MBA課程-戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理本課程的預期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來？☆面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！☆面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！☆在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！☆看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題第一講戰(zhàn)略管理概述管理研究方法論：

☆目的導向☆環(huán)境依賴

☆方法支持☆手段保障第一講戰(zhàn)略管理概述什么是商業(yè)理論商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身條件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運作方式，指導其經營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。第一講戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論的構成商業(yè)理論由以下假設構成：★組織對所處環(huán)境的假設（市場、顧客、產品、科學技術、競爭格局、政治文化）★對自身根本目標的假設★認清自身能夠確保實現預定目標的優(yōu)勢所在第一講戰(zhàn)略管理概述正確的商業(yè)理論的特征★假設必須符合事實★三個方面的假設必須相互協(xié)調★徹底貫徹和理解既定的經營理論★經營理論必須不斷得到驗證第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述商業(yè)理理論管管理★預防防措施施定期檢檢查學學習習行業(yè)業(yè)外的的事物物★及早早診斷斷最初目目標的的實現現、飛飛速發(fā)發(fā)展、、出乎乎意料料的成成功或或失敗敗都是是商業(yè)業(yè)理論論過時時的信信號★治療療第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述什么是是戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略是是一種種長期期的計計劃，，以及及保證證這種種計劃劃實施施的整整體性性活動動。第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述戰(zhàn)略的的特性性：☆總體性性☆穩(wěn)定性性☆指導性性☆前瞻性性☆系統(tǒng)性性☆成構性性第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述什么是是戰(zhàn)略略管理理？戰(zhàn)略管管理是是制定定、實實施和和評價價使組組織能能夠達達到其其目標標的，，跨功功能決決策的的藝術術與科科學。。第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述企業(yè)家學派設計學派定位學派計劃學派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實施分解細化權力學派文化學派影響制約影響制約學習學派認識學派實踐中學習知識的形成環(huán)境學派環(huán)境變化戰(zhàn)略管理理論綜合框架第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述戰(zhàn)略管管理精精粹：：揚長避避短、、趨利利避害害，不不斷通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略性性投資資和整整體化化運作作提升升企業(yè)業(yè)的核核心競競爭能能力。。第一講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理概述述戰(zhàn)略管管理的的意義義：☆避免免企業(yè)業(yè)出現現重大大方向向性錯錯誤☆整合合各項項經營營管理理活動動☆保障障企業(yè)業(yè)目標標的實實現☆對環(huán)環(huán)境變變化作作出有有效的的反應應第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理的程序序：a.認定公司司現有的的任務、、目標和和戰(zhàn)略b.制定基本本任務陳陳述c.確定外部部機會與與威脅d.構造競爭爭態(tài)勢矩矩陣e.構造外部部因素評評價矩陣陣第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理和程序序（續(xù)））：f.確定企業(yè)業(yè)內部優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢g.構造內部部因素評評價矩陣陣h.制作戰(zhàn)略略備選方方案和決決策矩陣陣i.提出戰(zhàn)略略目標，，列出預預算，比比較現行行戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理和程序序（續(xù)））：j.說明實施施方法，，預測結結果，制制定戰(zhàn)略略實施的步步驟與時時間表k.提出具體體的年度度目標和和經營政政策l.提出對戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行審查和和評價的的程序第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略的三三個層次次：☆總體層層☆競爭層層☆職能層層第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述總體層戰(zhàn)戰(zhàn)略應解解決的問問題：☆進？退退？守？？☆專業(yè)化化還是多多元化經經營？☆有無戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同業(yè)務？？☆如何規(guī)規(guī)劃近、、中、遠遠期的核核心業(yè)務務?第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述競爭層戰(zhàn)戰(zhàn)略應解解決的問問題：☆采用什什么手段段競爭？？☆建立什什么核心心競爭力力？☆如何確確定戰(zhàn)略略投資方方向？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略應解解決的問問題：實施以上上戰(zhàn)略意意圖需具具備什么么樣的組組織、文文化、人人力資源源、技術術、資本本等基礎礎？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理要解決決的重大大問題：：企業(yè)哲學總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務定位核心能力戰(zhàn)略基石我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經濟以及產業(yè)經濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢——進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經營（何種多元化）？近、中、遠期的主業(yè)應如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應如何規(guī)劃設計組織結構、文化、人力資源、營銷體系、技術發(fā)展、資本運作等？