OC約束理論生產(chǎn)管理培訓(xùn)手冊(cè)

精益TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)主講人：何雄敬引言企業(yè)目的賺錢如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益量本利分析法我們企業(yè)在市場(chǎng)中的地位屬中小企業(yè)。遠(yuǎn)離最終顧客。同類企業(yè)眾多，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。企業(yè)資源不足，約束較多。企業(yè)的發(fā)展：滾雪球式。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。生產(chǎn)周期滿足不了交貨期。按訂單拉動(dòng)組織滿足不了顧客的需求，出現(xiàn)了精益生產(chǎn)不能解決的問(wèn)題。如何滿足顧客需求，又能降低生產(chǎn)成本。精益TOC給出了較為滿意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論”。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是怎么發(fā)展出來(lái)？

TOC是由以色列的一位物理學(xué)家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(TheGoal)。該書以小說(shuō)的行文寫成，描述一位廠長(zhǎng)應(yīng)用TOC在短時(shí)間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬(wàn)冊(cè)以上，TOC因而廣為流傳。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？

TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

重要要的的是是平平衡衡物物流流，，不不是是平平衡衡能能力力；；非瓶瓶頸頸資資源源的的利利用用率率是是由由系系統(tǒng)統(tǒng)的的其其它它約約束束條條件件決決定定的的，，而而不不是是由由其其本本身身能能力力決決定定的的；；讓一一項(xiàng)項(xiàng)資資源源充充分分開開動(dòng)動(dòng)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)起起來(lái)來(lái)同同使使該該項(xiàng)項(xiàng)資資源源帶帶來(lái)來(lái)效效益益不不是是同同一一一一個(gè)個(gè)涵涵義義；；瓶頸頸資資源源損損失失一一小小時(shí)時(shí)相相當(dāng)當(dāng)于于整整個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)損損失失一一小小時(shí)時(shí)，，而而且且是是無(wú)無(wú)法法補(bǔ)補(bǔ)救救的的；；想方方設(shè)設(shè)法法在在非非瓶瓶頸頸資資源源上上節(jié)節(jié)約約下下一一小小時(shí)時(shí)以以提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率只只是是一一種種幻幻想想，，非非瓶瓶頸頸資資源源不不應(yīng)應(yīng)滿滿負(fù)負(fù)荷荷工工作作；；約束束理理論論中中有有9條條基基本本原原則則，，這這些些原原則則是是：：約束束理理論論中中有有9條條基基本本原原則則，，這這些些原原則則是是：：產(chǎn)量量和和庫(kù)庫(kù)存存量量是是由由瓶瓶頸頸資資源源決決定定的的；；為為保保證證瓶瓶頸頸資資源源負(fù)負(fù)荷荷飽飽滿滿并并保保證證企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)出出，，在在瓶瓶頸頸工工序序和和總總裝裝配配線線前前應(yīng)應(yīng)有有供供緩緩沖沖用用的的物物料料儲(chǔ)儲(chǔ)備備。。瓶瓶頸頸工工序序前前可可用用拉拉式式作作業(yè)業(yè)，，其其后后可可用用推推式式作作業(yè)業(yè)。。傳送送批批量量可可以以不不等等于于甚甚至至多多數(shù)數(shù)情情況況是是不不應(yīng)應(yīng)等等于于加加工工批批量量；；批量量是是根根據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)際際情情況況動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)變變化化的的，，而而不不是是固固定定不不變變的的；；加加工工批批量量應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)是是一一個(gè)個(gè)變變數(shù)數(shù)；；只有有同同時(shí)時(shí)考考慮慮到到系系統(tǒng)統(tǒng)所所有有的的約約束束條條件件后后才才能能決決定定加加工工件件計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)度度的的優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)。。提提前前期期只只是是排排進(jìn)進(jìn)度度的的結(jié)結(jié)果果。。利用用TOC我們們是是否否就就可可以以達(dá)達(dá)到到無(wú)無(wú)限限的的產(chǎn)產(chǎn)出出？？