本資料為人力資源管理師二級資格考試復習配套真題,僅供海

本資料為人力資源管理師二級資格考試復習配套真題，僅供海峽英才網(wǎng)學員內(nèi)部學習使用，建議學員在每一章節(jié)都可以參考本習題的內(nèi)容進行針對性的復習。

人力資源規(guī)劃部分

07年11月份真題

某電子產(chǎn)品公司的組織結構.該圖表明,總經(jīng)理對公司的財務和人事全權負責,并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設副總經(jīng)理2名，其中一名負責企業(yè)的行政部和辦公室的工作;另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn);研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn);銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信。

(1)該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題?

答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。

(3)為了順利推進組織變革，公司應采取那些具體措施?

答：促進變革順利實施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;

②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位;

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

2008年11月

1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。

①調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分)

②根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(2分)

③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。(2分)

④制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)

⑤人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2分)

2009年5月

1、簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序。(15分)

分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（3分）

影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通

根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相互獨立的部門（3分）

為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置（3分）

將各個部門組合起來，形成特定的組織結構（3分）

根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構（3分）

2009年11月

1、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分）

①人力資源信息庫

（2分）

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a．技能清單

（1分）

b．管理才能清單

（1分）

②管理人員接替模型

（2分）

③馬爾可夫模型

（2分）

（2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（10分）

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。

（2分）

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

（2分）

③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

（2分）

④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。

（2分）

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

（2分）

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

（2分）

10年5月

LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。

在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組-負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調品牌和營銷。同時職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大信賴于非正式領導和社會過程，同時也信賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相儲存的企業(yè)組織群體。這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

請結合本案例，回答以下問題：

（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（10分）

（2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要啟示？

（8分）

分析：【組織結構變革注意事項】

對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：

1）組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀。

2）盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3）為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。

2010年11月綜合題

1、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的轉變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬－計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓等項工作起到積極的指導作用。

如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：

（1）該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）

（2）這些人員計劃之間存在著何種關系？（10分）

（3）如何保證這些計劃的實施？（4分）

2011年5月簡答題

1．企業(yè)組織結構內(nèi)部不協(xié)調主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結構整合的對策?（14分）

招聘與配置部分

07年11月

1、某公司隨著業(yè)務的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進一步招聘新的員工。員工招聘范圍定在重點高校的應屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質學生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試\面試2部分進行，筆試，分專業(yè)技術\英語\道德三部分進行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)過培訓對應聘人員進行面試，第2次面試在總部，面試地點放在總部附近的4星級酒店中，初試通過的人員有單位出錢去總部參加面試，整個面試過程費用都有單位出，在開始面試前，招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試。面試時長在50多分鐘。

在第二論復試中考官提出了若干問題例如

①、請問你在那些單位實習過?

②、你認為職業(yè)成功的評價標準是什么?

③、如果你的上司分配給你的一項任務。你必須去尋找相關的信息才能完成，你會怎么做?

④、請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。

問題：

(1)該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點?

答：①、選拔過程完整

②、測試內(nèi)容全面

③、面試考官經(jīng)過了培訓

④、面試環(huán)境安排合理

⑤、面試過程設計科學

⑥、面試題目靈活多樣

(2)該公司采取的是什么復試方法?復試中提出的4個問題分別屬于那種類型的問題?采用有那些優(yōu)點?

答：采取了結構化面試的方法

①、請問你在那些單位實習過?

屬于背景性問題

②、你認為職業(yè)成功的評價標準是什么?

屬于思維性問題

③、如果你的上司分配給你的一項任務。你必須去尋找相關的信息才能完成，你會怎么做?

屬于情境性問題

④、請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。

屬于行為性問題

08年11月

1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務，一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。

在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作?(10分)

為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作：

①收集必要的相關資料和數(shù)據(jù)。(2分)

②組織強有力的測評小組。(2分)

③制定測評方案。(2分)

A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)

B、設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準;(1分)

C、編制或修訂員工素質能力測評的參照標準;(1分)

D、選擇合理的測評方法。(1分)

(2)對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分)

①溝通協(xié)作;(2分)

②組織能力;(2分)

③監(jiān)控;(2分)

④培養(yǎng)與指導他人;(2分)

⑤團隊精神;(2分)

⑥激勵下屬;(2分)

⑦績效導向。(2分)

2009年5月

1、某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過業(yè)績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。

請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。(15分)

測評指標

指標等級

指標等級定義

等級分數(shù)

領導

技能

D級

不善于授權，很少給員工發(fā)揮能力的機會。

1

C級

能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機會。

2

B級

能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當授權，給予員工發(fā)揮能力的機會。

3

A級

具有強烈的領導欲和影響力，能夠及時帶領下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機會，最大限度的調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4

