MKXZ企業(yè)薪酬管理策略

薪酬管理薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。

調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中

1美元總成本中有40-80美分為勞動力成本

在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼

2500億7400億

麥肯錫的調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2)、薪酬機制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點室保證薪酬激勵效果的條件。幾個值得思考的問題：企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？那些因素會影響員工的收入？企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？錢的作用？

編號企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬基本滿意2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）地區(qū)代表8萬不滿意、還要努力干

4股份制合伙人15萬滿意5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理

問題是：為什么他們會是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？

薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。一、薪酬管理導(dǎo)論薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理的兩項重要活動

考核薪酬員工利益企業(yè)利益企業(yè)與員員工的直直接利益益交換體體現(xiàn)在薪薪酬、福福利制度度上。通過考核核維護企企業(yè)利益益。通過工資資、福利利制度和和有效的的規(guī)律實實施保護護員工利利益。工資與福福利管理理既是企企業(yè)、員員工利益益的保護護；也是是企業(yè)與與員工維維系的重重要手段段。工資體現(xiàn)了工工作的績績效特征征。因此此，更多得與工工作本身身相關(guān)。。福利體現(xiàn)人的的因素。。與年資資、職位位相關(guān)，包包括兩個個方面：：企業(yè)保保障和社會保保障。2、薪酬酬管理的的基本框框架簡單的理理解薪酬酬管理包包括四個個方面的的工作：：?薪酬酬策略?薪酬酬的額定定（工資資額）?制定定薪酬管管理制度度?薪酬酬制度的的執(zhí)行與與管理薪酬管理理基本框框架薪酬額定定執(zhí)行管理理特殊薪酬酬薪酬制度度薪酬策略略認(rèn)股期權(quán)權(quán)薪酬總額額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略薪酬制度崗位分類為什么要進進行崗位分分類薪酬結(jié)構(gòu)營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評評價薪酬管理執(zhí)行管理工作評價制度范本如何進行崗崗位分類現(xiàn)有崗位分分類自行崗位分分類等級工作評評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎勵年薪福利保險持股營銷體系等級體系年薪體系方法1持股福利津貼獎金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎酬工資加提成成工資加獎金金提成加獎金金工資加提成成加獎金薪酬流程圖圖3、薪酬管理的的目的確保和維持持員工的基基本生活需需要。激發(fā)員工的的工作積極極性--------安安全、、穩(wěn)定、努努力。公平的分配配制度是企企業(yè)有序發(fā)發(fā)展的基本本保障。提高工作效效率。合理控制生生產(chǎn)、經(jīng)營營成本。建立企業(yè)-------員員工之間間的契約化化關(guān)系。執(zhí)行政策、、法規(guī)。薪酬管理的的思考之二二：薪酬管理不僅要體現(xiàn)現(xiàn)人的價值值，更重要的是是符合企業(yè)的的利益。二、薪酬管管理策略薪酬管理策策略制定薪酬的的策略原則則：符合企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的要求。確定薪酬管管理的基本本理念?？冃?yōu)先能能力力優(yōu)先年年資優(yōu)先先等體現(xiàn)企業(yè)管管理的“社社會公平””內(nèi)部公平外外部部公平反映企業(yè)用用人觀念，，體現(xiàn)人才才“競爭優(yōu)優(yōu)勢”。薪酬水平要要符和勞動動力市場的的要求。薪酬管理的的公開與保保密。企業(yè)內(nèi)部薪薪酬等級的的差別策略略。薪酬總體水水平的確定定原則。1、企業(yè)發(fā)發(fā)展不同階階段、不同同經(jīng)營戰(zhàn)略略下的薪酬酬策略薪酬策略是是隨著企業(yè)業(yè)發(fā)展不同同階段經(jīng)營營戰(zhàn)略的實施進行行隨動性調(diào)調(diào)整。企業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段的的薪酬策略略不同戰(zhàn)略條條件下的薪薪酬政策2、以工作作和績效優(yōu)優(yōu)先為原則則的薪酬策策略薪酬水平取取決于工作作本身的性性質(zhì)和勞動動量的支出出。員工的吸引引依賴于外外部勞動力力市場，薪薪酬水平具具有強烈的的競爭性，，體現(xiàn)勞動動力能力優(yōu)優(yōu)先的原則則。由于薪酬的的強烈刺激激，具有破破壞企業(yè)內(nèi)內(nèi)部合作性性和人際關(guān)關(guān)系的傾向向。管理過程需需要嚴(yán)格、、公平的考考核制度和和晉升制度度。員工能力的的培養(yǎng)主要要依靠自己己。員工對企業(yè)業(yè)的真誠位位于次要位位置。在企業(yè)處于于停滯期時時，人員流流動性大。。3、以員工工價值、人人本優(yōu)先為原則的薪薪酬策略薪酬水平取取決于員工工的職務(wù)、、資歷和任任職期限。。