LG大廈工程總承包頂目管理的啟示

LG大廈工程總承包頂目管理的啟示

案例來源：同濟大學經(jīng)濟管理學院

最近我們中建協(xié)工程總承包試點小組赴中建一局建設(shè)發(fā)展公司北京樂喜金星大廈(LG)工程項目部進行調(diào)研。該工程建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內(nèi)磚筒外鋼結(jié)構(gòu)，總投資約9億元人民幣(中標合同額7.55億元、總承包合同額9億元)。2002年8月開工，總工期36個月。由于該工程業(yè)主以擴初設(shè)計為基礎(chǔ)進行招投標，真正實現(xiàn)了工程項目建設(shè)設(shè)計、施工一體化和"總包負全責，竣工交鑰匙"的工程總承包項目管理。通過對該工程項目管理實踐的調(diào)研，使我們引發(fā)出了一些新思考和啟示。一、工程總承包項目管理對促進改革和完善現(xiàn)有企

業(yè)資質(zhì)提出了新的要求

實行工程總承包項目管理是國際經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟化發(fā)展的必然趨勢，它的最大特點是實行設(shè)計、施工管理一體化，把資源最佳地組合到工程建設(shè)項目上來，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進的管理科學方法，真正體現(xiàn)風險與效益、責任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。而我國目前形成的資質(zhì)就位與實際需求差距甚大，工程咨詢、監(jiān)理、設(shè)計、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，非常不利于企業(yè)推行和發(fā)展工程總承包。即便從施工階段來看，企業(yè)資質(zhì)雖然歷經(jīng)了兩次改革和調(diào)整，設(shè)置了總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)三個層次，但總包不強，分包不專，勞務(wù)市場滯后和混亂的現(xiàn)象依然存在。

LG工程總承包項目管理的成功經(jīng)驗和它所引發(fā)出的啟示值得我們加以認真研究和總結(jié)

LG工程總承包的實踐告訴我們:在當前建筑業(yè)競爭已進入白熱化階段，施工總承包企業(yè)僅僅依靠其現(xiàn)有的資質(zhì)優(yōu)勢和通過優(yōu)化內(nèi)部資源占領(lǐng)市場的努力已漸漸難以應(yīng)對千變?nèi)f化市場壓力。這是因為現(xiàn)有的施工企業(yè)資質(zhì)單一，特別是企業(yè)作為一個有限的組織，無論企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)有多大，身處無限的市場，企業(yè)資源瓶頸的出現(xiàn)在所難免。眾所周知，目前的工程項目本身越來越復(fù)雜，新技術(shù)的應(yīng)用越來越多，對總承包企業(yè)的考驗越來1.建立企業(yè)聯(lián)盟，充分利用和整合社會人才資源管好工程項目。越嚴峻，只有有效地整合最新的技術(shù)與最豐富的資源，才能全面實現(xiàn)項目的管理日標。因此企業(yè)必將目光投向外部資源的整合上，充分利用和整合社會資源來做好項目。這種客觀現(xiàn)實也急需要政府主管部門根據(jù)市場的變化和企業(yè)需求，在資質(zhì)管理上及時進行政策調(diào)整，以指導和支持不同資質(zhì)的企業(yè)實現(xiàn)強強聯(lián)合。