不，，所所有有的的人人利利用用直直覺覺上上就就可可以以判判斷斷：：現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)中中沒沒有有一一個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)可可以以有有無(wú)無(wú)限限的的產(chǎn)產(chǎn)出出。?；鼗氐降角扒懊婷嫠f(shuō)說(shuō)的的鏈鏈的的比比喻喻，，如如果果我我們們強(qiáng)強(qiáng)化化了了一一個(gè)個(gè)最最弱弱的的一一環(huán)環(huán)，，另另外外一一個(gè)個(gè)較較弱弱的的一一環(huán)環(huán)就就會(huì)會(huì)成成為為新新的的最最弱弱的的環(huán)環(huán)。。拿拿一一家家公公司司來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，它它的的約約束束會(huì)會(huì)隨隨時(shí)時(shí)間間而而飄飄移移。。例例如如從從制制造造到到成成品品的的分分銷銷，，或或是是從從生生產(chǎn)產(chǎn)到到研研發(fā)發(fā)，，或或是是營(yíng)營(yíng)銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)可可否否接接到到更更多多客客戶戶的的訂訂單單，，在在這這供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的任任何何一一環(huán)環(huán)都都可可能能成成為為下下一一個(gè)個(gè)最最弱弱的的環(huán)環(huán)。。有有的的約約束束是是在在工工廠廠或或公公司司內(nèi)內(nèi)稱稱之之為為““內(nèi)內(nèi)部部的的約約束束““，，有有的的是是市市場(chǎng)場(chǎng)或或外外在在環(huán)環(huán)境境的的約約束束稱稱之之為為““外外部部的的約約束束””。。因因此此，，我我們們要要不不斷斷地地探探討討：：下下一一個(gè)個(gè)約約束束在在哪哪里里？？我我們們?cè)撛撊缛绾魏慰丝朔@這個(gè)個(gè)新新的的約約束束？？TOC是怎樣樣實(shí)際際運(yùn)作作的？TOC是一種種在能能力管管理和和現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)作業(yè)業(yè)管理理方面面的哲哲理，，把重重點(diǎn)放放在瓶瓶頸工工序上上，保保證瓶瓶頸工工序不不發(fā)生生停工工待料料．提提高瓶瓶頸工工作中中心的的利用用率，，從而而得到到最大大的有有效產(chǎn)產(chǎn)出。。根據(jù)據(jù)不同同的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)類類型、、工藝藝流程程和物物料流流動(dòng)的的總體體請(qǐng)況況，設(shè)設(shè)定管管理的的控制制點(diǎn)。。約束束是多多方面面的，，有市市場(chǎng)、、物料料、能能力、、工作作流程程、資資金、、管理理體制制，員員工行行為等等，其其中，，市場(chǎng)場(chǎng)、物物料和和能力力是主主要的的約束束。根根據(jù)市市場(chǎng)的的約束束制訂訂物料料的初初步生生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃，，同步步地用用能力力約束束修訂訂，生生成主主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃（MPS）；；MRP／／CRP也同步步運(yùn)行行。TOC有沒有有一套套方法法或程程序可可以持續(xù)地地用來(lái)來(lái)找出出約束束和克克服約約束？？TOC有一套套思考考的方方法和和持續(xù)續(xù)改善善的程程序，，稱為為五大大核心心步驟驟(FiveFocusingSteps)，這五五大核核心步步驟是是：第一步步，找找出（（Identify）系統(tǒng)統(tǒng)中存存在哪哪些約約束。。第第二步步，最最大限限度利利用（（Exploit）瓶頸頸，即即提高高瓶頸頸利用用率。。第三步步，使使企業(yè)業(yè)的所所有其其他活活動(dòng)服服從于于第二二步中中提出出的各各種措措施。。第第四步步，打打破（（Elevate）瓶頸頸，即即設(shè)法法把第第一步步中找找出的的瓶頸頸轉(zhuǎn)移移到別別處，，使它它不再再是企企業(yè)的的瓶頸頸。第五步步，重重返（（Repeat）第一一步，，別讓讓惰性性成了了瓶頸頸，即即持續(xù)續(xù)改善善。這個(gè)五五大核核心步步驟可可以讓讓人們們有能能力以以邏輯輯和系系統(tǒng)的的方式式回答答任何何想作作持續(xù)續(xù)改善善時(shí)必必會(huì)問(wèn)問(wèn)的三三個(gè)問(wèn)問(wèn)題：：1.要改進(jìn)進(jìn)什么么？(Whattochange？)2.要改進(jìn)進(jìn)成什什么？？(Towhattochange？)3.怎樣使使改進(jìn)進(jìn)得以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？(Howtocausethechange？)這三個(gè)個(gè)問(wèn)題題可以以應(yīng)用用到各各式各各樣的的題目目上，，包括括生產(chǎn)產(chǎn)、分分銷、、項(xiàng)目管管理、公司司戰(zhàn)略略的制制定、、溝通通、授授權(quán)、、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)等。。如何提提出瓶瓶頸的的產(chǎn)出出：1、消除除瓶頸頸作業(yè)業(yè)的閑閑置時(shí)時(shí)間。。