員工的吸引引來自企業(yè)業(yè)內(nèi)部勞動動力市場。。管理環(huán)境中中激勵性、、競爭性較較差。員工容易保保持良好的的合作性和和人際關(guān)系系。員工工作能能力的提高高主要依靠靠企業(yè)有計計劃的培養(yǎng)養(yǎng)。有利于建立立團隊式的的企業(yè)文化化。不能有效吸吸引和保留留優(yōu)秀員工工，但一般般員工的穩(wěn)穩(wěn)定程度高。4、薪酬策策略的保密密制與公開開制公開制體現(xiàn)現(xiàn)了薪酬管管理公開、、公平、公公正的原則則。當(dāng)薪酬酬差別較大大時，具有有強烈的激激勵作用，，但也容易易產(chǎn)生負面面效果。保密制有利利于激勵，，但不能體體現(xiàn)薪酬管管理公開、、公平、公公正的原則則。在某些些情況下，，更符號企企業(yè)利益。。一般情況下下，操作層層、技術(shù)層層采取公開開制，中高高管理層采采取保密制制。此外，公開開制的不足足可以通過過其他的薪薪酬發(fā)放形形式進行調(diào)調(diào)整。5、制定薪酬水水平和級差差策略領(lǐng)先策略：：超過競爭企企業(yè)的薪酬酬水平以吸吸引、保留留優(yōu)秀員工工，同時,對員工提提出較高的的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。相應(yīng)策略：：采取與競爭爭對手相當(dāng)當(dāng)?shù)男匠晁剑蛊笃髽I(yè)有能力力在其他方方面（如質(zhì)質(zhì)量）與對對手競爭；；落后策略：：低于競爭企企業(yè)的薪酬酬水平，降降低勞動成成本，通過過其他非經(jīng)經(jīng)濟激勵方方式平衡員員工對薪酬酬的不滿。。薪酬級差：：級差越大激激勵性越強強。一般，，工資差別別可適用范范圍是：10———20倍倍。不同的級差差，具有不不同的適應(yīng)應(yīng)性，會產(chǎn)產(chǎn)生不同的的效果。6、綜合的的薪酬策略略基本工資基基于工作本本身，配合合中長期獎獎勵和晉升升計劃具有有強烈的競競爭性。操作層、執(zhí)執(zhí)行層注重重資歷，經(jīng)經(jīng)營管理層層、高級技技術(shù)層以績績效、能力力優(yōu)先?？己藭r根據(jù)據(jù)對象的不不同，側(cè)重重工作業(yè)績績、執(zhí)行效效率、個人人素質(zhì)、、提升或工工作的主動動性和創(chuàng)造造性。企業(yè)可同時時執(zhí)行幾個個不同的、、相對獨立立的薪酬體體系。案例：操作層等級工資制制：職能工資，，建立等級級體系。配合：1.定期期的長級政政策；2.差別別不大的月月度和年度度獎勵；3.設(shè)立與與革新、敬業(yè)業(yè)、團隊合作作；成本節(jié)約等多多種獎勵制度度；4.級差式式的司齡補貼貼等。案例：中高層管理人人員：年薪制：協(xié)議薪酬制度度，采取年薪薪方式，每年年進行協(xié)商。配合：1.與年度工工作業(yè)績、目目標(biāo)達成有關(guān)關(guān)的中期獎勵計劃；；2.與長期工工作績效、目目標(biāo)有關(guān)的長長期獎勵計劃，包括括任股期權(quán)、、獎金銀行等等；3.設(shè)立特別別福利計劃等等。案例：產(chǎn)品開發(fā)人員員：技術(shù)系列等級級工資制：與內(nèi)部技術(shù)職職稱相關(guān)的等等級工資。提薪與與技術(shù)職稱相相關(guān)，與服務(wù)年限無無關(guān)。配合：1.與項目開開發(fā)相關(guān)的獎獎勵；2.專利轉(zhuǎn)讓讓制度（一次次性提取、與與銷售掛鉤提取、或或采取企業(yè)股股權(quán)置換方式式）等。案例：營銷人員：薪酬組合制度度：采取靈活的薪薪酬組合方式式，視不同時時期企業(yè)的營銷銷策略而定。。配合：1.增加底薪薪和福利會提提高銷售人員員的穩(wěn)定性和市場份額額的穩(wěn)定性；；2.增加銷售售提成會增加加銷售人員的的短期業(yè)績，提高市場場占有率3.增設(shè)客戶戶穩(wěn)定性、新新客戶開發(fā)、、銷售成節(jié)約等約束短短期行為的獎獎勵制度等。三、建立薪酬酬管理制度建立薪酬管理理制度1.影響制定定薪酬制度的的因素外部環(huán)境因素素社會勞動力市市場的價格水水平(報酬水水平):1）勞動力的的市場價格取取決于勞動力力的供求關(guān)系系。勞動力短缺，，競爭會導(dǎo)致致人力價格上上升。2）為了使企企業(yè)能夠獲得得合理的勞動動力，必須關(guān)關(guān)注競爭對手的薪薪酬水平，特特別是高科技技企業(yè)。勞動立法和政政府法規(guī)：以美國為例：：1931年年《戴戴威斯—培培根法案》》通行的工資率率支付標(biāo)準(zhǔn)。。1948年《《公平勞勞動標(biāo)準(zhǔn)法案案》最低工資、最最低工時、加加班工資公平支付、檔檔案管理、童童工條款等。。1963年《《公平工工資法案》男女同酬、同同工同酬等。。1964年《《民權(quán)法法案》第七章《《公平就業(yè)機機會法案》（（EECO））1986年《《稅制改改革法案》個人納稅累計計、擴大雇員員福利范圍社會生活費用用及企業(yè)支付付能力生活費用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)決定了企業(yè)業(yè)對勞動力的的最低支付；；而企業(yè)支付付能力的大小小決定了企業(yè)業(yè)對人才的競競爭力。企業(yè)所面臨的的競爭環(huán)境產(chǎn)品的競爭力力、勞動力可可替代的程度度（如：機器器人）在市場場競爭條件下下，企業(yè)能在在多大程度上上把薪酬成本本轉(zhuǎn)嫁到消費費者身上？1）壟斷：全全部轉(zhuǎn)嫁，可可采用經(jīng)濟性性激勵政策；；2）充分競爭爭：超過平均均水平的薪酬酬成本將使企企業(yè)處于不利利的競爭爭地位，可以以采用內(nèi)部培培訓(xùn)、晉升等等非經(jīng)濟性激激勵政策。工會的影響西方國家，工工會作為雇員員利益的代言言人、保護者者對企業(yè)的的薪酬政策產(chǎn)產(chǎn)生很大的影影響。企業(yè)內(nèi)部因素素企業(yè)的戰(zhàn)略與與策略1）適應(yīng)長遠遠發(fā)展戰(zhàn)略的的薪酬體系要要有足夠彈性性，以求長期穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期期薪酬策略與與長期策略的的關(guān)系；3）設(shè)計不同同時期的薪酬酬體系控制點點；4）協(xié)調(diào)不同同戰(zhàn)略單位的的薪酬水平等等。