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理邏輯框框架企業(yè)哲學公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略風險行為企業(yè)經營管理第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述總體戰(zhàn)略略的類型型：☆加強型型戰(zhàn)略——市場滲透透（marketpenetration）——市場開發(fā)發(fā)（marketdevelopment）——產品開發(fā)發(fā)（productdevelopment）——協(xié)同業(yè)務務開發(fā)（（synergicbusinessdevelopment）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述總體戰(zhàn)略略的類型型（續(xù)））：☆一體化化戰(zhàn)略——前向一體體化（forwardintegration）——后向一體體化（backwardintegration）——橫向一體體化（horizontalintegration）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述總體戰(zhàn)略略的類型型（續(xù)））：☆多元經經營戰(zhàn)略略——集中多元元化（concentricdiversification）——橫向多元元化（horizontaldiversification）——混合式多多元化（（conglomeratediversification）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述總體戰(zhàn)略略的類型型（續(xù)））：☆防御型型戰(zhàn)略——合資經營營（joint）——收縮（retrenchment）——剝離（divestiture）——清算（liquidation）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述前向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆銷售商成成本高昂、、不可靠、、不能滿足足企業(yè)發(fā)展展的需要☆產業(yè)快速速增長或將將會快速增增長☆前向產業(yè)業(yè)具有較高高的進入壁壁壘☆前向產業(yè)業(yè)收益水平平較高☆企業(yè)具備備進入前向向產業(yè)的條條件☆企業(yè)需要要穩(wěn)定的生生產第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述后向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆供應商成成本過高、、不可靠或或不能滿足足企業(yè)對供應品的需需求☆供應商數數量少而需需方競爭對對手多☆產業(yè)快速速增長☆企業(yè)具備備自己生產產原材料的的能力☆原材成本本的穩(wěn)定性性極為重要要☆供應商利利潤豐厚第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向一體化化戰(zhàn)略適用用準則：☆為獲取壟壟斷☆企業(yè)處于于成長型的的產業(yè)中☆規(guī)模具有有部分優(yōu)勢勢☆企業(yè)具有有擴大經營營規(guī)模的能能力☆競爭對手手停滯不前前第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆企業(yè)的產產品與服務務未達到飽飽和☆現有用戶戶的使用率率還可顯著著提高☆產業(yè)增長長時主要競競爭者的市市場份額下下降☆銷售額與與銷售費用用高度相關關☆規(guī)模的提提高可帶來來很大的競競爭優(yōu)勢第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆可得到新新的、可靠靠的、經濟濟的和高質質量的銷售渠道☆企業(yè)在所所經營的領領域非常成成功☆存在未開開發(fā)的市場場☆企業(yè)擁有有擴大經營營規(guī)模的能能力☆企業(yè)生產產能力過剩?！钪鳂I(yè)處于于迅速全球球化的產業(yè)業(yè)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述產品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準準則：☆企業(yè)擁有有成熟產品品☆產業(yè)屬于于快速增長長的高技術術產業(yè)☆主要競爭爭對手提供供可比價格格下更高質質量的產品☆企業(yè)擁有有很強的研研發(fā)能力第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述集中多元化化戰(zhàn)略適用用準則：☆所屬行業(yè)業(yè)處于零增增長或慢增增長☆增加新的的相關產品品會顯著促促進現有產產品的銷售售☆有高度競競爭力提供供相關的產產品☆新的相關關產品所具具有的季節(jié)節(jié)性波動正正好彌補現現有生產周期期的波動☆現有產品品處于衰退退期☆企業(yè)擁有有強有力的的隊伍第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述混合式多元元化戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)主營營業(yè)務銷售售和盈利下下降☆企業(yè)擁有有新產業(yè)成成功競爭的的條件☆有機會收收購不相關關但極具投投資價值的的企業(yè)☆收購與被被收購企業(yè)業(yè)間存在資資金的融合合☆企業(yè)現有有產品已飽飽和☆集中經營營可能受到到壟斷的指指控第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向多元化化戰(zhàn)略的適適用準則：：☆增加新的的不相關產產品可以從從現有產品品中獲得顯著的的收益☆現有產業(yè)業(yè)屬于高競競爭或低增增長的行業(yè)業(yè)☆可利用現現有銷售渠渠道營銷新新產品☆新產品的的銷售波動動周期與企企業(yè)現有產產品的滾動周期期可以互補補第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述合資戰(zhàn)略的的適用準則則：☆私人公司司與公眾公公司合作☆與國外公公司合作☆合資方優(yōu)優(yōu)勢互補☆投資基礎礎上具有很很大的盈利利潛力，但但需大量資金，風險險很大☆小企業(yè)難難以與大企企業(yè)競爭☆存在迅速速利用新技技術的需要要第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述收縮戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)具有有明顯而獨獨特的競爭爭力，但沒沒能做到持續(xù)實實現企業(yè)目目標☆企業(yè)的產產業(yè)中屬于于弱者☆企業(yè)受低低效率、低低盈利、低低士氣的困困擾☆企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略上遭受受失敗☆企業(yè)迅速速發(fā)展，需需要大規(guī)模模改組第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述剝離戰(zhàn)略的的適用準則則：☆企業(yè)已采采取了收縮縮戰(zhàn)略但沒沒得到改善善☆為保持競競爭力而需需要投入的的資源超出出公司的供供給能力☆分公司的的失利使公公司整體業(yè)業(yè)績不佳☆分公司與與其他公司司組織不相相適宜☆企業(yè)急需需大量資金金而不能從從其它途徑徑得到資金金☆反壟斷措措施已對企企業(yè)構成威威脅第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述清算戰(zhàn)略的的適用準則則：☆已采取收收縮和剝戰(zhàn)戰(zhàn)略，但均均未成功☆除清算外外和破產外外沒有其它它選擇☆通過出售售企業(yè)資產產而將損失失降至最小小第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式企業(yè)任務陳陳述☆做什么？？☆☆為什什么做？☆為誰提供供服務？