2.以擴初設(shè)計為基礎(chǔ)進行招投標，真正實現(xiàn)了工程總承包項目管理設(shè)計、施工的一體化。隨著企業(yè)項目管理體制的改革和工程總承包的推進，以擴初設(shè)計方案為基礎(chǔ)的招投標制將成為招投標的重要方式之一，它可以改變過去以定額為準繩的報價方式，極大地提高了市場競爭性。這既是適應(yīng)建筑市場運行機制和工程項日承發(fā)包活動的客觀需要，同時也是與國際慣例接軌的必然要求。

經(jīng)過多年實踐，我國雖然改變了過去傳統(tǒng)的招投標方式，工程量清單招標已由當初的統(tǒng)一工程量、依據(jù)定額計算造價的方式，逐步走向綜合單價計價、企業(yè)自主報價、市場競爭定價和量價分離的軌道上來，這為打破計劃經(jīng)濟模式下的定額管理，推動企業(yè)內(nèi)部定額的出臺提供了強大的動力。但是工程量清單招標仍然是招標人依據(jù)布圖定位的施工圖紙、招標文件要求，以統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和統(tǒng)一的施工項日劃分規(guī)定，為投標人提供實物工程量項目和技術(shù)性措施項目的數(shù)量清單。投標人仍然不能夠完全結(jié)合工程實際、市場競爭情況和本企業(yè)的實力，考慮各種風險因素，進行項目管理過程中資源優(yōu)化配置及充分發(fā)揮主觀能動性和抗風險能力。這是因為，由于整個項目是一個優(yōu)化配置和動態(tài)的管理過程，必然受企業(yè)技術(shù)水平、管理素質(zhì)、設(shè)備材料供應(yīng)以及施工條件等多方面因素的影響，特別是項目成本是

一種預(yù)期成本，未來任何一項可變因素，如現(xiàn)場環(huán)境、設(shè)計方案和市場情況的變化，都可能導致企業(yè)實際工程成本的變化。而照圖施工和傳統(tǒng)的管理理念決定了承包商是被動的，沒有創(chuàng)效的立足點。以擴初設(shè)計進行招投標，促使了承包商的競爭意識和主動行為，也符合業(yè)主非常需要項目部發(fā)揮主導作用，通過設(shè)計、施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約投資的本質(zhì)要求LG工程總承包項目管理實踐的成功正是在這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和方式上體現(xiàn)了總承包本來的意圖，使項目部在原施工總承包基礎(chǔ)上有了“上伸下延”的管理空間。所謂“上伸”就是充分利用現(xiàn)場施工經(jīng)驗和駕控能力把參與深化設(shè)計的范圍提升到一個前所未有的管理高度;“下延”就是充分發(fā)揮總承包技術(shù)優(yōu)勢和高超的管理能力，把傳統(tǒng)的專業(yè)分包業(yè)務(wù)拿過來，直接管理到勞務(wù)層，有效地提高工程質(zhì)量，保證了安全生產(chǎn)，控制了項目的進度與成本，真正實現(xiàn)了業(yè)主和承包商共同受益的管理目標。3.淡淡化和和逐步步取消消專業(yè)業(yè)承包包，積積極培培育和和發(fā)展展二級級勞務(wù)務(wù)市場場。由于我我國現(xiàn)現(xiàn)有企企業(yè)資資質(zhì)的的弊端端，至至今二二級勞勞務(wù)市市場發(fā)發(fā)展緩緩慢，，目前前項目目經(jīng)理理部分分包工工程只只能是是對有有專業(yè)業(yè)承包包資質(zhì)質(zhì)的公公司，，再由由專業(yè)業(yè)承包包公司司選用用勞務(wù)務(wù)公司司，勞勞務(wù)公公司再再通過過包工工頭使使用民民工。。造成成管理理多頭頭，道道道設(shè)設(shè)卡，，層層層剝皮皮，致致使拖拖欠農(nóng)農(nóng)民工工工資資的惡惡性事事件時時有發(fā)發(fā)生。。LG項目目部之之所以以實現(xiàn)現(xiàn)工程程總承承包項項目管管理成成功的的又一一重要要經(jīng)驗驗就在在于無無論分分包專專業(yè)技技術(shù)含含量高高低如如何，，一律律采用用勞務(wù)務(wù)清包包模式式。