工作的特性（（內(nèi)在公平性性）工作的類別、智力要要求、體力要要求、環(huán)境要要求人際交往要求求、職務(wù)的責(zé)責(zé)權(quán)、開發(fā)與與創(chuàng)造性要求求工作的時間性性、工作的危危險性等勞動力的投入入產(chǎn)出比制造業(yè)：人力力成本占總成成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力力成本占總成成本70%-80%；活勞動投投入量（（人力成成本）的的每一增增加量所所對應(yīng)的的產(chǎn)出增增加量的的關(guān)系。。企業(yè)的支支付能力力企業(yè)人力力成本支支付限度度以內(nèi)，，如何有有效地薪薪酬分配配，是非非常重要要的。如如果超出出企業(yè)的的支付限限度，將將導(dǎo)致企企業(yè)財政政惡化。薪酬管理理的思考考之三：：簡單的理理解，企業(yè)的目目標(biāo)是什什么？企業(yè)對勞勞動力的的支付能能力？政府法規(guī)規(guī)的限制制要求？？決定了薪薪酬管理理的實施施策略。。薪酬管理理的思考考之四：：建立薪酬酬管理體體系必須考慮慮企業(yè)內(nèi)外外因素的的影響。。2、薪資資調(diào)查薪資調(diào)查查的目的的是為了了合理地地確定企企業(yè)內(nèi)部部不同崗崗位的薪酬酬水平。。1）企業(yè)業(yè)大約20%的崗崗位薪酬酬是在對對同類企企業(yè)中，，同類崗位位的調(diào)查查基礎(chǔ)上上確定的的。2）將一一些崗位位的薪酬酬確定后后，以此此作為薪薪酬等級級的標(biāo)準(zhǔn)，并并根據(jù)其其他崗位位在企業(yè)業(yè)中的相相對價值值確定其工資水水平。3）搜集集其他有有關(guān)員工工福利、、保險及及保障信信息。薪資調(diào)查查的主要要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)質(zhì)企企業(yè)規(guī)規(guī)模員員工工狀況人人員員流動組織結(jié)構(gòu)構(gòu)經(jīng)經(jīng)營狀狀況崗崗位位設(shè)置勞勞動動時間薪酬政策策薪薪酬水水平保保險險福利薪薪酬酬增長薪資調(diào)查查的類型型商業(yè)調(diào)查查：咨詢詢服務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)的商商業(yè)性服服務(wù)。專業(yè)調(diào)查查：行業(yè)業(yè)機構(gòu)（（美國管管理協(xié)會會AMA等））提供的的行業(yè)和職職業(yè)薪酬酬信息。。政府調(diào)查查：美國國勞工局局每年舉舉行三次次調(diào)查（（PATC）地區(qū)工資資行行業(yè)業(yè)工資職職業(yè)工資資薪酬管理理的思考考之五：：薪資調(diào)查查是確定企業(yè)業(yè)薪酬水水平的重要手段段。3、選擇擇適合的的薪酬體體系1）年資資工資制制：以員工的的年齡、、服務(wù)年年限、能能力為薪薪酬建立立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生生活保障；；提倡對企企業(yè)的忠誠誠。生活費年年齡本本人工工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服服務(wù)年限限年年資工資資(3.7%)能力力能能力區(qū)區(qū)分職務(wù)務(wù)職職務(wù)價價值能能力工資資(19.4%)成果果工工作績績效2）職務(wù)工工資制：以崗位的重重要性作為為薪酬水平平的依據(jù)。。工作評價的的結(jié)果決定定不同崗位位的工資差別。生活費年年齡齡親親屬屬工資及其其他(6.5%)年資服服務(wù)年年限年年資工工資(4.6%)能力力能能力區(qū)區(qū)分職務(wù)務(wù)職職務(wù)價價值職職務(wù)工工資(86.9%)成果果工工作績績效能能力工工資(2.0%)3）職能工工資制:比職務(wù)工資資制更注重重職務(wù)執(zhí)行行能力在薪酬獲得得中的重要要作用。生活費年年齡齡親親屬工資資及其他(1.3%)年資服服務(wù)年限能力力能能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)務(wù)職職務(wù)價值職職務(wù)津貼(0.5%)成果果工工作績效生生產(chǎn)津貼(0.5%)薪酬管理的的思考之六六：選擇不同的的薪酬體系系體現(xiàn)了企業(yè)對人的的價值的基本看法。。4、確定薪薪酬結(jié)構(gòu)員工的收入入是由不同同的組成部部分構(gòu)成的的.企業(yè)不不但要考慮員工工的工資收收入，同時時，也必須須考慮員工工的福利、、保險及其其他收入保險與福利利醫(yī)療保險養(yǎng)養(yǎng)老保險失失業(yè)保險險人人壽保險傷殘保險病病假假補助生生育保險解解雇雇資譴費非工作時間間報酬假日節(jié)節(jié)日休休假事事假假加加班高層管理者者特別福利利金色降落傘傘（無理由由解雇費））增補退休福福利計劃人壽保險一次性退職職金其他福利學(xué)費資助汽汽車車保險會會員資格住住房津津貼子女入托法法律律服務(wù)現(xiàn)現(xiàn)金分紅醫(yī)醫(yī)療補補助禮物饋贈貸貸款款擔(dān)保儲儲蓄計劃交交通補補貼服務(wù)年限獎獎股股票購買計計劃自助餐式福利利計劃限定總額，由由員工自行選選取福利待遇遇。企業(yè)各類員工工的薪酬激勵勵計劃一、高層管理理人員的薪酬酬激勵短期薪酬激勵勵計劃獎勵依據(jù)：公司的整體效效益指標(biāo)，如如凈利潤、投資收益率、、支付股息總總額等。支付方式：大多以現(xiàn)金方方式立即支付付。支付比例：最高級經(jīng)理人人：相當(dāng)于基基本工資的50%~60%；第二層經(jīng)理人人：相當(dāng)于基基本工資的40%~45%；第三層經(jīng)理人人：相當(dāng)于基基本工資的35%~40%；第四層經(jīng)理人人：相當(dāng)于基基本工資的30%~35%；一般員工：相相當(dāng)于于基本工資的的30以下；；長期薪酬激勵勵計劃A.保留、吸吸引優(yōu)秀的管管理人員。B.使用于管管理人員所需需的現(xiàn)金支出出達到最低。。使?jié)撛诘默F(xiàn)金金流出和收入入損失降到最最低。C.