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原則第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的目的☆保證整個個企業(yè)經營營目的的一一致性☆為配置企企業(yè)資源提提供基礎或或環(huán)境☆建立統(tǒng)一一的企業(yè)風風氣或環(huán)境境☆使員工認認識企業(yè)的的目的和發(fā)發(fā)展方向☆有助于將將目標轉變變?yōu)楣ぷ鹘M組織結構☆使企業(yè)的的經營目的的具體化，，并將其轉轉化為目標，便便于評估和和控制第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的九項具體體要素☆公司的客客戶是誰？？☆公司的主主要產品或或服務是什什么？☆公司在哪哪些地區(qū)進進行競爭？？☆公司采用用什么技術術？☆公司對生生存、增長長和盈利的的關切程度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的九項要素素（續(xù)）☆公司的基基本信念、、價值觀、、志向和道道德傾向是什么么？☆公司最獨獨特的能力力或主要的的競爭優(yōu)勢勢是什么？☆公司是否否對社會負負責？☆公司對員員工的態(tài)度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式任務陳述的的特性☆態(tài)度宣言言籠統(tǒng)——有助于產生生和考慮多多種可行的的目標和戰(zhàn)略略——有效調和不不同利益相相關者的矛矛盾第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式一一：客戶解決方方案模型☆通用電氣氣☆ABB☆惠普第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式圖2-1通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產品”產品自選配件附件融資服務利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式二二：產品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃爾·巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達漢米爾頓、卡爾文·克萊因斯沃琪、弗利克·弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培利潤區(qū)圖2-2SMH的產品金字塔第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式三三：多種成分系系統(tǒng)模型☆可口可樂樂☆MirageResorts第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式圖2-3可口可樂企業(yè)設計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)飯店自動售貨機第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式盈利模式四四：配電盤模型型☆USAA☆江蘇電信實實業(yè)第二講企企業(yè)哲哲學及基本本盈利模式式電信設備商電信運營商電信消費者兩個平臺圖2-4電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式五五：：速度度模模型型☆英英特特爾爾☆索索尼尼第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式美元/單位產品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產品推出之后的時間圖2-5英特爾企業(yè)設計：“領先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式六六：：賣座座““大大片片””模模型型☆默默克克☆迪迪斯斯尼尼第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式固定成本總成本經營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6賣座大片模型的經濟分析利潤第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式七七：：利潤潤乘乘數數模模型型☆迪迪斯斯尼尼☆Virgin☆藍貓貓第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式圖2-6迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新巡回演出出版錄像帶零售利潤區(qū)飯店電視音樂商品動畫片和寫實電影價值獲取主題公園第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式八八：：創(chuàng)業(yè)業(yè)家家模模型型☆ABB☆3M☆熱電電子子公公司司第二二講講企企業(yè)業(yè)哲哲學學及及基基本本盈盈利利模模式式ThermoTrex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical熱光譜公司熱激光公司利潤區(qū)圖2-7熱電子公司的分拆型企業(yè)設計第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式九：：專業(yè)化利潤模模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十：：基礎產品模型型☆微軟☆吉列☆通有電氣第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式業(yè)務量時間……基礎產品派生產品圖2-8基礎產品模型的業(yè)務流派生產品控制第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十一一：行業(yè)標準模型型☆微軟☆Oracle第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式總成本使用標準的廠商數量圖2-9行業(yè)標準模型的盈利分析業(yè)務收入研發(fā)成本利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十二二：品牌模型☆可口可樂☆耐克☆IBM第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價圖2-10品牌模型的盈利分析第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十三三：獨特產品模型型☆默克☆3M☆Hercules第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式研發(fā)費用圖2-11獨特產品模型的現金流關系產品盈利現金流產品A產品B產品C現金流向第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十四四：地區(qū)領先模型型☆沃爾瑪☆Starbuck’s第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12地區(qū)市場的盈利模式第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十五五：大額交易模型型☆摩根士丹利利☆英國航空公公司☆麥肯錫第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式收入收入收入成本成本業(yè)務數量多少圖2-13大額交易模型的成本收益關系成本第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十六六：價值鏈定位模模型☆英特爾☆大片音像第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十七七：周期利潤模型型☆豐田☆道氏化學第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式景氣指數時間戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略防御