2009年11月

1、企業(yè)實施員工素質測評的具體步驟和程序：

（1）準備階段

①收集必要的資料；

（1分）

②組織強有力的測評小組；

（1分）

③制定測評方案。

（1分）

（2）實施階段

（1分）

測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。

①測評前的動員；

（1分）

②測評時間和環(huán)境的選擇；

（1分）

③實施測評，包括從測評指導到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。

（1分）

（3）測評結果調整

①分析引起測評結果誤差的原因；

（1分）

②正確選擇處理測評結果的分析方法；

（1分）

③對測評的數(shù)據(jù)進行處理。

（1分）

（4）綜合分析測評結果

①描述測評結果；

（1分）

②對測評對象進行分類；

（1分）

③對測評結果進行分析。

（1分）

10年5月

面試的實施過程一般包括5個階段

1．關系建立階段

[可以預料到的問題開始發(fā)問]

用封閉性問題

2．導入階段

[有所準備的、比較熟悉的題目]

用開放性問題

3．核心階段

[關于核心勝任力的事例]

用行為性問題與其它問題配合使用

4．確認階段

[對核心階段所獲得的信息進行確認]

常用開放性問題

5．結束階段

常用行為性和開放性問題

2010年11月

2、某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，經(jīng)過認真的研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等方法，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領導小組的方式，進行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領導責成招聘專員小李提出一個具體的實施方案，并做好各項前期準備工作。

請結合本案例回答以下問題：

（1）在組織無領導小組討論的面試前應做好哪些準備工作？（12分）

答：1）編制討論題目2）設計評分表3）編制計時表4）對考官的培訓5）選定場地6）確定討論小組

（2）在對編制討論題目和設計評分表時應當注意哪些問題？（8分）

答：題目的質量直接影響到無領導小組討論的有效性。

1）要對所招聘崗位進行分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能，根據(jù)這些特點和技能收集和編制有關試題。

2）討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，并且題目的內(nèi)容不會誘發(fā)被測評者的防御心理

3）對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗修正，使其真正成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。

設計評分表時確定測評能力指標是重點：

1）應從崗位分析中提取特定的評價指標；

2）評價指標不能太多、太復雜，通常應將考評指標控制在10個以內(nèi)，否則測評官無法在短時間內(nèi)準確給出評判；

3）確定各能力指標在整個能力指標中的權重及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值；

2011年5月綜合題

1．某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試能培訓的部門經(jīng)理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結后，面試考會立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：

(1)請問您在哪些單位實習過?

(2)您認為職業(yè)成功的評價標準是什么?

(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?

(4)如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做?

(5)請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。

請根據(jù)本案例回答下列問題：

(1)該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)

(2)該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)

(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點?(4分)

培訓與開發(fā)部分

2008年11月

2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒聽到與我工作相關的內(nèi)容!”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的!我是做運輸?shù)?，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應該如何處理，結果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，一定要講出來!”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。

請結合本案例，回答以下問題：

(1)請分析說明是什么原因導致上述教學質量問題的發(fā)生?(8分)

①首先，培訓師不具備聘任的資料和條件，在培訓師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤。(2分)

②其次，培訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，說明培訓的內(nèi)容，提出具體的要求。(2分)

③再次，培訓課程的設計可能存在著一些問題和不足，使培訓內(nèi)容缺乏實用性和適應性。(2分)

④即使上述的幾個方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)嚴重過失。(2分)

(2)為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作?(12分)

為了提高培訓師的教學質量和效果，應注重抓好以下工作：(每項2分，最高12分)

①在進行培訓需求分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進行培訓課程的設計，從根本上保證課程教學的質量。(2分)

②按照培訓師的聘任條件和標準，嚴格把關，精心選拔聘用培訓師。(2分)

③培訓課程實施計劃如果是由培訓公司或者本企業(yè)培訓主管設計的，應當將設計方案出示給培訓師，要求培訓師提出具體的課堂教學實施方案;如果是由培訓師設計的，培訓主管應當對其進行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。(2分)

④應在培訓1~2周之前，圍繞培訓的內(nèi)容、目標、方式、方法、要求，以及學員的基本情況與培訓師進行充分的溝通，使其做好培訓前的各種準備工作。(2分)

⑤在培訓過程中，培訓主管應對培訓師及其教學質量進行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調查問卷，召開座談會等，聽取學員的意見，并及時反饋給培訓師，要求其取長補短，改進教學。(2分)

⑥定期開展對培訓師的培訓，不斷提高培訓師的素質，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質合格的培訓公司，通過合作協(xié)議等方式，切實保證培訓質量和效果。(2分)

⑦建立多層次的培訓效果評估體系，高度重視培訓前、培訓中、乃至培訓后的質量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。(2分)

2009年5月

2、企業(yè)組織培訓評估時，應依據(jù)哪些培訓成果提出培訓評估的標準和衡量方法?(15分)