為管理人人員提供一種種比較優(yōu)惠的的稅率來積累累資本。D.確定高級級經(jīng)理的獎勵勵時，擺脫對對股票市場的的依賴關(guān)系。長期獎勵的方方式：認(rèn)股期權(quán)限限定定性股權(quán)獎獎金銀銀行股票期權(quán)與員員工激勵期權(quán)：經(jīng)理人與所有有者通過和約約的形式以雙方約定的價價格購進未來來一定時期(3-5年)內(nèi)公司股份份的權(quán)利。這一購買過程程叫行權(quán)。約定的購買價價格叫行權(quán)價價格。行權(quán)期：一般第一年為為等待期；以以后行權(quán)期內(nèi)分期購買買。經(jīng)理人收益為為企業(yè)的增值值與保值。如：企業(yè)每股股凈資產(chǎn)是1元人民幣，，三年以后，，經(jīng)理人以以當(dāng)期（現(xiàn)在在）約定價格格購買10萬股股。——期期權(quán)。這是一一個和約。經(jīng)理人收益————每股凈資資產(chǎn)增加量。。（3-1）*10萬=20萬授予的時機：：受聘、升職和和年度考核。。特殊情況也也可授予。股票來源：1）發(fā)行時預(yù)預(yù)留；2）增資擴股股的發(fā)式獲得得；3）大股東出出讓；4）股市回購購。行權(quán)價格：根據(jù)情況確定定。行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、CEO:10%的25%期權(quán)的歷史20年代員工工持股計劃（（ESOP））20年的流流行，大蕭條條時期股市受受挫，股價下下跌，ESOP受到打打擊。1952年美美國菲澤爾公公司首次推行行期權(quán)。70年代，美美國參議院金金融委員會將將ESOP作作為養(yǎng)老金計計劃的一種方方式納入法律律。80年代，ESOP和和股票期權(quán)普普遍推行。如：微軟80%員工持股股。MBA以以85%的市市場價格購買買現(xiàn)期股票。。股權(quán)激勵機制制股票期權(quán)：期權(quán)收入與工工資之比：3:1。儲蓄-股票參參與計劃：員工以低于市市場價格購買買公司股票。。保證員工無無論股價上漲漲、下跌，至至少獲得15%的收益。。股票持有計劃劃：股票升值時有有收益。受限股票計劃劃：持有人出售股股票有一定的的限制。（1）股票上上漲到一定目目標(biāo)價位；（（2）不可可轉(zhuǎn)讓；（3）公司有有權(quán)回購。虛擬股票計劃劃：沒有所有權(quán)，，享有股票增增值收益和分分紅權(quán)。股票增值權(quán)：規(guī)定時間內(nèi)內(nèi)，規(guī)定數(shù)量量的股票增值值收益。無分分紅權(quán)。中國企業(yè)的持持股方式部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，，但不能轉(zhuǎn)讓讓，不能出售售。優(yōu)先股：擁有股東的所所有權(quán)利，如如分紅權(quán)、投投票權(quán)、資產(chǎn)占有權(quán)，但但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人達到要要求，以某種種方式給你股股份。股票期權(quán)：以和約的方式式確定經(jīng)理人人有獲得股票票的權(quán)力。經(jīng)理人有行權(quán)權(quán)的自由?，F(xiàn)實的形式——部分股股權(quán)、優(yōu)先股股、普通股。。未來的形式——期股、、股票期權(quán)。。通行的持股途途徑：內(nèi)部職工股：：以股份制的方方式組建公司司。債轉(zhuǎn)股：如：美國西北北航空公司。。無償贈贈送：：老板的的意愿愿。員工購購買：：老板給給，員員工買買。分步收收購：：聯(lián)想模模式。。經(jīng)理人人買斷斷：如：四四通公公司的的MBO（（經(jīng)理理人收收購））。期股：：如：武武漢國國有資資產(chǎn)投投資公公司。。風(fēng)險收收入：：30%現(xiàn)現(xiàn)金金、70%股票票股票期期權(quán)：：必須是是上市市公司司。股股票的的來源源有法法律障障礙。。虛擬股股權(quán)：：仿真設(shè)設(shè)計：：以企企業(yè)凈凈資產(chǎn)產(chǎn)增量量作為為虛擬擬股權(quán)權(quán)實施股股票期期權(quán)的的幾個個條件件：法律、、政策策環(huán)境境資本市市場的的完善善機構(gòu)的的建設(shè)設(shè)：如如：股股份的的托管管問題題。社會化化的職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人市場場。規(guī)范的的公司司結(jié)構(gòu)構(gòu)：產(chǎn)產(chǎn)權(quán)明明確，，股東東會、、董事事會、、監(jiān)事事會等等?？冃гu評價體體系。。高層管管理人人員的的股票票期權(quán)權(quán)計劃劃包包括以以下六六方面面要素素：1、如如何確確定每每年股股票期期權(quán)的的執(zhí)行行價格格？期權(quán)執(zhí)執(zhí)行價價格一一般由由兩種種方法法決定定：在在預(yù)先先確定定執(zhí)行行價格格(根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)計計劃中中預(yù)測測)或根據(jù)據(jù)行業(yè)業(yè)指數(shù)數(shù)確定定。2、如如何確確定股股票期期權(quán)的的行使使期限限和有有效期期限？？期權(quán)的的有效效期一一段為為10年，，強制制持有有期為為3－－5年年不等等。期期權(quán)執(zhí)執(zhí)行日日期期的確確定也也有兩兩種方方法：：在獲獲得日日可執(zhí)執(zhí)行或或獲得得后遞遞延執(zhí)執(zhí)行。。3、如如何確確定股股票薪薪酬計計劃的的參與與者？？國際大大公司司的股股票薪薪酬計計劃參參與者者有日日益擴擴大的的趨勢勢，從從原來來僅授授予總總裁等等幾個個關(guān)鍵鍵職位位發(fā)展展到目目前包包括高高層管管理人人員、、董事事、中中層管管理人人員、、外籍籍專家家、咨咨詢?nèi)巳藛T或或律師師等多多元化化的參參與主主體。。4、如如何確確定每每年股股票期期權(quán)的的數(shù)量量？有三種種方法法：第第一種種方法法是利利用金金融市市場。。第二二種方方法是是將期期權(quán)的的數(shù)量量由所所需達達到的的目標(biāo)標(biāo)決定定。