圖2-14周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十八八：售后利潤模型型☆通用電氣☆Kingston(軟件庫)第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式業(yè)務量時間……產品售后服務圖2-15售后利潤模型的現金流第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式十九九：新產品利潤模模型☆康柏☆克萊斯勒第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式二十十：相對市場份額額模型☆寶潔☆菲利浦·莫里斯第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式二十十一：經驗曲線模型型☆愛默生電器器☆Milliken第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式成本累積產量追隨者先行者圖2-16學習的優(yōu)勢第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式盈利模式二十十二：低成本企業(yè)設設計模型☆西南航空公公司☆戴爾☆格蘭仕第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式采購成本其它成本其它成本價格價格利潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17沃爾瑪的低成本企業(yè)設計模型第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式戰(zhàn)略控制指數數保護利指指數戰(zhàn)略略控制手段案案例潤的強度高10建立行業(yè)標準準微微軟，Oracle9控制價值鏈英英特特爾，可口可可樂8領導地位可可口可可樂7良好的客戶關關系通通用電氣，EDS中6品牌，版權許許許多多多第二講企企業(yè)哲學及及基本盈利模模式戰(zhàn)略控制指數數保護利指指數戰(zhàn)略略控制手段案案例潤的強度中52年的產品提前前期英英特爾低41年的產品提前前期罕罕見310%-20%成本優(yōu)勢西西南航空空公司無2具有平均成本本許許許多多多1成本劣勢許許許多多第三講內內外部環(huán)境分分析外部分析的邏邏輯絕大部分外部部環(huán)境的變化化和影響是任任何企業(yè)無法法控制的因素素，企業(yè)除了了接受環(huán)境外外別無選擇。。特別提醒：外外部環(huán)境是企企業(yè)成功的必必要條件而非非充分條件。。第三講內內外部環(huán)境分分析外部關鍵因素素☆經濟因素☆社會、文化化、人口和環(huán)環(huán)境因素☆政治、政府府和法律因素素☆技術因素☆競爭因素第三講內內外部環(huán)境分分析競爭分分析同行間的競爭供應商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進入替代品的競爭第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析外部關關鍵因因素的的確認認產品用戶地域技術對手經濟因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術因素競爭因素

任務陳述

外部環(huán)境因素第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析產業(yè)分分析☆外部部因素素評價價（EFE）矩陣陣a.確定外外部關關鍵因因素b.對因素素進行行排序序c.估算因因素重重要性性的離離散度度d.確定因因素的的權重重e.確定各各因素素與企企業(yè)經經營的的相關關度第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析產業(yè)分分析（（續(xù)））☆競爭爭態(tài)勢勢矩陣陣（CPM）a.確定內內外部部關鍵鍵競爭爭因素素b.對因素素進行行排序序c.估算因因素重重要性性的離離散度度d.確定因因素的的權重重e.確定企企業(yè)與與各競競爭者者在各各因素素上的的競爭爭能力力f.計算各各企業(yè)業(yè)的綜綜合競競爭力力評分分第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析內部分分析的的邏輯輯☆揚長長避短短☆戰(zhàn)略略性投投資特別提提醒：：不要要南轅轅北轍轍第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析關鍵內內部因因素☆財務務狀況況☆管理理水平平☆技術術優(yōu)勢勢（現現有技技術或或技術術發(fā)展展?jié)摿αΓ钍袌鰣鼍W絡絡☆獨特特的資資源☆生產產規(guī)模模與成成本優(yōu)優(yōu)勢第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務狀狀況評評價☆資產產規(guī)模模與資資產質質量分分析☆盈利利水平平分析析☆成長長性分分析☆風險險分析析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析資產規(guī)規(guī)模與與資產產質量量分析析☆現金金流量量分析析☆企業(yè)業(yè)規(guī)模模在行行業(yè)中中的排排序☆企業(yè)業(yè)資產產的狀狀態(tài)如如何☆資產產的專專用性性情況況如何何第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析利用度指資源被使用的程度；轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；這部分資源在企業(yè)內部沒有被充分利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象。這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。

利用度轉移性低低中中高高閑置資源固化資源活力資源第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——物資資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度一般般物資資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司物資資源仍有一定的潛力可挖。資產專用性強，物資資源的可轉移性較弱第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——人力資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度較強強人力資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司進一步提高人力資源利用度及引進戰(zhàn)略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機電一體化全球供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉移較強，但跨行業(yè)轉移性較弱。第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——網絡資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度中等等網絡資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司可憑借行業(yè)關系進一步提高網絡資源利用度。網絡資源集中在冷凍壓縮機領域，可轉移性較差。第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——技術資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度強技術資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司技術資源利用度可以進一步提高。