由由總包包把控控制管管理措措施落落實到到所有有施工工環(huán)節(jié)節(jié)，并并承擔擔項目目管理理的直直接責責任。。這樣樣做，，既有有利于于項目目管理理層真真正實實現(xiàn)精精干高高效，，又可可以使使勞務(wù)務(wù)層及及時了了解總總包意意圖，，并按按合同同要求求組織織施工工。這就從從根本本上解解決了了過去去由于于總包包對專專業(yè)公公司分分包，，而導導致總總包對對勞務(wù)務(wù)層管管理脫脫節(jié)的的弊端端，同同時也也較好好地解解決了了民工工工資資直接接發(fā)到到職工工手中中的問問題，，大大大節(jié)約約了項項目管管理及及其合合同交交易成成本。。以防防水分分包為為例，，如果果總承承包對對一個個從事事專業(yè)業(yè)承包包公司司，在在當前前市場場價格格平均均每平平米為為60元，，如果果總包包直接接對勞勞務(wù)分分包，，每平平米不不到40元元，可可節(jié)約約管理理中間間交易易費30%以上上。由由于LG項項目部部在整整個工工程施施工中中全部部采用用勞務(wù)務(wù)分包包，減減少專專業(yè)分分包中中間環(huán)環(huán)節(jié)，，整個個工程程項目目預(yù)計計可節(jié)節(jié)約分分包中中間交交易費費10%，，節(jié)約約投資資約在在1000萬元元以上上。由由此可可見，，淡化化和逐逐步取取消專專業(yè)承承包資資質(zhì)，，積極極培育育和發(fā)發(fā)展二二級勞勞務(wù)市市場將將是進進一步步推進進和實實現(xiàn)工工程總總承包包項日日管理理層次次減少少，管管理直直接，，成本本降低低的必必然要要求。。二、工工程總總承包包項目目管理理促使使企業(yè)業(yè)由過過去注注重施施工階階段的的項目目管理理到工工程項項目全全過程程經(jīng)營營管理理的重重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變十多年年來，，我們們在工工程建建設(shè)中中比較較注重重和強強調(diào)的的是施施工階階段的的項目目管理理，但但工程程總承承包項項目管管理的的推進進要求求從擴擴初設(shè)設(shè)計開開始到到工程程項目目竣工工交鑰鑰匙，，必然然帶來來企業(yè)業(yè)對工工程項項目進進行全全過程程管理理控制制和經(jīng)經(jīng)營理理念的的轉(zhuǎn)變變。因因此，，工程程總承承包不不能理理解只只是為為承包包商受受益，，而關(guān)關(guān)鍵是是為社社會整整合資資源，，為業(yè)業(yè)主節(jié)節(jié)約投投資，，為人人類創(chuàng)創(chuàng)造財財富。。所以以說，，工程程總承承包項項日管管理已已超出出了施施工企企業(yè)過過去單單純的的照圖圖施工工和設(shè)設(shè)備安安裝的的意義義，逐逐步成成為管管理與與經(jīng)營營相結(jié)結(jié)合，，物貿(mào)貿(mào)和技技改聯(lián)聯(lián)動，，業(yè)主主和承承包商商相融融合的的綜合合載體體。這里有有必要要強調(diào)調(diào)的是是實施施工程程總承承包項項目管管理是是企業(yè)業(yè)制定定經(jīng)營營管理理戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的重重點，，它不不是討討論項項目經(jīng)經(jīng)理如如何分分階段段對單單個項項目進進行管管理，，而是是討論論企業(yè)業(yè)如何何建立立以經(jīng)經(jīng)營管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為為主導導的工工程總總承包包項目目管理理體系系。而而這個個管理理體系系的建建立和和實施施必須須是自自上而而下的的，通通過貫貫徹落落實企企業(yè)宗宗旨的的方式式進行行。