第第三種種方法法是利利用經(jīng)經(jīng)驗公公式5、如如何確確定控控制權(quán)權(quán)變動動時的的保護護條款款？股票薪薪酬計計劃還還包括括控制制權(quán)變變動時時的保保護條條款，，即當(dāng)當(dāng)公司司發(fā)生生兼并并、外外部收收購、、資產(chǎn)產(chǎn)出售售、董董事會會變更更、破破產(chǎn)/解散散時保保留股股票期期權(quán)有有效性性的條條款。。一般般公司司在發(fā)發(fā)生控控制權(quán)權(quán)變動動時，，由專專門委委員會會決策策是否否保留留期權(quán)權(quán)持有有者的的權(quán)力力。6、如何具體體實施股票期期權(quán)計劃？一般有兩種不不同的股票期期權(quán)實施計劃劃：第一，股票票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級管理理人員實施施股票期權(quán)權(quán)時，股票票從股東到到高級管理理人員的股股票實物轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓。第二，虛有有股權(quán)。即在出售時時給予高級級管理人員員相當(dāng)于股股價的現(xiàn)金金；在執(zhí)行行期給予高高級管理人人員相當(dāng)于于股票期權(quán)權(quán)的現(xiàn)金。。具體實施施辦法是：：在年初或或財政年度度之初，由由公司的資資金部門從從市場上回回購公司股股票或增發(fā)發(fā)新股，以以為本年度度可能的高高級管理人人員行使期期權(quán)做準(zhǔn)備備；當(dāng)高級級管理人員員行權(quán)時，，資金部門門賣出所持持有的股票票，并按期期權(quán)條款將將盈余以現(xiàn)現(xiàn)金形式支支付給高級級管理人員員。高層管理人人員的薪酬酬機制為四四大類：1、基本工工資：薪酬中的固固定部分，，一般由個個人資歷或或職位決定定。其其缺點是激激勵作用弱弱，使高層層管理人員員更注重短短期行為。。2、業(yè)績獎獎金：業(yè)績薪酬的的一種形式式，根據(jù)業(yè)業(yè)績或特定定目標(biāo)的完完成情況確確定實際給給予金額，，一般一年年發(fā)放一次次。

其優(yōu)優(yōu)點是：風(fēng)風(fēng)險低并具具相當(dāng)?shù)募ぜ钭饔?；；缺點是：：當(dāng)公司業(yè)業(yè)績不佳時時，獎金超超于平均，，當(dāng)利潤高高時公司需需承擔(dān)較大大現(xiàn)金成本本。3、股票贈贈予：根據(jù)業(yè)績達達到情況，，對高層管管理人員贈贈予公司股股票。其優(yōu)優(yōu)點是：激激勵力度大大，并具有有鎖住員工工的效果；；缺點是：：對管理人人員沒有負負面影響，，未完全達達到使公司司管理人員員與股東利利益一致的的作用。4、股票期期權(quán)：贈予管理人人員在規(guī)定定時間和規(guī)規(guī)定價格購購入公司股股票的權(quán)利利。其優(yōu)點點是：激勵勵力度大，，使管理人人員與股東東的利益相相一致；缺缺點是：對對公司管理理人員來說說具有風(fēng)險險，不完全全是通過自自己努力就就可以直接接達到高收收益。美國前150家大公公司總裁的的薪酬構(gòu)成成：股票期權(quán)為為48%其他股票薪薪酬形式占占11%業(yè)績獎金占占23%基本工資占占18%。。高層管理人人員股票期期權(quán)應(yīng)綜合合考慮：股東利益高層管理人人員的利益益監(jiān)管/法律律要求有效的激勵勵計劃———利益激勵勵三個問題：：員員工應(yīng)應(yīng)獲得什么么樣的薪酬酬？為為這這份薪酬員員工應(yīng)付出出多少勞動動？員員工工能付出多多少勞動？？有效激勵利利益回報機機制激勵性薪酬酬計劃的優(yōu)優(yōu)點激勵措施關(guān)關(guān)注員工在在特定績效效目標(biāo)上的的努力，為為培育重要要員工和獲獲得企業(yè)利利益提供激激勵；激勵的支付付是與結(jié)果果的實現(xiàn)聯(lián)聯(lián)系在一起起的變動成成本，而基基本工資是是與產(chǎn)出相相關(guān)的固定定成本；激勵性薪酬酬與工作績績效直接相相關(guān)。如果果達到績效效目標(biāo)（數(shù)數(shù)量和質(zhì)量量），就應(yīng)應(yīng)該支付激激勵性薪酬酬；相反，，就不支付付這種激勵勵性薪酬；；當(dāng)個人報酬酬基于團隊隊成果時，，激勵措施施鼓勵團隊隊工作和業(yè)業(yè)務(wù)單位之之間的合作作；激勵是在那那些創(chuàng)造成成功的員工工之間分配配利益的一一種方式關(guān)鍵：員工工薪酬體現(xiàn)現(xiàn)他們個人人績效和團團隊績效的的動態(tài)平衡衡1、計時制制員工的物物質(zhì)激勵建立在生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的件件數(shù)、特定定績效目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)情情況或作作為整體體考慮的組組織生產(chǎn)率率的提升的的基礎(chǔ)上計件工資制制直接計件超額計件缺點不利于建立立提倡合作作、創(chuàng)造性性或問題解解決的企業(yè)業(yè)文化難于確定合合理的計件件工資率不適用情況況質(zhì)量比數(shù)量量更重要時時技術(shù)變化頻頻繁時交叉培訓(xùn)被被認(rèn)為有助助于增加計計劃安排的的靈活性時時個人獎金向做出更多多努力的員員工提供更更多報酬，，是基本工工資的一種種補充獎金的確定定個人生產(chǎn)的的產(chǎn)品單位位數(shù)量成本的節(jié)約約質(zhì)量的提高高其他績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集體計件制制在達到或超超過生產(chǎn)（（工作）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，所所有小組成成員都會得得到獎金的的激勵計劃劃優(yōu)點：支持合作和和團隊文化化傾向于減少少員工間的的不利競爭爭鼓勵員工的的交叉培訓(xùn)訓(xùn)缺點：一部分員工工認(rèn)為自己己的貢獻大大于回報限制績效的的壓力搭便車現(xiàn)象象標(biāo)準(zhǔn)工作小小時計劃按照在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時間內(nèi)完完成工作的的情況制定定工資的激激勵計劃少于標(biāo)準(zhǔn)工工作時間完完成工作仍仍可獲得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作工工資要求對工作作質(zhì)量進行行控制2、一般管管理人員的的激勵績效報酬增增長建立在績效效基礎(chǔ)上的的薪酬提升升，需要對對一般管理理人員的工工作績效進進行明確界界定；同時時，這種提提升應(yīng)該隨隨績效的下下降而停止止支付。