企業(yè)的技術管理模式的可移植性強，可為企業(yè)進入其它領域提供支撐。第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——隱性資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度較強強隱性資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司在長期生產經營中積累的行業(yè)經驗沒有得到充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空間。公司的隱性資源集中在壓縮機行業(yè)，可移植性一般。第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——洞察力力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支持持度較較強洞察力資源利用度資源轉移性低高中高中低行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結構集中在壓縮機行業(yè)，其轉移性一般第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立——執(zhí)行力力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支持持度強強執(zhí)行力資源利用度資源轉移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度不充分，可以進一步提高?；谄髽I(yè)文化和管理體系下的海立集團的執(zhí)行力具有較強的轉移性。第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析盈利水水平分分析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析成長性性分析析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務風風險分分析☆短期期風險險分析析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務風風險分分析(續(xù))☆短期風風險分分析（（續(xù)））第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務風風險分分析(續(xù))☆短期風風險分分析（（續(xù)））第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務風風險分分析（（續(xù)））☆長期期風險險分析析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析財務風風險分分析（（續(xù)））☆長期期風險險分析析（續(xù)續(xù)）第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析管理水水平分分析☆計劃劃水平平☆組織織水平平☆協(xié)調調能力力☆控制制能力力☆激勵勵水平平第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析資產管管理水水平分分析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析技術優(yōu)優(yōu)勢分分析市場網網絡分分析資源獨獨特性性分析析生產規(guī)規(guī)模與與成本本分析析第三講講內內外外部環(huán)環(huán)境分分析內部因因素評評價（（IFE）矩陣陣a.確定內內部關關鍵因因素b.對因素素進行行排序序c.估算因因素重重要性性的離離散度度d.確定因因素的的權重重e.確定企企業(yè)在在各因因素上上的優(yōu)優(yōu)勢與與劣勢勢得分分f.計算企業(yè)的的總加權分分數第三講內內外部環(huán)環(huán)境分析第三講內內外部環(huán)環(huán)境分析第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略選擇工工具☆SWOT矩陣☆戰(zhàn)略地位位與行動評評價矩陣☆波士頓咨咨詢集團矩矩陣☆內部—外部矩陣☆大戰(zhàn)略矩矩陣第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定SWOT矩陣☆列出公司司的關鍵外外部機會☆列出公司司的關鍵外外部威脅☆列出公司司的關鍵內內部優(yōu)勢☆列出公司司的關鍵內內部弱點第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定SWOT矩陣（續(xù)））☆將內部優(yōu)優(yōu)勢與外部部機會相匹匹配（SO）☆將內部弱弱點與外部部機會匹配配（WO）☆將內部優(yōu)優(yōu)勢與外部部威脅相匹匹配（ST）☆將內部弱弱點與外部部威脅相匹匹配（WT）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定

優(yōu)勢-S1、現有品種結構（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務指標（0.0448）劣勢-W1、新產品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設施水平（0.0149）3、管理基礎（0.0299）4、應變能力（0.0207）5、人力資源（0.0673）6、市場控制水平（0.0179）7、生產成本（0.0269）8、生產規(guī)模（0.0269）9、銷售網絡（0.0168）10、融資能力（0.0158）機會-O1、經濟回升，藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO戰(zhàn)略1、實行兼并、資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產品（W1、W5、O1、O4）威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.0884）2、潛在競爭對手實力較強（0.3535）3、原材料供應短缺（0.0393）4、供應商的威脅增強（0.1178）ST戰(zhàn)略1、進入藥品銷售領域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網絡（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基礎（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣☆選擇構成成財務優(yōu)勢勢（FS）、競爭優(yōu)優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（IS）的一組變變量☆對構成FS、IS、ES、CA軸的各變量量進行評分☆計算FS、IS、ES、CA的平均分第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆將FS、CA、IS、ES的平均值標標在各自的軸上上☆將X軸上的兩個個分數相加加，結果標標在X軸上，將Y軸上的兩個個分數相中中，結果標在Y軸上，標出出X、Y軸的坐標☆自原點與與坐標點畫畫一向量第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進取保守防御競爭第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆財務優(yōu)勢勢（FS）考慮因素素投資收益杠杠桿比比率償債能力流流動資資金現金流動退退出市市場的方便便性業(yè)務風險第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆競爭優(yōu)勢勢（CA）考慮因素素市場份額產產品質量產品生命周周期用用戶戶忠誠度競爭能力利利用率專專有技術知知識對供應商和和經銷商的的控制第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆環(huán)境穩(wěn)定定性（ES）考慮因素素技術變化通通貨貨膨脹率需求變化性性競競爭產品品的價格范范圍市場進入壁壁壘競競爭爭壓力價格需求彈彈性第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆產業(yè)優(yōu)勢勢（IS）考慮因素素：增長潛力盈盈利潛力財務穩(wěn)定性性專專有技術術知識資本密集性性進進入市場場的便利性性資源利用生生產產效率和生生產能力利利用率第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆進?。