這這就要要求企企業(yè)必必須建建立一一套適適用于于工程程總承承包項項目管管理配配套的的、規(guī)規(guī)范的的規(guī)章章制度度和標標準方方法，，并與與企業(yè)業(yè)的管管理制制度和和業(yè)務(wù)務(wù)流程程集成成于一一體。。項目目管理理方法法和企企業(yè)管管理制制度、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程相互互配合合，在在實踐踐中進進行優(yōu)優(yōu)化，，才能能全面面增加加企業(yè)業(yè)和項項目成成功的的機會會。1.全全面推推進工工程總總承包包需要要企業(yè)業(yè)建立立以項項目管管理為為核心心的經(jīng)經(jīng)營管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃體體系。。這是因因為，，項目目管理理雖然然是企企業(yè)管管理的的重要要內(nèi)容容和落落腳點點，但但并不不能代代替企企業(yè)管管理的的全部部，項項目存存在于于企業(yè)業(yè)之中中，企企業(yè)運運作的的每個個項目目需要要滿足足項目目內(nèi)在在的(進進度、、質(zhì)量量、安安全、、成本本、文文明施施工)五大大目標標。一一個項項目實實施的的成功功除了了按照照項目目管理理的內(nèi)內(nèi)在規(guī)規(guī)律組組織管管理外外，還還必須須有相相應(yīng)的的企業(yè)業(yè)配套套改革革措施施，才才能承承載和和實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略略目標標的要要求。。因此此，工工程總總承包包項目目管理理體系系的建建立必必須與與企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃相相對接接，以以加強強項目目管理理與企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理的的緊密密結(jié)合合。LG工工程總總承包包項目目管理理實踐踐的成成功也也正是是由于于中建建一局局建設(shè)設(shè)發(fā)展展公司司在這這個最最關(guān)鍵鍵入最最核心心的問問題上上牽住住了總總承包包的““牛鼻鼻子””。目前，，工程總總承包包的利利潤也也是很很低的的，要要創(chuàng)造造利潤潤，重重在技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新和和優(yōu)化化設(shè)計計。LG項項目部部在實實施總總承包包項目目管理理過程程中自自始至至終抓抓住這這個關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，，他們們在滿滿足原原設(shè)計計要求求和國國內(nèi)規(guī)規(guī)范的的同時時，堅堅持每每個施施工技技術(shù)設(shè)設(shè)計方方案的的優(yōu)化化不少少于三三個，，從中中選擇擇最佳佳的方方案，，并特特別重重視合合理優(yōu)優(yōu)化和和科學學優(yōu)化化的緊緊密結(jié)結(jié)合。。所謂合理優(yōu)優(yōu)化就是報報批業(yè)業(yè)主同同意后后，精精確把把握市市場行行情，，吸取取歷年年項目目管理理實踐踐經(jīng)驗驗，以方便便施工工，保保證質(zhì)質(zhì)量、、滿足足使用用，節(jié)節(jié)約資資源為為原則則組織織材料料供應(yīng)應(yīng)和采采購，，堅持持物資資設(shè)備備能不不引進進的不不引進進，能能國2.工工程總總承包包項目目管理理有利利于加加強施施工技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新和和優(yōu)化化設(shè)計計方案案，為為降低低成本本、增增收節(jié)節(jié)支，，提供供了利利潤空空間。。