一次性支付付績效報酬酬不計入基本本工資的一一次性支付付績效報酬酬計劃使薪薪酬增長計計劃更加靈靈活和易于于控制相關(guān)問題可用于該計計劃的資金金可能不足足以理想的的提升員工工工資經(jīng)理們們可能能缺乏乏正確確定義義和衡衡量員員工績績效的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，績績效報報酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可可能模模棱兩兩可員工可可能不不相信信他們們的薪薪酬與與自己己的努努力和和績效效有關(guān)關(guān)；他他們可可能無無法區(qū)區(qū)分基基于績績效的的工資資增長長和其其他原原因的的工資資增長長員工可可能認(rèn)認(rèn)為，，盡管管有正正規(guī)的的績效效報酬酬計劃劃，但但組織織的政政策是是決定定績效效報酬酬決策策的最最重要要因素素經(jīng)理與與員工工之間間可能能缺乏乏信任任與合合作有證據(jù)據(jù)表明明，““一攬攬子””績效效報酬酬計劃劃并不不能提提高較較高層層次員員工的的績效效3、銷銷售人人員的的激勵勵特殊需需要銷售工工作的的高競競爭性性特征征導(dǎo)致致對銷銷售人人員的的物質(zhì)質(zhì)激勵勵的廣廣泛運運用各種銷銷售工工作的的差異異性導(dǎo)導(dǎo)致激激勵體體系固固有的的復(fù)雜雜性類型直接工工資計計劃直接傭傭金計計劃工資傭傭金復(fù)復(fù)合計計劃工資傭傭金復(fù)復(fù)合計計劃的的優(yōu)點點恰當(dāng)?shù)牡膫蚪鸾鸨壤梢砸允惯@這一計計劃起起到直直接工工資計計劃和和直接接傭金金計劃劃的各各種優(yōu)優(yōu)點提供更更大的的靈活活性，，有助助于企企業(yè)實實現(xiàn)利利潤最最大化化可以根根據(jù)銷銷售額額確定定最有有利的的銷售售費用用比例例除銷售售量以以外，，銷售售人員員有動動力去去實現(xiàn)現(xiàn)公司司特定定的市市場目目標(biāo)4、專專業(yè)技技術(shù)人人員的的激勵勵為技術(shù)術(shù)人員員提供供雙軌軌制薪薪酬計計劃，，以保保證其其收入入與管管理人人員達達到同同一水水平。。職業(yè)曲曲線（（成熟熟曲線線）經(jīng)經(jīng)驗或或工作作表現(xiàn)現(xiàn)的基基本點點，作作為專專業(yè)技技術(shù)人人員提提升工工資的的依據(jù)據(jù)專業(yè)技技術(shù)人人員的的成熟熟曲線線月薪獲得學(xué)學(xué)位后后的年年數(shù)表現(xiàn)突突出表現(xiàn)一一般表現(xiàn)較較差700060005000400030002000100004812162024285、中中高層層管理理人員員的激激勵薪酬構(gòu)構(gòu)成基本工工資短期激激勵或或獎金金長期激激勵獎獎金或或股票票期權(quán)權(quán)津貼薪酬確確定：：中高層層管理理人員員的相相對稀稀缺性性導(dǎo)致致其決決定的的主要要依據(jù)據(jù)是建建立在在企業(yè)業(yè)規(guī)模模、銷銷售額額或行行業(yè)分分類基基礎(chǔ)上上的薪薪酬調(diào)調(diào)查短期獎獎勵———激激勵性性獎金金以其個個人對對企業(yè)業(yè)的貢貢獻為為基礎(chǔ)礎(chǔ)評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總總利潤潤股東投投資回回報率率之上上的利利潤百百分比比年度利利潤計計劃中高層層管理理人員員和董董事會會之間間所達達成的的協(xié)議議目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)情情況營運尺尺度與與傳統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)務(wù)手段段的聯(lián)聯(lián)系———綜綜合計計分卡卡支付形形式現(xiàn)金股權(quán)長期激激勵股價價價格升升值計計劃限限制性性股權(quán)權(quán)制/現(xiàn)金金計劃劃股票期期權(quán)限限制性性股權(quán)權(quán)股票升升值權(quán)權(quán)利限限制性性現(xiàn)金金股權(quán)購購買計計劃影子股股權(quán)基于績績效的的權(quán)利利績效單單位績效股股公式化化價值值權(quán)利利紅利單單位津貼與與福利利最普遍遍的福福利項項目占占被被訪問問公司司的百百分比比公司汽汽車54.5補充性性員工工退休休計劃劃（SERP））51.9雇傭合合同37.0免費體體檢36.4鄉(xiāng)村俱俱樂部部會員員資格格34.1控制安安排的的變動動32.0移動電電話31.8個人財財務(wù)咨咨詢29.5董事與與執(zhí)行行官保保險28.8公司支支付的的停車車費25.86、團團隊與與組織織激勵勵計劃劃收益分分享計計劃按照預(yù)預(yù)先確確定的的反映映生產(chǎn)產(chǎn)率和和利潤潤率改改善的的公式式，員員工和和企業(yè)業(yè)分享享財務(wù)務(wù)受益益的計計劃利潤分分享計計劃雇主支支付的的，全全體員員工都都能獲獲得的的以組組織利利潤為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的當(dāng)當(dāng)期或或延遲遲支付付獎勵勵可以為為員工工提供供通過過為企企業(yè)的的發(fā)展展做出出貢獻獻而增增加收收益的的機會會分享標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：凈利利潤的的20%-25%員工不不可控控制因因素對對利潤潤的影影響限限制了了這一一計劃劃的實實施員工持持股計計劃（（ESOPs））出于雇雇員購購買本本公司司股票票的目目的，，公司司將它它的股股票投投入到到一個個已建建立的的信托托賬戶戶中形式股權(quán)獎獎金計計劃杠桿計計劃相關(guān)問問題非上市市公司司員工工持股股的套套現(xiàn)問問題來自于于這些些計劃劃的退退休收收入越越多，，退休休員工工對于于公司司股票票價格格的依依賴程程度就就越高高。