菏袌鰸B透、、市場開發(fā)發(fā)、產品開開發(fā)、后向一體化、、前向一體體化、橫向向一體化、、混合式多無經營營、集中式式多元經營營、橫向多多元經營、結合式式戰(zhàn)略☆防御：緊縮、剝離離、清算、、集中多元元化第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)續(xù)）☆保守：市市場滲透、、市場開發(fā)發(fā)、產品開開發(fā)、集中中多元經營營☆競爭：后后向一體化化、前向一一體化、市市場滲透、、市場開發(fā)發(fā)、產品開開發(fā)、合資資經營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定波士頓咨詢詢集團矩陣陣高產業(yè)銷售增長率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星問題ⅣⅠⅢ市場占有率%瘦狗第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定波士頓咨詢詢集團矩陣陣（續(xù)）☆問號：需需要確定是是采取加強強型戰(zhàn)略還還是將其出售售☆明星：可可以考慮采采取前向一一體化、后后向一體化、、橫向一體體化、市場場滲透、市場場開發(fā)、產產品開發(fā)、、合資經營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定波士頓咨詢詢集團矩陣陣（續(xù)）☆金牛：適適宜采用產產品開發(fā)、、集中多元元化，或收縮、剝離離戰(zhàn)略☆瘦狗：適適宜采用的的戰(zhàn)略有收收縮、剝離離或清算策略略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定BCG之盲點（湯湯明哲）：：☆不符合利利潤最大化化原則☆市場份額額與利潤的的關系不確確定☆不重視綜綜效（協(xié)同同效應）☆未考慮舉舉債方式籌籌措資金☆自上而下下的管理（（形而上學學）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定明星問題瘦狗金牛相對市場份額高中低高中低1.00.50產業(yè)增長率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定內部—外部矩陣高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收獲或剝離堅持和保持增長和建立第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定內部—外部矩陣分分析的戰(zhàn)略略匹配☆增長建立立區(qū)：宜采采取加強型型戰(zhàn)略（市市場滲透、市場場開發(fā)和產產品開發(fā)））和一體化化戰(zhàn)略（前向向、后向、、橫向一體體化）☆堅持和保保持區(qū)：宜宜采取市場場滲透和產產品開發(fā)☆收獲和剝剝離區(qū)：宜宜采取剝離離、出售、、清算等策略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定大戰(zhàn)略矩陣陣象限Ⅱ象限Ⅰ1、市場開發(fā)發(fā)1、市場開發(fā)發(fā)2、市場滲透透2、市場滲透透3、產品開發(fā)發(fā)3、產品開發(fā)發(fā)4、橫向一體體化4、前向一體體化5、剝離5、后向一體體化6、結業(yè)清算算6、橫向一體體化7、集中多元元經營象限Ⅲ象限Ⅳ1、收縮1、集中多元元化經營2、集中多元元化經營2、橫向多元元化經營3、橫向多元元經營3、混合多元元化經營4、混合式多多元化經營營4、合資經營營5、剝離6、結業(yè)清算算市場增長迅速強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定定量戰(zhàn)略計計劃矩陣（（QSPM表）☆在QSPM的左欄列出出公司的關關鍵外部機機會與威脅和內部優(yōu)優(yōu)勢與弱點點☆給每個外外部及內部部關鍵因素素賦權☆將備選的的戰(zhàn)略方案案列于QSPM的頂部☆確定吸引引力分數☆計算吸引引力總分☆計算吸引引力總分和和第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略選擇的的其它考慮慮☆文化因因素☆政治因因素☆治理結結構第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定文化因素素的考慮慮原則☆現實性性：企業(yè)業(yè)的成功功往往取取決于企企業(yè)文化化對戰(zhàn)略的支支持程度度，如果果支持性性文化不不存在，，也沒有被被建立，，那么戰(zhàn)戰(zhàn)略的變變革可能能是無效效的，甚至至是有害害的。☆改良性性：戰(zhàn)略略變革與與文化改改良是一一種互動動的關系，不不能盲目目強調文文化環(huán)境境對戰(zhàn)略略的制約約，對企業(yè)文文化中不不良的成成分應予予以改良良。第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定企業(yè)政治治學問題題☆避免形形成非正正式利益益團體1、明確規(guī)規(guī)定進行行業(yè)績評評價的標標準和程程序2、對績優(yōu)優(yōu)者和績績劣者之之間的待待遇要差差別化3、盡可能能直接和和及時地地將業(yè)績績與獎勵勵掛鉤4、將管理理者對資資源的競競爭降至至最小5、用其他他方式取取代管理理者對資資源的競競爭6、當存在在高度緊緊密的政政治集團團時，通通過消除除或分裂裂其負作用用最大的的子集團團而獎其其瓦解7、嚴密注注視慣于于在工作作中結黨黨營私的的管理人人員第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定企業(yè)政治治學問題題（續(xù)））☆形成制制衡機制制1、利益上上的相互互牽制2、職位上上的后備備考慮第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定企業(yè)政治治學問題題（續(xù)））☆政治技技巧的應應用1、殊途同同歸2、多贏3、終極利利益4、提供政政治參與與權5、名正言言順6、水到渠渠成第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定企業(yè)法人人治理結結構☆董事會會的參與與☆董事會會的小型型化☆權力分分配☆科學合合理的績績效評價價體系案例6分析：1、明基的的成功是是一種偶偶然還是是戰(zhàn)略管管理的勝勝利？2、明基發(fā)發(fā)展液晶晶顯示器器的過程程中最兇兇險的一一環(huán)在哪哪里？3、這個案案例給我我們帶來來什么戰(zhàn)戰(zhàn)略啟示示？奇跡是如如何創(chuàng)造造的？戰(zhàn)略是一一種超常常規(guī)發(fā)展展☆做自己力力所不及及的事并并把它做做成！☆走別人人從來沒沒有走過過的路并并把它走走通！