人力資源規(guī)劃練習(xí)題

《人力資源規(guī)劃》練習(xí)題一、理論知識(shí)題1、員工職業(yè)道德教育計(jì)劃，屬于下面那個(gè)規(guī)劃范疇（）。A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；B組織人事規(guī)劃；C制度建設(shè)規(guī)劃；D員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃2、組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間（）的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。A關(guān)系、界限；B權(quán)利、責(zé)任；C關(guān)系、界限、職權(quán)、責(zé)任；D關(guān)系、界限、權(quán)利、責(zé)任3、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，其核心部分包括人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)和（）三項(xiàng)工作。A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發(fā)展預(yù)測(cè)；D戰(zhàn)略目標(biāo)平衡4、狹義的人力資源規(guī)劃的最終目的是（）。A保持人力；B制定政策；C預(yù)測(cè)目標(biāo)；D供需平衡5、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目包括（）A洗理衛(wèi)生費(fèi)；B交通補(bǔ)貼；C員工住房基金；D非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金6、工資項(xiàng)目預(yù)算，是人力資源費(fèi)用預(yù)算的重要組成部分，所以我們?cè)谶M(jìn)行人力資源工資項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，首先要進(jìn)行三個(gè)方面的分析與檢查，它們是（）：A地方最低工資標(biāo)準(zhǔn)；B當(dāng)年度同比消費(fèi)物價(jià)指數(shù)；C區(qū)域勞動(dòng)力供求關(guān)系；D地方工資指導(dǎo)線；E企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況7、直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)：（）A上下級(jí)式的結(jié)構(gòu)B學(xué)校式結(jié)構(gòu)C軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)D分權(quán)制結(jié)構(gòu)E集權(quán)制結(jié)構(gòu)8、部門(mén)結(jié)構(gòu)模式主要有五種形式，而較適應(yīng)大型企業(yè)的是（）A事業(yè)部制與模擬分權(quán)制B直線制C距陣結(jié)構(gòu)制D事業(yè)部制E直線制和事業(yè)部制9、崗位分析主要包括兩個(gè)方面的研究任務(wù)，即（）A崗位描述，崗位要求B崗位名稱(chēng)，崗位職責(zé)C崗位能力，崗位要求D崗位描述，崗位職責(zé)E崗位名稱(chēng)，崗位職責(zé)10、確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（）A人員選拔B培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃11、企業(yè)在進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，下列最難預(yù)測(cè)的人員中是（）A技職校畢業(yè)生B復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)人員C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應(yīng)屆畢業(yè)生12、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的（）A一般手段B特殊手段C根本手段D必要手段E充分手段13、崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的（）A目的B要求C認(rèn)識(shí) D結(jié)果E目的和要求14、一般來(lái)說(shuō)，某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的（）決定的A領(lǐng)導(dǎo)B群眾C領(lǐng)導(dǎo)集體D總?cè)蝿?wù)E總?cè)藬?shù)15、（）是設(shè)置崗位的基本原則A因人設(shè)崗B因人定崗C因事設(shè)崗D因事定崗E因職設(shè)崗16、崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合（）數(shù)量原則A最多B最低C最高D適中E最大17、崗位工作設(shè)計(jì)的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時(shí)又能夠適當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展的要求A前提B任務(wù)C要求D目標(biāo)E指導(dǎo)思想18、人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理中占有（）A一般地位B特殊地位C重要地位D必要地位E突出位置19、人力資源規(guī)劃又被稱(chēng)為人力資源管理活動(dòng)的（）A紐帶B手段C方法D策略E目標(biāo)20、對(duì)企業(yè)勞動(dòng)力的構(gòu)成進(jìn)行分析研究，掌握其規(guī)律性是合理組織勞動(dòng)力的（）A必要手段B重要措施C正確渠道D合理途徑E有效方法21、崗位分析為企業(yè)員工的考核，晉升提供了（）A基礎(chǔ)B必要條件C依據(jù)D前提E步驟22、人力資源需求預(yù)測(cè)方法中的集體預(yù)測(cè)方也稱(chēng)（）A回歸分析方B勞動(dòng)定額法C轉(zhuǎn)換比率法D德?tīng)柗穷A(yù)測(cè)技術(shù)E計(jì)算機(jī)模擬法23、管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定（）A憲法B活動(dòng)框架C技術(shù)規(guī)范D業(yè)務(wù)規(guī)范E行為規(guī)范24、制度化管理的（）在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制A內(nèi)容B方法C手段D實(shí)質(zhì)E形式25、“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”是人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的（）A指導(dǎo)思想B原則C方法D宗旨E目的26、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，表述正確的是（）A矩陣的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)B子公司在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)C直線制適合于那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣、市場(chǎng)差異大的企業(yè)D直線職能制中職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系是一種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而非指導(dǎo)關(guān)系27、將分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序，這樣的工作設(shè)計(jì)措施屬于（）A工作豐富化B作滿(mǎn)負(fù)荷C橫向擴(kuò)大化工作D縱向擴(kuò)大工作28、某企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總工時(shí)為5050，企業(yè)的定額工時(shí)為50，計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)為0.01。運(yùn)用勞動(dòng)定額法預(yù)測(cè)該企業(yè)的人力資源需求量應(yīng)為（）A50人B100人C150人D200人29、崗位要求主要說(shuō)明的是（）A崗位的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序B崗位人員應(yīng)遵守哪些規(guī)章制度C崗位人員所必須具備的資格條件D以上說(shuō)法均不對(duì)二、案例分析題1、倫迪公司組織的發(fā)展與改革倫迪夫婦原是一家汽車(chē)分銷(xiāo)公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷(xiāo)處——倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營(yíng)中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷(xiāo)售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車(chē)出租公司，不久又兼并了另一家汽車(chē)代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)通過(guò)的決議也沒(méi)有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：⑴倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？這些問(wèn)題是怎么樣產(chǎn)生的？⑵影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素有哪？⑶倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門(mén)包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化。職能部門(mén)之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺(jué)到很難再對(duì)每個(gè)公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：⑴超過(guò)10萬(wàn)無(wú)的支出；⑵新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)；⑶營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定；⑷重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒(méi)有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：⑴東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類(lèi)型？⑵兩種組織結(jié)構(gòu)各什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)？⑶總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤？3．趙林德是某汽車(chē)零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車(chē)間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車(chē)間的工人十分不滿(mǎn)。現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。請(qǐng)回答：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦？4、中天會(huì)計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營(yíng)事務(wù)所，自1986年成立，剛開(kāi)始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來(lái)公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，在1999年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開(kāi)始招聘人才，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績(jī)效空缺階段，一直沒(méi)有能夠填補(bǔ)起來(lái)。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如下表1。表1：一九九九年中天會(huì)計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號(hào)人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級(jí)會(huì)計(jì)師S120會(huì)計(jì)員A160以及在過(guò)去五年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大；在離職方面，由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2：中天會(huì)計(jì)事務(wù)所過(guò)去五年員工調(diào)動(dòng)的概率

單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策劃要求：該事務(wù)所委托您策劃一個(gè)項(xiàng)目來(lái)解決公司目前和將來(lái)可能面臨的人力資源問(wèn)題。5、某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，目前已擁有3000多名員工，年銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品，恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的各種人力資源管理問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)，除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購(gòu)并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員與公司新委派來(lái)的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了問(wèn)題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