（1）認知成果。它可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3分）

（2）技能成果。它可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。（3分）

（3）情感成果。它可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。（3分）

（4）績效成果。它可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓費用計劃等決策提供依據(jù)。（3分）

（5）投資回報率。投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。（3分）

2009年11月

2、簡述采用訪談法進行培訓效果評估的具體步驟。（15分）

訪談法的具體步驟：

（1）明確要采集的信息。

（3分）

（2）設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。

（3分）

（3）測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。

（3分）

（4）全面實施訪談。

（3分）

2010年11月

簡述員工培訓環(huán)境分析的內(nèi)容。（16分）

知識點：第三章培訓與開發(fā)第二單元教學計劃的制定，培訓課程分析部分培訓環(huán)境分析，包括下面幾個部分；

（1）實際環(huán)境分析;（2）限制條件分析;（3）引進與整合;

（4）器材與媒體可用性;（5）先決條件；（6）報名條件

（7）課程報名與結業(yè)程序（8）評估與證明

2011年5月簡答題

2．簡述企業(yè)在進行管理技能培訓時，開展決策競賽的具體步驟．（14分）

績效管理部分

2008年11月

2、簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。(12分)

(1)績效考評指標體系設計和程序：

①進行工作崗位分析;(2分)

②進行理論驗證;(2分)

③進行指標調查，確定指標體系;(2分)

④對指標體系進行必要的修改和調整。(2分)

(2)績效考評標準的設計原則

①定量準確的原則;(2分)

②先進合理的原則;(2分)

③突出特點的原則;(2分)

④簡潔扼要的原則。(2分)

2009年5月

2、在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?

A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調查，親自了解到以下情況：

車輛設備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上過行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失?！?/p>

財務部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”

聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題?(10分)

①首先，員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。（2分）

②其次，績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。（2分）

③再次，考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）

④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。（2分）

⑤最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評成績反而欠佳。（2分）

(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。(10分)

①首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：

A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。（1分）

B.被錯評的業(yè)務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應按照公司的規(guī)定予以處罰。（1分）

②重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。（2分）

③在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。（2分）

④堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。（2分）

⑤對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。（2分）

2009年11月

3、在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點？（15分）

審核關鍵績效指標時應當關注以下要點：

（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。

（3分）

（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。（3分）

（3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。

（3分）

（4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

（3分）

（5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

（3分）

2010年11月

2、作為一種績效考評方法，評價中心技術主要采用哪些方法技術？（12分）

知識點：第四張績效管理評價中心技術的內(nèi)容如下（課本p219-220）

（1）實物作業(yè)或稱套餐式練習；（2）自主式小組討論；（3）個人測驗；

（4）面談評價；（5）管理游戲；（6）個人報告；

2011年5月綜合題

2．某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領導決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個月的時間為推銷員設計了一套包含20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經(jīng)理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。

請結合本案例回答以下問題：

（1）在設計推銷員績效指標體系時，可采用哪些具體方法?（4分）

（2）在確定推銷員績效指標時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）

（3）該公司推銷員的績效指標太多，該如何進行調整?（4分）

（4）雖然需要調整該公司推銷員的績效指標，但是有些指標是必不可少的，請列舉至少四項適用于推銷員的KPI?（4分）

薪酬管理部分

2007年11月

2、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術人員流失)

(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術\管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20%處

(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元

(3)工資的調整采取“一支筆”政策總裁同意就可以

問：

(1)該公司工資體制存在那些問題?

答：①、核心技術\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

②、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

③、工資調整過于隨意，缺乏公平性。

(2)如果該公司計劃引入款待式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計?

答：①明確企業(yè)的要求;

②工資等級的劃分;

③工資寬帶的定價;

④員工工資的定位(1、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位);

⑤員工工資的調整。

2008年11月

3、簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟。(16分)

(1)崗位分類的主要步驟：

①崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。(2分)

②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。(2分)

③根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。(2分)

④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。(2分)

(2)采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟：

①選擇崗位評價要素;(2分)

②建立崗位要素指標評價標準表;(2分)

③按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級;(2分)

④根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。(2分)

2009年5月

3、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。

F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。轉自環(huán)球網(wǎng)校

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。

公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢?