引力彈弓弓理論PHS怎么會在在中國市市場上呼呼風喚雨雨☆永遠站在在消費者者的立場場上☆戰(zhàn)略需需求分析析價值落差差的發(fā)現現戰(zhàn)略落差差的利用用讓勢能轉轉換成動動能戰(zhàn)略需求求點☆戰(zhàn)略扼扼制☆政策規(guī)規(guī)避☆競爭需需求第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析決定產業(yè)業(yè)競爭狀狀態(tài)的要要素1、同業(yè)競競爭對手手2、潛在進進入者3、替代品品4、供方5、買方第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響同業(yè)業(yè)競爭程程度的要要素1、眾多的的或勢均均力敵的的競爭對對手2、產業(yè)增增長緩慢慢3、高固定定成本或或高庫存存成本4、歧異或或轉換成成本第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響同業(yè)業(yè)競爭程程度的要要素（續(xù)續(xù)）5、大幅度度增容6、細分化化程度7、高額戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤潤8、退出壁壁壘大第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響進入入威脅的的要素1、進入壁壁壘（規(guī)規(guī)模經濟濟、產品品歧異、、資本需需求、轉轉換成本本、獲得得分銷渠渠道、與與規(guī)模無無關的成成本劣勢勢、政府府政策））2、預期的的報復（（報復的的歷史、、報復的的能力、、生死攸攸關、產產業(yè)發(fā)展展緩慢））3、進入扼扼制價格格4、進入壁壁壘的特特點5、作為進進入壁壘壘的經驗驗與規(guī)模模第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響替代代品壓力力的因素素1、替代品品所提供供的價格格--性能比2、宏觀經經濟環(huán)境境的變化化第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響買方方實力的的要素1、購買的的批量和和集中程程度2、買方購購買量占占產業(yè)中中的份額額3、產品的的標準性性4、買方轉轉換成本本低第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析影響買方方實力的的要素（（續(xù)）5、買方贏贏利水平平低6、買方后后向整合合的現實實威脅7、產品對買方方產品的影響響8、購買者的信信息擁有程度度第五講競競爭戰(zhàn)略分析析影響供方實力力的要素1、供方產業(yè)的的集中度（相相對指標）2、供方在某產產業(yè)銷售中沒沒有替代產品品3、產業(yè)并非供供方的主要客客戶4、供方產品是是買方業(yè)務的的主要投入品品5、供方集團的的產品已經歧歧異化或建立立轉換成本6、供方集團表表現出前向整整合的現實威威脅第五講競競爭戰(zhàn)略分析析產業(yè)競爭中政政府的作用1、國內政治力力量的均衡考考慮2、國際經濟和和政治關系第五講競競爭戰(zhàn)略分析析競爭策略1、定位2、對競爭均衡衡施加影響3、利用競爭因因素的變遷第五講競競爭戰(zhàn)略分析析基本競爭戰(zhàn)略略1、成本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略2、歧異化戰(zhàn)略略3、集聚化戰(zhàn)略略第五講競競爭戰(zhàn)略分析析成本領先戰(zhàn)略略的資源要求求1、強大的資本本實力2、獨特的工藝藝加工技能3、設計的產品品易于制造4、低成本的分分銷渠道第五講競競爭戰(zhàn)略分析析成本領先戰(zhàn)略略的組織要求求1、結構分明的的組織和責任任2、以嚴格的定定量目標為基基礎的激勵3、嚴格的成本本控制4、經常、詳細細的控制報告告第五講競競爭戰(zhàn)略分析析歧異化戰(zhàn)略的的資源要求1、強大的生產產營銷能力2、獨特的加工工能力3、獨特的創(chuàng)新新能力4、很強的基礎礎研究能力5、質量、技術術上的良好聲聲譽6、悠久的傳統(tǒng)統(tǒng)或獨特的技技能7、銷售渠道的的高度合作第五講競競爭戰(zhàn)略分析析歧異化戰(zhàn)略的的組織要求1、研發(fā)與銷售售部門間的密密切合作2、重視主觀評評價與激勵3、輕松愉快的的氛圍，以吸吸引高技能工工人、科學家家與創(chuàng)造性人人才第五講競競爭戰(zhàn)略分析析集聚化戰(zhàn)略的的資源和組織織要求針對具體的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，由由上述各項要要素構成第五講競競爭戰(zhàn)略分析析成本領先戰(zhàn)略略的風險1、技術變化的的風險2、競爭對手模模仿的風險3、注意力放在在成本上而忽忽視了產品或或市場營銷的的變化4、成本膨脹削削弱了保持足足夠價差的能能力第五講競競爭戰(zhàn)略分析析歧異化戰(zhàn)略的的風險1、實行低成本本戰(zhàn)略的競爭爭對手的產品品價格與實行行歧異化戰(zhàn)略略的公司的產產品價格差太太大，致使歧歧異化戰(zhàn)略失失效2、買方需要的的歧異化需求求下降3、模仿的風險險第五講競競爭戰(zhàn)略分析析集聚化戰(zhàn)略的的風險1、價格差異增增大，失去歧歧異化優(yōu)勢2、戰(zhàn)略目標市市場與整體市市場之間對所所期待的產品品或服務的差差距減少3、競爭對手在在戰(zhàn)略目標市市場上又找到到細分市場，，使公司的集集聚化程度降降低第五講競競爭戰(zhàn)略分析析競爭對手分析析的要素1、未來目標2、現行戰(zhàn)略3、假設4、能力第五講競競爭戰(zhàn)略分析析需要分析什么么樣的對手重要的現有競競爭對手潛在的競爭爭對手不費氣力便便可克服進進入壁壘的的公司進入本產業(yè)業(yè)可產生明明顯協(xié)同效效應的公司司戰(zhàn)略延伸必必將導致加加入本產業(yè)業(yè)的公司第五講競競爭戰(zhàn)略略分析競爭對手目目標分析要要素財務目標對對風險的的態(tài)度組織結構控控制與激激勵系統(tǒng)會計系統(tǒng)和和規(guī)范公公司領領導層董事會成分分合合同或其它它限制經濟或非經經濟性組織織價值觀或或信念第五講競競爭戰(zhàn)略略分析競爭對手母母公司目標標分析母公司的經經營狀況母公司的總總目標母公司高層層領導的價價值觀母公司慣用用的戰(zhàn)略模模式子公司在母母公司總體體戰(zhàn)略中的的地位第五講競競爭戰(zhàn)略略分析競爭對手母母公司目標標分析（續(xù)續(xù)）母公司的對對子公司經經營和財務務上的影響響母公司對子子公司的控控制模式母公司人員員的來源母公司高層層人員對子子公司情感感上的關系系第五講競競爭戰(zhàn)略略分析競爭對手的的好處1、增加競爭爭優(yōu)勢2、改善當前前產業(yè)結構構3、協(xié)助市場場開發(fā)4、扼制進入入第五講競競爭戰(zhàn)略略分析理想競爭對對手的特征征1、可信和可可存活2、明顯且自自知的弱點點3、了解規(guī)則則4、假定實際際5、明晰成本本6、適度的退退出壁壘7、改善產業(yè)業(yè)結構的戰(zhàn)戰(zhàn)略8、內在節(jié)制制的戰(zhàn)略觀觀念第五講競競爭戰(zhàn)略略分析理想競爭對對手的特征征（續(xù)）9、可協(xié)調的的目標10、在產業(yè)中中戰(zhàn)略利潤潤適度11、有合理的的投資收益益目標12、短期規(guī)劃劃13、厭惡風險險第五講競競爭戰(zhàn)略略分析對待競爭對對手的錯誤誤1、無法分辨辨競爭對手手的好壞2、把競爭對對手趕向絕絕境3、擁有市場場份額過大大4、進攻好的的領導者5、進入壞競競爭對手太太多的產業(yè)業(yè)（地域））第五講競競爭戰(zhàn)略略分析案例分析析：J公司是一一家國有有大型制制藥企業(yè)業(yè)，主要要從事獸獸藥和動動物保健健品的生生產和銷銷售，公公司在技技術和規(guī)規(guī)模上具具有一定定的優(yōu)勢勢，而且且公司是是西安楊楊森的大大股東之之一，每年年有2000萬元左右右的投資資收益。。由于J公司是國國有老企企業(yè)，負負擔較重重，而且且工藝落落后，一一些老產產品成本本過高，，造成主主業(yè)效益益不佳。。不過J公司也第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析有一些技技術含量量較高的的新產品品，由于于一般小小企業(yè)沒沒有技術術能力和和精良的的生產設設備而無無法生產產，因此此這些產產品盈利利還是比比較可觀觀的。J公司于總總經理剛剛上任不不久，決決心把主主業(yè)效益益做上去去，以便便實現企企業(yè)在證證券市場場掛牌上上市的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。針對對這一目目標，公公司一些些人認為為主業(yè)效效益提高高最大的的障礙是是品種老老化，尤尤其是一一些大路路產品，，成本比比市場銷銷售價格格還高，，影響了了主業(yè)的的利潤，，因此應應放棄一一些虧本本的產品品，第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析以減少虧虧損，另另外加大大新產品品的市場場開發(fā)，，通過這這些產品品來增加加企業(yè)的的利潤。。