”（如合合并中不同的的會計制度））避免缺乏柔柔性和理解的的機械行動154、成功的合并并是技術的合合并，更是文文化的合并為新收購公司司的經(jīng)理組織織介紹和計劃劃會議被收購公司經(jīng)經(jīng)理介紹組織織、產(chǎn)品和人人員，主要介介紹好的方面面，那些方面面需改進，潛潛在成長的領領域，與GE資本如何合作作等收購公司介紹紹：加入GE意味著——價值、責任、、挑戰(zhàn)和獎勵勵。介紹包括演示會對業(yè)業(yè)務部門標準準要求的討論論——被收購公司做做業(yè)務時需遵遵守的25條政策和措施施，季度運營營報告、風險險政策和合并并的步驟措施施等通過會議為收收購制定百日日計劃，包括括：指出合并功能能采取必要的財財務和程序上上的措施在獎償和利潤潤上的轉(zhuǎn)變管理客戶關系系會見、問候、、（緊急）計計劃100天日程表將制制造一種緊張張感、挑戰(zhàn)感感和興奮感，，讓合并充滿滿熱情和能量量。促使管理理者立刻行動動，避免動蕩蕩和癱瘓164、成功的合并并是技術的合合并，更是文文化的合并在盡職調(diào)查階階段創(chuàng)建一種種交流計劃，，創(chuàng)建一種對對話和內(nèi)部響響應的論壇，，從而跨越收收購者和被收收購者的文化化障礙交流四要素：：交流、交流、、再交流兩個組織的高高級經(jīng)理收購經(jīng)理和團團隊被收購公司全全體員工顧客客/客戶戶合并并公公司司的的供供應應商商社區(qū)區(qū)媒體體收購購交交易易結結束束前前或同同步步或結結束束時時或結結束束后后60天通訊訊備忘忘錄錄錄像像小規(guī)規(guī)模模聚聚會會大會會管理理層層拜拜訪訪不向向員員工工隱隱瞞瞞任任何何信信息息創(chuàng)造造一一種種信信任任關關系系和和組組織織各各層層間間的的對對話話關關系系讓每每個個人人有有機機會會學學到到更更廣廣泛泛東東西西參與與者者交流流時時機機模式式信息息假設設前前提提是是人人們們越越是是知知道道正正在在發(fā)發(fā)生生什什么么，，越越能能夠夠接接受受變變化化并并克克服服文文化化上上和和歷歷史史上上的的不不同同，，但但經(jīng)經(jīng)驗驗表表明明這這還還不不足足以以克克服服文文化化差差異異，，需需要要一一種種更更為為直直接接的的文文化化合合并并方方式式174、成成功功的的合合并并是是技技術術的的合合并并，，更更是是文文化化的的合合并并關注注各各種種迎迎頭頭碰碰上上的的文文化化問問題題與咨咨詢詢公公司司一一道道建建立立跨跨文文化化分分析析的的系系統(tǒng)統(tǒng)程程序序雙方方召召開開““文文化化研研討討會會””（（約約在在收收購購后后100天時時進進行行）），，進進行行民民意意測測驗驗等等具體體方方法法：：比比較較雙雙方方公公司司數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，強強調(diào)調(diào)共共同同處處和和不不同同處處。。談談論論自自己己公公司司的的歷歷史史，，民民謠謠、、涌涌現(xiàn)現(xiàn)的的英英雄雄等等，，從從而而會會導導致致對對文文化化差差異異和和相相似似性性的的關關注注和和討討論論。。并并將將話話題題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向未未來來，，談談夢夢想想和和愿愿望望建立立計計算算機機分分析析系系統(tǒng)統(tǒng)，，從從四四個個角角度度描描述述被被收收購購公公司司文文化化：：成本本、、技技術術、、品品牌牌和和客客戶戶184、成成功功的的合合并并是是技技術術的的合合并并，，更更是是文文化化的的合合并并從少少到到多多，，加加速速合合并并進進程程搭建建與與被被收收購購公公司司管管理理層層之之間間的的文文化化橋橋梁梁進進行行文文化化整整合合的的一一個個強強有有力力的的辦辦法法是是通通過過實實施施短短期期計計劃劃，，迅迅速速取取得得成成果果：：由收收購購公公司司和和被被收收購購公公司司雙雙方方員員工工共共同同參參與與短短期期項項目目兩個個公公司司的的人人越越快快地地被被給給予予就就重重要要的的業(yè)業(yè)務務問問題題在在一一起起工工作作的的機機會會，，合合并并就就發(fā)發(fā)生生的的越越快快開展展““資資本本大大學學””計計劃劃：：讓讓被被收收購購公公司司中中層層經(jīng)經(jīng)理理在在GE美國總總部或或分部部和他他們的的家人人在一一起，，了解解GE，了解解國家家文化化，在在咨詢詢專家家處獲獲得指指導和和幫助助在一起起得到到的比比分開開獲得得的多多——使每個個人立立刻從從收購購中看看到好好處19總結在交易易簽署署前就就開始始并購購工作作任命一一位全全職負負責合合并過過程管管理的的人盡快實實施任任何必必要的的重組組工作作不僅要要整合合公司司業(yè)務務，還還要整整合企企業(yè)文文化20進程中中的工工作上百人人為該該模型型付出出了努努力確定合合并主主要步步驟采取““變化化加速速”方方法確確定最最好的的并購購方法法建立一一系列列模型型定期主主辦會會議分享工工具和和課程程討論合合并案案例成果表表現(xiàn)交流計計劃百日計計劃功能合合并表表研討會會日程程咨詢資資源及及其他他形成課課程，，通過內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)絡傳達至至所有有所屬企業(yè)業(yè)領導導者持續(xù)的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)每一個個收購購結構構都是是獨一一無二二的每一個個收購購都涉涉及一一種企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略每一個個收購購都有有自己己的特特點和和文化化結論：：無論論有多多少經(jīng)經(jīng)驗和和模型型，下下一個個交易易總是是不一一樣的的。競競爭力力從來來不是是可以以完全全獲得得的，，而僅僅僅是是向一一個更更高水水平邁邁進的的跳板板，模模型的的作用用是使使并購購做的的一年年比一一年更更好21附：并并購經(jīng)經(jīng)理的的主要要工作作管理并并推進進并購購活動動：與被收收購公公司的的經(jīng)理理密切切合作作來使使合并并過程程符合合GECAPITAL的要求求和標標準創(chuàng)建旨旨在員員工中中盡快快交流流合并并活動動的信信息的的各種種策略略幫助新新公司司增加加以前前不存存在的的功能能，如如風險險管理理和質(zhì)質(zhì)量改改進幫助被被收購購公司司了解解GECAPITAL：幫助新新收購購公司司經(jīng)理理熟悉悉GECAPITAL的系統(tǒng)統(tǒng)，如如，向向一個