產(chǎn)化的的盡量量不進進口。。比如如按合合同規(guī)規(guī)定，，擦窗窗機、、空調(diào)調(diào)機從從國外外進口口90余臺臺，鋼鋼材從從英國國進口口8400噸，，玻璃璃從美美國進進口30000平米米，防防水材材料從從韓國國進口口40000平米米，項項目部部組織織專家家通過過對中中、美美、韓韓三國國的技技術(shù)規(guī)規(guī)范進進行對對比和和設(shè)計計力案案細化化，以以滿足足功能能要求求和規(guī)規(guī)范為為前提提，拿拿出有有力資資料說說服業(yè)業(yè)主同同意用用國內(nèi)內(nèi)高端端設(shè)備備、優(yōu)優(yōu)質(zhì)材材料代代替國國外進進口設(shè)設(shè)備材材料，，僅此此兩項項就節(jié)節(jié)約投投資2100萬萬元，，其中中業(yè)主主受益益1100萬元元，所謂科學學優(yōu)化，，就是注注重滿足足技術(shù)規(guī)規(guī)范和工工藝要求求及質(zhì)最最標準，，大膽采采用新技技術(shù)、新新工藝、、新方法法，以技技術(shù)創(chuàng)新新降低物物化勞動動，提高高工程質(zhì)質(zhì)量和工工作效率率。比如他們們作地下下連續(xù)墻墻施工技技術(shù)方案案中果斷斷降低連連續(xù)墻高高度，負負9米以以上改用用土釘護護坡，為為業(yè)主節(jié)節(jié)約投資資900萬元；；在鋼結(jié)結(jié)構(gòu)主體體施工中中，通過過三維建建模、桿桿件節(jié)點點優(yōu)化的的方案，，減少用用鋼量900噸噸，節(jié)約約投資360萬萬元，在在玻璃鋁鋁板幕墻墻施下方方案中注注重系統(tǒng)統(tǒng)選擇，，節(jié)點細細化，把把設(shè)計圖圖紙由原原來節(jié)點點圖206張細細化到2763張，通通過系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化將將原設(shè)計計單元式式改為框框架式，，不但整整個外墻墻掛板重重量減輕輕，而且且減少型型材150噸，，玻璃1500平米，，節(jié)約投投資610萬元元。這在過去去一般的的施工項項目管理理中很難難做到如如此大的的優(yōu)化設(shè)設(shè)計，減減少超耗耗工程量量，降低低工程成成本。LG項目目部在實實施工程程總承包包中首先先根據(jù)與與企業(yè)簽簽訂的項項目管理理責任書書確定的的經(jīng)濟技技術(shù)指標標做好層層層細化化分解，，分別把把技術(shù)指指標落實實到具體體的單項項過程和和責任人人，建立健全全責任成成本制度度，按經(jīng)經(jīng)營管理理組織系系統(tǒng)，確確定成本本責任層層次?；疽笄笫恰翱v縱向到底底，橫向向到邊，，職責明明確，風風險共擔擔”所謂“縱向到到底”，就是將將項目目目標成本本責任按按項目部部縱向管管理層次次，逐步步將成本本責任分分解到勞勞務(wù)分包包層，直直至作業(yè)業(yè)工班，，甚至每每個人頭頭，切實實讓作業(yè)業(yè)層每個個人每一一步工作作都有明明確的成成本責任任目標，，做到干干明白活活，拿明明白錢，，使節(jié)能能降耗、、減少成成本支出出為每個個人的實實際行動動。3.細化化管理目目標的責責任分解解，形成成工程總總承包項項目管理理壓力風風險共擔擔的激勵勵約束機機制所謂“橫向到到邊”，就是項項目部要要將目標標成本責責任分解解到各單單項工程程和項目目部有關(guān)關(guān)職能部部門，細細化各單單項工程程費用和和職能部部門職責責，做到到專業(yè)部部門指標標控制，，及時完完善管理理措施。。比如他他們在整整個施工工設(shè)計方方案優(yōu)化化中強化化設(shè)計審審核，在在物資采采購中實實行駐廠廠跟蹤，，從材料料的性能能選擇、、廠家管管理、技技術(shù)標準準的判斷斷確認，，深入到到每一個個環(huán)節(jié)，，有效的的堵塞了了管理漏漏洞。