但另一一些人則則認為，，這些老老產品雖雖然目前前虧本，，但銷量量非常大大，是企企業(yè)目前前主要生生產任務務的來源源，如果果放棄這這些產品品的生產產，那么么工人的的就業(yè)問問題怎么么解決？？設備的的困置問問題怎么么解決？？由于大大家都無無法說服服對方，，因此這這一問題題一直沒沒有得到到解決。。這時，，J公司請了了一家管管理顧問問公司給給企業(yè)作作戰(zhàn)略咨咨詢，同同時也將將這一問問題提了了第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析出來。如果果你是這這一咨詢詢項目的的負責人人，你將將提出怎怎樣的建建議？附公司的的品種結結構、成成本、價價格、銷銷量、市市場占有有率等數數據。另另外企業(yè)業(yè)的年固固定成本本為1200萬元，主主業(yè)年虧虧損884萬元。第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析產品名稱稱變變動成本本市市場價格格銷銷量量市市場場占有率率甲苯咪唑唑21.82355噸18%四咪唑6.15.6530噸15%鹽酸左旋旋咪唑4.53.9330噸17%噢吩噠唑唑27.327.525噸20%腦益嗪23.32911噸30%丙酰奮5376505噸40%氯氰柳胺胺鈉鹽474920噸25%氟苯咪唑唑464820噸23%第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略實施的的區(qū)別戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施1、行動之之前配置置資源1、行動中中配置資資源2、注重效效能2、注重效效率3、思維過過程3、行動過過程4、直覺與與分析技技能4、激勵和和領導技技能5、對幾個個人進行行協(xié)調5、對眾多多人進行行協(xié)調第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題☆利益驅驅動：管管理者和和員工更更多地是是為可預預期的個人收收益而不不是為企企業(yè)利益益所激勵勵，除非非這兩者正正好巧合合☆企業(yè)目目標與戰(zhàn)戰(zhàn)略原理理的宣傳傳和理解解☆外部機機會和威威脅的明明確☆員工問問題的解解答第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆年度目目標1、年度目目標的重重要性配置資源源的基礎礎評評價管管理者的的主要尺尺度監(jiān)測過程程的工具具突突出企企業(yè)的工工作重點點第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆年度目目標（續(xù)續(xù)）2、年度目目標的特特征可度量明明確合理性協(xié)協(xié)調一致致有時間要要求相相應應的獎罰罰規(guī)定第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆政策1、具體的的準則2、方法3、程序4、規(guī)則5、形式6、支持和和鼓勵實實現既定定目標而努力力工作的的管理活活動第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆資源配配置1、財力資資源配置置2、物力資資源配置置3、人力資資源配置置4、技術資資源配置置第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆處理沖沖突第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆組織設設計1、組織設設計的內內容機構設置置職職能分分布工作標準準工工作規(guī)規(guī)范溝通協(xié)調調規(guī)則考考核與激激勵模式式文化倡導導信信息系系統(tǒng)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆組織設設計（續(xù)續(xù)）2、機構與與職能設設計是否否合理的的判斷要要素職能有無無缺損是是否存在在重復職職能管理有無無錯位協(xié)協(xié)調是否否有力管理跨度度是否合合適有有無工作作規(guī)范人員是否否勝任考考核與激激勵體系系是否合合理責權是否否明確其其它第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆外部環(huán)境境與組織織設計復雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性1、少數外部因素、因素是類似的2、因素保持相同或變化緩慢如：軟飲料瓶、啤酒分銷商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不類似2、因素變化頻繁并不可預期如：計算機企業(yè)、航空企業(yè)電訊企業(yè)、民航業(yè)1、大量外部因素、因素不類似2、因素保持相同或變化緩慢如：大學、用具制造商化學公司、保險公司1、少量外部因素、因素是類似的2、因素變化頻繁并不可預期如：化妝品、時裝業(yè)音樂業(yè)、玩具制造商第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施戰(zhàn)略實施施中的管管理問題題（續(xù)））☆外部環(huán)境境與組織織設計（（續(xù)）當外部環(huán)環(huán)境穩(wěn)定定時，內內部組織織具有規(guī)規(guī)章、程程序和明明確的權權利層級級特點，，組織被被規(guī)范化化，也被被集權化化，大多多數的決決策由高高層管理理者作出出。這種種組織稱稱為機械械性組織織系統(tǒng)。。在迅速變變化的環(huán)環(huán)境中，，內部組組織是相相當松散散、自由由流動和和具有適適應性的的。規(guī)章章和規(guī)則則通常是是非書面面的，權權力的層層級是不不明確的的，決策策權力分分散化。。這種組組織稱為為有機性性組織系系統(tǒng)。第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆外部環(huán)環(huán)境與與組織織設計計（續(xù)續(xù)）中低度不確定性低度不確定性高度不確定性中高度不確定性1、機械性結構、規(guī)范、集權化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當前經營導向1、有機結構、團隊、參與性、分權化2、很多不同部門、廣泛的邊界跨越3、很大的整合4、廣泛的模仿5、廣泛的計劃、預測1、機械性結構、規(guī)范、集權化2、部門很多、某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃1、有機結構、團隊、參與性、分權化2、部門很少、邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導向第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部門門性質質對人人員的的要求求低高高多樣性可分析性技藝性例行性非例行性工程性戰(zhàn)略制定科學研究應用研究法律工程會計貿易精細產品制造銷售文秘描圖審計第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部門門性質質對人人員的的要求求（續(xù)續(xù)）a、例行行性工工作要要求Ⅰ機械性性Ⅱ高規(guī)范范化Ⅲ高集權權化Ⅳ少訓練練或經經驗Ⅴ寬跨度度Ⅵ縱向、、書面面溝通通第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部門門性質質對人人員的的要求求（續(xù)續(xù)）b、工程程性工工作要要求Ⅰ很大的的機械械性Ⅱ中等規(guī)規(guī)范化化Ⅲ中等集集權化化Ⅳ正式訓訓練Ⅴ中等跨跨度Ⅵ書面和和口頭頭溝通通第六講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施中中的管管理問問題（（續(xù)））☆組織織設計計（續(xù)續(xù)）3、部門門性質質對人人員的的要求求（續(xù)續(xù)）c、技藝藝性工工作要要求Ⅰ很大的的有機機Ⅱ中等規(guī)規(guī)范化化Ⅲ中等集集權化化Ⅳ工作經經驗Ⅴ中到廣廣的跨跨度Ⅵ橫向、