將將來的的退休休員工工受股股市波波動的的影響響將超超過受受管理理層決決策失失誤的的影響響員工將將承擔(dān)擔(dān)企業(yè)業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)的風(fēng)風(fēng)險盡管員員工有有大量量的潛潛在收收益，，但是是，員員工持持股計計劃的的設(shè)計計有時時是置置該計計劃與與風(fēng)險險之中中的方方式設(shè)設(shè)計的的四種特殊殊的團隊隊獎勵計計劃斯坎倫計計劃：利利用員工工與管理理層在成成本降低低方面取取得進展展的獎勵勵計劃員工應(yīng)該該提出一一些提高高生產(chǎn)率率的想法法和建議議，并因因其建設(shè)設(shè)性的努努力而得得到公司司的獎勵勵建議流程程流程評評估影響響書各部部門的建建議審查績效效以確定定盈利或或虧空審查整個個程序讓高層管管理人員員知道流程選選擇建議議追蹤建議議與員工討討論建議議實施建議議管理層的的評估巡視委員員會生產(chǎn)部門門委員會會個人建議議問題確認(rèn)認(rèn)拉克爾計計劃（產(chǎn)產(chǎn)量份額額計劃））建立在小小時工作作雇員總總收入及及其創(chuàng)造造的生產(chǎn)產(chǎn)價值的的歷史性性關(guān)系基基礎(chǔ)上的的獎金激激勵計劃劃如：產(chǎn)量量價值增增長1%員工工得到相相當(dāng)于總總工資1%的獎獎勵集體收益益分享計計劃由于工作作團隊整整體生產(chǎn)產(chǎn)率的提提高（而而不是因因為節(jié)約約），團團隊和企企業(yè)分享享因績效效提高所所產(chǎn)生的的收益風(fēng)險收益益計劃把員工一一定比例例的基本本工資置置于一定定的風(fēng)險險之上，，如果工工作績效效提高，，則獲得得超過一一般意義義的總報報酬（包包括低于于平均水水平的基基本工資資、風(fēng)險險報酬和和獎勵報報酬）管理者如如何解決決公平問問題管理公平平需要解解決兩個個方面的的問題：：員工與組組織的關(guān)關(guān)系員工與組組織保持持公平的的心理和和經(jīng)濟契契約員工與員員工的關(guān)關(guān)系員工之間間的公平平比較來自于組組織內(nèi)部部和組織織外部的的同時比比較1、員工工與組織織的心理理和經(jīng)濟濟契約心理契約約：員工對組組織的投投入（包包括貢獻獻和期望望）的條條件。員員工同意意給予一一定的忠忠誠、創(chuàng)創(chuàng)造力、、和額外外的工作作努力，，作為交交換，員員工除了了對組織織有經(jīng)濟濟報償?shù)牡钠谕砸酝?，他他們還希希望得到到工作安安全感、、公平合合理的等等于（人人的尊嚴(yán)嚴(yán)）、良良好的人人際關(guān)系系、以及及組織支支持他們們實現(xiàn)發(fā)發(fā)展的愿愿望。經(jīng)濟契約：：員工以時間間、才智、、能力和努努力工作換換取薪酬、休息息和適當(dāng)?shù)牡墓ぷ鳁l件件。員工：期望收益希望有所貢貢獻心理契約經(jīng)濟契約員工：期望滿足高工作績效效高工作滿意意度繼續(xù)效力于于組織期望不能滿滿足低工作績效效低工作滿意意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿滿足矯正行為；；懲罰可能辭退組織：期望收益提供報償員工與組織織的契約模模型兩個基本假假設(shè)個人在評價價他們的社社會關(guān)系和和地位時是是以經(jīng)濟的的獎賞或報報酬為基點點的個人的公平平感來自于于社會的比比較過程，，而且這種種比較不僅僅是個人的的絕對或縱縱向比較，，還取決于于個人與他他人之間的的相對或橫橫向比較2、公平管管理基本模式個人他他人（（或一個群群體）產(chǎn)生（結(jié)果果）產(chǎn)產(chǎn)出（（結(jié)果）OO1投入投投入入II1不公平感產(chǎn)產(chǎn)生的條件件A增加投入入A要求減少少產(chǎn)出B減少投入入B要求增加加產(chǎn)出A或B改變變比較體系系A(chǔ)或B分開開其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB公平與不公公平感的調(diào)調(diào)整公平的比較較對象有三三個體系：：某一特殊的的個人某一參考群群體一般的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)當(dāng)個人感到到不公平時時會做出以以下行為上上的調(diào)整：：改變個人的的付出或行行為的投入入尋求更多的的個人所得得或報酬歪曲對個人人付出或所所得的解釋釋改變比較的的體系薪酬管理的的思考之七七：員工的收益益是通過多種形式式體現(xiàn)的；其中，獎勵和福利計計劃尤為重要要。四、工作評價價的方法工作評價的方方法工作評價：是工作分析的的延伸。依據(jù)據(jù)工作分析的的結(jié)果，通過對工作本本身難易程度度、責(zé)任大小小、環(huán)境及相對價值值進行判斷，，以次作為確確定工作崗位工資等等級的標(biāo)準(zhǔn)。。報酬因素：是哪些因素決決定了工作崗崗位的價值。。公平的目的：：1）每位員工工的工資與其其他員工的工工資是可比的；2）每位員工工的工資在一一個類似的工工作范圍內(nèi)是可比比的。1.工作排列列法將工作按價值值的大小、重重要性等標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)排隊比較。。2.工作分類類法(職位分分類法)1）所有的職職位分成幾組組；2）每組中包包含的職位相似稱為：類每組中包含的的職位除復(fù)雜度度外，其他方面均不同稱稱為為：級3）美國實行行的分類因素素（報酬因素素）：工作的復(fù)雜度度和靈活度；；接接受和實施施的監(jiān)督；人際——工工作作關(guān)系系的特特點；；要要求的的創(chuàng)造造性；；承擔(dān)的的責(zé)任任；需需要的的判斷斷能力力；要要求求的知知識；；所需的的經(jīng)驗驗；4）根根據(jù)分分類因因素對對工作作（職職位））進行行分類類。如：GS---1級級（普普通1級））包括那那些只只需照照章辦辦事，，處于于直接接監(jiān)督督之下下，很很少或幾乎乎無需需獨立立判斷斷的崗崗位。。