從從而在整整個工程程總承包包項目管管理運作作過程中中形成壓力分解解、責任任到人、、指標控控制、相相互制約約、節(jié)獎獎超罰、、風險共共擔的項項目成本本管理目目標責任任激勵約約束機制制。兩年來，，LG項項目部通通過深人人研究，，不斷實實踐，摸摸索出了了一套有有利于改改善項目目經(jīng)經(jīng)管管理、加加強項目目過程控控制、降降低工程程項目成成本的行行之有效效的管理理辦法，，收到了了比較明明顯的實實際效果果，主要要表現(xiàn)在在四個方方面，一一是要強強化項目目財務(wù)、、經(jīng)營、、保障、、工程、、計劃調(diào)調(diào)度等職職能部門門在成本本控制中中的主導導作用，，在施工工進度安安排上以以工程款款收支為為基礎(chǔ)，，做到合合理、均均衡、高高效，不不搞超負負荷運營營，做好好每一筆筆業(yè)務(wù)，，降低每每一項費費用，以以減輕項項目費用用周轉(zhuǎn)壓壓力；二二是合理理調(diào)配人人力機械械設(shè)備，，對物資資、機械械設(shè)備和和勞務(wù)輸輸入等實實行公開開招標采采購。LG工工程從項項目一開開始就堅堅持在公公司總部部采4.加強強財務(wù)管管理，重重視經(jīng)濟濟核算，，堅持計計量支付付，合理理安排進進度，是是強化項項目管理理成本控控制的關(guān)關(guān)鍵。購的范圍圍內(nèi)以勞勞務(wù)管理理和物資資采購不不影響企企業(yè)誠信信業(yè)主的的情況下下以最經(jīng)經(jīng)濟的交交易為原原則，按按照市場場行情和和進度要要求編制制物資采采購成本本控制模模型，注注意動態(tài)態(tài)調(diào)整，，因此保保障了整整個項目目目標實實現(xiàn)。三三是加強強企業(yè)對對項目的的中期和和竣工審審計，強化化效能監(jiān)監(jiān)管，狠狠抓各項項管理制制度的落落實。LG項目目部按項項目月度度完成投投資大小小，合理理使用項項目管理理費、招招待費、、辦公費費、電話話費等非非生產(chǎn)性性開支標標準。同同時定期期進行項項目成本本分析，，找出影影響成本本超支的的主要原原因，及及時有針針對性地地提出整整改措施施，全方方位有效效的防止止項目敞敞口花錢錢而造成成的效益益流失；；四是抓抓好洽商商變更和和工程款款回收。。洽商變變更是貫貫穿施工工全過程程的一項項工作，，是搞好好項目過過程經(jīng)營營管理、、降低成成本不可可缺少的的工作環(huán)環(huán)節(jié)和重重要內(nèi)容容。盡管LG工程合合同原則則是總價價一次包包死，但但項目部部還是特特別關(guān)注注業(yè)主設(shè)設(shè)計意圖圖的更改改，并抓抓住每一一個洽商商變更細細節(jié)，及及時疏通通各方關(guān)關(guān)系，通通過多種種途徑讓讓擴初設(shè)設(shè)計單位位與業(yè)主主和監(jiān)理理部門達達成共識識，爭取取書面確確認。他們還在在清理工工程數(shù)量量的過程程中，搞搞清楚曲曲變更而而引起的的工程數(shù)數(shù)量的增增減，合合同單價價與實際際單價差差額、機機械和人人工費用用增減及及材料調(diào)調(diào)差等問問題，逐逐項核對對計量支支付和項項目總費費用收支支情況，，把該算算的帳算算出來。。把該拿拿的錢拿拿回來，，杜絕和和避免了了每一項項工程干干完后，，洽商決決算久拖拖不決的的現(xiàn)象。。由于LG工程總總承包實實踐中重重視項目目管理過過程經(jīng)營營管理理理念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，恃恃別是他他們以自自身的能能力所及及，在總包管管理的每每一個環(huán)環(huán)節(jié)中積積極把握握工程項項目中尚尚未被業(yè)業(yè)主、設(shè)設(shè)計認識識到的潛潛在降低低工程造造價的因因數(shù)，不不但取得得良好的的社會效效益而且且取得了了較大的的經(jīng)濟效效益，兩兩年來他他們通過過社會資資源和企企業(yè)資質(zhì)質(zhì)整合，，堅持項項目過程程設(shè)計優(yōu)優(yōu)化，給給企業(yè)、、業(yè)主、、社會都都帶來了了十分巨巨大的潛潛在利益益。