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?(12分)

該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、在改進：

①對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。（2分）

②對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。（2分）

③建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。（2分）

④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。（2分）

⑤定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2分）

⑥注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2分）

(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?(8分)

配套的激勵措施主要有：

①公司的領導層要轉變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。（1分）

②強調外在激勵的同時，更應當重視內(nèi)在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。（1分）

③引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。（1分）

④創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓、勞動報酬、晉升調動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。（1分）

⑤加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。（1分）

⑥設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。（1分）

⑦在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。（1分）

⑧將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。（1分）

2009年11月

2、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分）

（1）存在的問題：

①首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。

（2分）

②從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。

（2分）

③從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。

（2分）

④沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企業(yè)員工薪資水平。

（2分）

（2）一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用（10分）

科學合理的薪資制度應體現(xiàn)的基本要求：

①員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。

（2分）

②員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。

（2分）

③員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（2分）

④員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力。

（2分）

⑤企業(yè)應當逐步完善薪資管理的基礎工作，如確立薪資的市場調查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

（2分）

10年5月

HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)劃增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為待業(yè)內(nèi)領先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，（1）職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資和項目獎金占20%左右；（2）技術部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；（3）車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。

隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質和員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構建技能和能力工資體系，調動員工提升個人能力素質的主動性，從而促進學習型組織的建立。

結合該案例，說明企業(yè)推行技能工資制應當注意哪些問題？（20分）

分析：A

p312

技能工資制:是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。以技能為導向的工資結構的優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術、能力。但也有不足，它忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高；而且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

1、技能工資的前提是:(1)、明確對員工的技能要求

(2)、制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

(3)、將工資計劃與培訓計劃相結合

2、技能工資的種類(1)技術工資

(2)能力工資(包括基礎能力工資和特殊能力工資)

2010年11月

3、某公司設有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位。為了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設計，重新調整勞動分工與協(xié)作的關系，使組織結構和崗位的設置更加科學合理。公司的組織結構圖如圖1所示：

請結合本案例，回答以下問題：

應該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？（8分）

答：崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質分為若干大類，即職門。2）將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。

按照崗位承擔著的性質和特點，如何對券公司的崗位進行橫向分類？（10分）

答：崗位縱向分級的步驟：1）按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2）統(tǒng)一崗等

管理性崗位縱向分級的方法：1）精簡企業(yè)組織結構，加強定性定編定崗定員原理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2）對管理崗位進行科學的橫向分類。3）為了有效的完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事物類等管理崗級之間對應的關系。

2011年5月綜合題

3．某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下：

一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

二是以崗位性質、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1—3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。

請結合本案例回答以下問題：

（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點?（12分）

（2）您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）

勞動關系管理

2008年11月

3、2001年8月1日，張先生與某工程設計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月某工程設計院開始實施由員工大會通過的新的技術經(jīng)濟責任制，該制度規(guī)定設置設計提成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15%，基本定額為每名設計人員10萬元;管理部門獎金以設計人員年平均獎金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8.

2004年10月15日張某認為某工程設計院未按照技術經(jīng)濟責任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應得獎金，在與部門領導多次協(xié)商無果的情況下，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴，請求某工程設計院按照辦法的規(guī)定補發(fā)其應得獎金67180元及經(jīng)濟補償金16800元。

本案的具體的事實與理由如下：

首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預支張某獎金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2.9萬元，這與制度規(guī)定應予支付的數(shù)額相去甚遠。

其次，張先生提供的依據(jù)是：某工程設計院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經(jīng)營目標為2400萬元;2003年工程成本為58萬元，2004年工程成本為48萬元。而某工程設計院認為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會計師事務所依法關于某工程設計院全面會計審計報告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元;2004年數(shù)據(jù)僅為計劃數(shù)據(jù)，實際發(fā)生情況與計劃存在差距。

再次，張先生主張2003年全院設計人員為22人，2004年全院設計人員為36人。而某工程設計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設計及設計輔助人員分別為25人和40人。

最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個人通過其職務工作所獲得。

請根據(jù)本案情況指出勞動爭議的焦點，并提出裁決意見及其理由。(22分)

評分標準：

①這是一起雙方當事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。(2分)

②本案爭議的焦點：

A、獎金計算辦法和參數(shù)。(2分)

B、勞動爭議事實的舉證責任。(2分)

③根據(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術經(jīng)濟責任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關系的當事人都應遵守。(2分)

在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項僅為與獎金計算有關參數(shù)的認定上。

④舉證責任是指爭議當事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實或反駁對方請求所依據(jù)的事實提供證據(jù)加以證明的責任。

沒有證據(jù)或舉證不能的，由負有舉證責任的當事人承擔不利后果。但由于勞動關系的特殊性，法律規(guī)劃事關管理事務方面的舉證責任由用人單位承擔。(2分)

⑤張某為主張自己的權利可以提出自己的證據(jù)，但是獎金計算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設計人員數(shù)量等證據(jù)應由某工程設計院承擔法寶舉證責任。(2分)

⑥2003年經(jīng)DD會計事務所依法關于某工程設計院全面會計審計報告數(shù)據(jù)完全應予以采信而不應提出疑義。設計人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。(2分)

⑦2004年的計劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應采取公平合理的方法，將計劃完成額、工程成本等項按照9/12進行折算，只計算到1月~9月為止。(2分)

⑧依照上述方法計算，某工程設計院應補發(fā)張先生的獎金為：

A、2003年獎金：

[(2000-62-1