1）辦辦公室室、商商業(yè)、、財務(wù)務(wù)方面面最簡簡單的的例行行工作作；2）在在專業(yè)業(yè)、科科研、、技術(shù)術(shù)領(lǐng)域域中不不具技技術(shù)要要求的的基礎(chǔ)工工作。。文員秘秘書出出納實實驗員員等GS--10級級電工機機工焊焊工等等如：把把工作作分為為三個個水平平：非非熟練練的、、半熟熟練的的和熟練練的。。限定定如下下：工作分分類法法的基基本程程序：：1）分析公公司的工作作內(nèi)容；2）理順公公司的組織織結(jié)構(gòu)；3）確定部部門責(zé)任和和工作崗位位；4）為每一一個職位制制定工作說說明書；5）選擇并并確定分類類因素和一一定數(shù)量的的等級；6）確定每每個等級的的限定條件件和技能水水平要求；；7）成立一一個工作評評價委員會會評價每一一個工作，，并把被評價后后的工作納納入比較相相近的級別別中；8）確定每每一個級別別的工資率率；9）核定工工資等級系系統(tǒng)，開始始執(zhí)行新的的工資體系系。3.因素比比較法量化的各種種評價方法法1)從所所有的工作作中找出15——20個個“關(guān)鍵鍵職務(wù)”。。2）確定報報酬因素。。如：智力因因素技技術(shù)要求求工工作復(fù)雜性性責(zé)任工工作環(huán)境境體體力等3）每個報報酬因素確確定等級和和薪金數(shù)額額。如；責(zé)任1級級2級3級20元15元10元元4）每個崗崗位按報酬酬因素和相相應(yīng)的薪金金額定工資資總額。4.因素計計點法（點點薪制）原則與因素素比較法大大致相同。。操作更為為細致。重要特征為為：對報酬因素素進行權(quán)重重分配，并并配以點數(shù)計計量。實施步驟：：1）確定需需評價的崗崗位。2）搜集職職位信息：職位分析、、職位描述述、職位說明書書。3）確定評評價因素（（報酬因素素）。如：責(zé)責(zé)任知知識與與技能努力程度工工作環(huán)境4）給評價價因素定義義。如：努力程程度：工作作完成對執(zhí)執(zhí)行者智力力、體力和努力的要要求。5）評價因因素細分子子因素。如：責(zé)任：：風(fēng)險控制制的責(zé)任、、指導(dǎo)監(jiān)督督的責(zé)任組織人事的的責(zé)任等6）子因素素定義、劃劃分等級。。如：風(fēng)險控控制的責(zé)任任：指在不不確定條件件下為保證證工作順利完完成所擔(dān)負負的責(zé)任。。責(zé)任的大大小由失敗后的損損失作為判判斷依據(jù)。等級評分（1）無任任何風(fēng)險0（2）僅有有一些小的的風(fēng)險。一一旦發(fā)生問問題，不會給公司司造成多大大影響20（3）有一一定的風(fēng)險險。一旦發(fā)發(fā)生問題，，給公司所造成的的影響能明明顯感覺到到。40（4）有較較大的風(fēng)險險。一旦發(fā)發(fā)生問題，，會給公司帶來較較嚴(yán)重的損損害。60（5）有極極大風(fēng)險。。一旦發(fā)生生問題，對對公司造成的影影響不僅僅不可挽挽回，而而且會致致80使公司經(jīng)經(jīng)濟危機機乃至倒倒閉。5）確定定評價因因素記分分總數(shù)，，即總點點數(shù)。如：總點點數(shù)為1000分。。6）確定定評價因因素的比比重并配配點。評價因素素權(quán)權(quán)重重點點值值責(zé)任任40%400知識和技技能30%300努力程度度20%200工作環(huán)境境10%100合計計100%10007）確定定子因素素的比重重并配點點如：責(zé)任任細分（（400點）風(fēng)險控制制的責(zé)任任5級80分成本控制制的責(zé)任任6級40分指導(dǎo)監(jiān)督督的責(zé)任任6級40分內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)的責(zé)任任5級30分外部協(xié)調(diào)調(diào)的責(zé)任任5級30分工作結(jié)果果的責(zé)任任6級40分組織人事事的責(zé)任任5級40分法律方面面的責(zé)任任5級70分決策的層層次5級30分分8）根據(jù)據(jù)評價因因素的權(quán)權(quán)重、分分?jǐn)?shù)對職職務(wù)進行行評價。。9）確定定工資等等級。5.技能能工資制制根據(jù)工作作對知識識的廣度度、深度度和類型型的要求求，而不不是根據(jù)據(jù)崗位確確定工資資。1）能力力測驗：：能力與與工作的的符合程程度。2）工資資隨工作作變化調(diào)調(diào)整。3）資歷歷與工資資無關(guān)。。4）提供供更多的的發(fā)展機機會。有有能力，，機會就就多。6.市場場定價工工資制根據(jù)職位位要求,勞動力力市場價價格確定定工資.薪酬管理理的思考考之八：：應(yīng)用工作作評價的的方法確定薪酬酬體系是是一項復(fù)雜雜的技術(shù)術(shù)操作。。同時，也是非常常有效的的。五、形成成薪酬體體系形成薪酬酬體系通過職位位分類確確定崗位位類別通過工作作分析確確定崗位位職責(zé)通過工作作評價確確定崗位位價值建立工資資體系體體現(xiàn)崗位位分配通過薪酬酬制度完完成薪酬酬管理附表：職職級與職職等等級薪酬酬體系六、薪酬酬管理薪酬管理理幾項基本本原則1）讓員員工理解解改變當(dāng)當(dāng)前薪資資體系的的必要性性2）讓員員工了解解工作評評價的程程序、方方法和建建立一個個什么樣的薪薪資體系系3）強調(diào)調(diào)工作評評價的結(jié)結(jié)果不會會影響員員工目前前的工作作。4）新的的薪資體體系將對對員工起起到更有有效的激激勵作用用，薪資體系系將更為為合理。。5）工作作評價的的是工作作，而不不是員工工。6）組織織中每一一項工作作與其他他工作都都是可比比的。7）薪資資的等級級是由工工作的價價值決定定的，而而薪資是是由薪資等等級確定定的。8）通過過建立工工作的比比例關(guān)系系確定薪薪資的比比例關(guān)系系。9）強調(diào)調(diào)工作評評價將不不確定工工作的數(shù)數(shù)量、不不衡量員員工的能力力、不是是為了削削減工資資的水平平。10）確確定的薪薪酬體系系應(yīng)高于于平均水水平。11）薪薪酬體系系應(yīng)包括括一系列列福利計計劃，視視員工為為企業(yè)的長期期的投資資。12）薪薪酬體體系的建建立應(yīng)適適應(yīng)勞動動力市場場變化的的需求。。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,2023