該工工程截至至2004年底底已完成成總投資資1900萬元元，企業(yè)業(yè)也獲得得了相應(yīng)應(yīng)的效益益。三、加強強企業(yè)項項目文化化建設(shè)是是推進工工程總承承包項目目管理成成功的保保障企業(yè)項目目管理得得深化與與發(fā)展關(guān)關(guān)鍵是核核心競爭爭力，而而核心競競爭力來來自技術(shù)術(shù)，而技技術(shù)出自自管理，，管理更離離不開項項目文化化。項目文化化是凝聚聚力、激激勵力、、約束力力、輻射射力得集集合，它它作為企企業(yè)形象象和理念念得平臺臺，往往往在激勵勵項目管管理人才才成長和和管理過過程中特特別重視視對企業(yè)業(yè)和項門門管理閉閉隊的項項目文化化教育。。當今時代代，知識識信息、、科技日日新月異異，作為為建筑企企業(yè)在激激烈的市市場競爭爭中求生生存，謀謀發(fā)展，，就必須須在深化化項目管管理過程程中不僅僅要從勞勞動密集集型向技技術(shù)密集集型轉(zhuǎn)變變，而且且要塑造造一批““學習型型項目部部”，把把員工培培養(yǎng)成““學習型型員工””，善于運用用先進文文化和知知識來推推動企業(yè)業(yè)和項目目管理的的最新發(fā)發(fā)展。國際化大大公司，，包括跨跨國大承承包商一一個共同同的特點點，就是是十分注注重項目目團隊和和各類管管理科技技人員知知識的補補充和更更新。過過去20多年來來我國大大型國有有企業(yè)在在改革和和發(fā)展中中正是非非常重視視學習和和吸取國國際上這這一先進進經(jīng)驗組組，才有有今天中中國工程程項目管管理進入入一個方方興未艾艾新的歷歷史時期期。1、創(chuàng)建建“學習習型項目目部”是是加強企企業(yè)項目目文化建建設(shè)，深深化項目目管理的的重要舉舉措。所以，進進一步加加強項目目團隊文文化教育育和組織織建設(shè)，，依靠企企業(yè)價值值觀來凝凝聚思想想，依靠靠城信理理念來規(guī)規(guī)范行為為，依靠靠品牌形形象來提提神競爭爭力，全全面實現(xiàn)現(xiàn)建筑業(yè)業(yè)“重價價值、講講城信、、樹品牌牌”的企企業(yè)項目目文化建建設(shè)，將將對進一一步發(fā)揮揮凝聚員員工，深深化項目目管理，，促使企企業(yè)發(fā)展展起到強強大的推推進作用用。國有企業(yè)業(yè)是黨領(lǐng)領(lǐng)導下的的經(jīng)濟組組織其價價值觀要要真正體體現(xiàn)國有有企業(yè)屬屬性的本本質(zhì)要求求。就是是為社會會創(chuàng)造財財富，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造回報報，為員員工謀取取利益。。因而必必須把追追求“利利益最大大化”作作為核心心價值觀觀。只有有堅持核核心價值值觀才能能凝聚企企業(yè)和員員丁的思思想和行行為，用用最先進進的生產(chǎn)產(chǎn)力去為為大眾創(chuàng)創(chuàng)造最大大的財富富。LG工程之之所以成成功的關(guān)關(guān)鍵是該該項目部部從一開開始就重重視企業(yè)業(yè)經(jīng)營理理念在文文化建設(shè)設(shè)中的作作用，在工地上上，在項項目刊物物《攜手手》上，，都可以以見到一一些精辟辟的語言言表述。。比如每每一期他他們都明明確地標標注項目目文化宗宗旨“主主動的，，超前的的，充滿滿策略的的做事；；務(wù)實的的，進取取的，謙謙和自律律的做人人”，以以此來追追求經(jīng)營營理念的的提升。。這既是一一個可喜喜的趨勢勢，也是是大型施施工企業(yè)業(yè)由勞務(wù)務(wù)型向智智力密集集型、學學習型企企業(yè)轉(zhuǎn)變變的必然然要求。。2、堅持持企業(yè)價價值觀和和經(jīng)營管管理理念念，是搞搞好項目目文化建設(shè)的的本質(zhì)要要求。LG工程程的實踐踐經(jīng)驗表表明，衡衡量經(jīng)營營理念的的正確和和有效，，應(yīng)充分分考慮三三個方面面:其一一是來自自市場，，就是說說企業(yè)的的經(jīng)營理理念一定定要適應(yīng)應(yīng)業(yè)主的的需求，，用戶的的需求，，能夠體體現(xiàn)出市市場價值值和企業(yè)業(yè)特質(zhì)；；其二是是轉(zhuǎn)換商商機，就就是說經(jīng)經(jīng)營理念念一定能能衍生出出有利于于項目贏贏得市場場的經(jīng)營營方略，，起到對對接市場場，占領(lǐng)領(lǐng)市場的的作用;其三是是回歸管管理，就就是說經(jīng)經(jīng)營理念念不是空空中樓閣閣和政治治口號，，而一定定要能支支配企業(yè)業(yè)和員工工為效益益而加強強科學管管理，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為企企業(yè)經(jīng)營營管理人人員的帶帶頭作用用和員工工的行為為規(guī)范。。如果說企企業(yè)價值值觀和經(jīng)經(jīng)營理念念的建設(shè)設(shè)是內(nèi)在在素質(zhì)的的要求，，那么企企業(yè)品牌牌建設(shè)就就是外部部形象建建設(shè)的要要求，而而品牌企企業(yè)重在在“誠信信”，二二者互相相依存，，并互為為促進。。品牌與與名牌企企業(yè)的標標準不同同，名牌牌企業(yè)是是以產(chǎn)品品的質(zhì)量量來提高高企業(yè)在在市場的的競爭力力。而品品牌企業(yè)業(yè)是以誠誠信和高高標準的的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量來提提升企業(yè)業(yè)的競爭爭力。品品牌是企企業(yè)綜合合素質(zhì)和和工程項項目管理理水平的的集中體體現(xiàn)，是是各個競競爭主體體市場形形象的鮮鮮明標志志，是品品牌企業(yè)業(yè)對社會會負責的的莊嚴承承諾。市市場經(jīng)濟濟是信用用經(jīng)濟。。堅守誠誠信，應(yīng)應(yīng)為其根根本。LG項目目部把““誠信、、主動謙謙和”作作為企業(yè)業(yè)和項目目文化建建設(shè)的經(jīng)經(jīng)營觀、、價值觀觀，他們不不但在企企業(yè)和項項目內(nèi)部部形成““主動謙謙和”與與誠實守守信的風風氣，更更重要的的是在外外部經(jīng)營營上恪守守誠信，，特別是是在業(yè)主主、客戶戶、政府府、銀行行，包括括競爭對對手等一一切公眾眾交往中中基本都都能做到到誠信謙謙和與誠誠而有信信。3、堅持持"誠信信守業(yè)"是加強強項目文文化建設(shè)設(shè)的根本本所在。。文化能夠夠改變?nèi)巳说乃季S維，而人人的思維維將影響響決策。。所以，，企業(yè)如如何建立立項目文文化，項項目文化化如何融融合企業(yè)業(yè)文化是是組織項項目管理理過程中中，企業(yè)業(yè)不可回回避的問問題。建設(shè)工程程項目是是勞動密密集的場場所，成成百上千千的管理理者和勞勞動者聚聚集在一一起，作作業(yè)環(huán)境境艱苦，，各種作作業(yè)隊伍伍人員素素質(zhì)、文文化取向向千差萬萬別，而而項目是是操作出出來的，，激發(fā)工工人干勁勁，調(diào)動動工人情情緒，確確保質(zhì)量量安全、、做好文文明施工工管理，，就是依依靠這種種融合了了作業(yè)層層次的大大眾文化化的力量量來運籌籌的。所所以從這這個角度度講，項項目文化化建設(shè)真真正體現(xiàn)現(xiàn)了"以以人為本本"和弘弘揚中華華民族傳傳統(tǒng)道德德的管理理思想。。4、堅持持把“以以人為本本”作為為