2、供料料外包包的決決策。。3、減少少瓶頸頸的整整備和和處理理時(shí)間間的決決策。。－－線外調(diào)調(diào)整；；合并并訂單單生產(chǎn)產(chǎn)……4、改善善品質(zhì)質(zhì)的決決策，，提升升品質(zhì)質(zhì)。－加工前前全檢檢訂單評(píng)評(píng)審應(yīng)應(yīng)關(guān)注注的事事項(xiàng)：：1、審查查產(chǎn)成成品庫(kù)庫(kù)存是是否足足夠？？2、如果果成品品庫(kù)存存不夠夠，要要求投投產(chǎn)所所欠數(shù)數(shù)量時(shí)時(shí)，則則應(yīng)進(jìn)進(jìn)行瓶瓶頸產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷審審查，，以判判斷產(chǎn)產(chǎn)能是是否足足夠？？是否否需外外包？？加班班？3、接著著審查查原材材料的的庫(kù)存存是否否足夠夠？如如果需需要另另外采采購(gòu)，，采購(gòu)購(gòu)前置置期是是否足足夠。。4、審查查顧客客的交交貨前前置期期是否否足夠夠。生產(chǎn)周周期加加上物物料前前置期期不能能滿足足顧客客需求求時(shí)可可能采采取的的措施施：1、縮縮短我我們的的制造造周期期。2、縮縮短采采購(gòu)前前置期期，包包括供供應(yīng)商商的前前置期期。3、儲(chǔ)儲(chǔ)備前前置期期最最長(zhǎng)的的原材材料。。4、生生產(chǎn)半半成品品。生產(chǎn)成成品庫(kù)庫(kù)存。。DBR模型型根據(jù)瓶瓶頸的的節(jié)奏奏（繩繩ROPE）根根據(jù)交交期（（繩ROPE）來(lái)決定定投料料時(shí)機(jī)機(jī)來(lái)來(lái)決定定瓶頸頸的節(jié)節(jié)奏投料市市場(chǎng)場(chǎng)受限產(chǎn)產(chǎn)能緩緩沖出出貨貨緩沖沖ABCDEGF存貨存貨DBR管理理模型型回饋參參數(shù)數(shù)規(guī)劃劃輸輸入識(shí)別鼓鼓鼓、緩緩沖、、繩（配置置）緩沖管管理（監(jiān)視視）步驟1：確認(rèn)認(rèn)－系系統(tǒng)限限制1、為為了完完成加加工需需要最最長(zhǎng)等等待時(shí)時(shí)間的的工序序。2、最最常中中斷下下游工工作的的工序序。3、提提名某某個(gè)工工序（（待加加工在在制品品庫(kù)存存最多多的工工序））。步驟二二：剝剝削－－充分分利用用系統(tǒng)統(tǒng)的限限制瓶頸增增加一一個(gè)小小時(shí)的的產(chǎn)能能，系系統(tǒng)增增加一一個(gè)小小時(shí)的的產(chǎn)能能。生產(chǎn)排排程的的意義義：協(xié)協(xié)調(diào)訂訂單，，全作作業(yè)能能如期期完成成，獲獲得更更佳的的組組織目目標(biāo)或或績(jī)效效：準(zhǔn)時(shí)交交貨縮短制制造周周期使現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)人員員有所所依循循。瓶頸排排程的的規(guī)則則1、交交期晚晚的先先排。。避免免訂單單交期期延誤誤。2、若若交期期相同同，則則加工工時(shí)間間長(zhǎng)的的先排排，以以減少少庫(kù)存存。3、若若交期期相同同且加加工時(shí)時(shí)間相相同，，不賺賺錢的的先排排。4、先先拉后后。5、適適當(dāng)考考慮并并批生生產(chǎn)。。步驟三三：全全力配配合－－保護(hù)護(hù)系統(tǒng)統(tǒng)限制制緩沖管管理1、概念念。緩緩沖周周期；；現(xiàn)在在制造造周期期的一一半。。緩沖空空洞區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1投料日日期緩緩沖檢檢查時(shí)時(shí)間緩緩沖沖原點(diǎn)點(diǎn)鼓鼓的的開工工日/緩沖結(jié)結(jié)束時(shí)時(shí)間緩沖是是系統(tǒng)統(tǒng)穩(wěn)定定度的的衡量量1、緩緩沖狀狀態(tài)＞＞66%所所占比比率大大約10%緩沖沖設(shè)置置合理理。2、緩緩沖狀狀態(tài)＞＞66%所所占比比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)＞10%緩沖沖設(shè)置置不合合理，，應(yīng)加加大緩緩沖。。3、緩緩沖狀狀態(tài)＞＞66%所所占比比率＜＜10%緩緩沖設(shè)設(shè)置不不合理理，應(yīng)應(yīng)減少少緩沖沖。步驟四：：松綁－－提升系系統(tǒng)限制制的能力力提升瓶頸頸的方法法：－休息時(shí)時(shí)間保持持自動(dòng)化化設(shè)備的的運(yùn)轉(zhuǎn)。。－確保換換線是交交錯(cuò)的（（線外/線內(nèi)）/階梯式的的。－避免換換線人員員的多重重任務(wù)。。－機(jī)器故故障時(shí)的的快速修修復(fù)。－提升瓶瓶頸的品品質(zhì)。－去除瓶瓶頸不需需要的工工作、動(dòng)動(dòng)作。－添購(gòu)新新設(shè)備。。快速換模模／換線線的四步步驟將換線所所需的動(dòng)動(dòng)作區(qū)分分為線內(nèi)內(nèi)和線外外的準(zhǔn)備備時(shí)間。。把需要在在線內(nèi)準(zhǔn)準(zhǔn)備的任任務(wù)想辦辦法變成成在線外外準(zhǔn)備。。把必須在在線內(nèi)設(shè)設(shè)置的作作業(yè)，想想辦法簡(jiǎn)簡(jiǎn)化，力力求可以以在最短短時(shí)間完完成。依設(shè)計(jì)好好的方案案第一時(shí)時(shí)間完成成設(shè)置，，不再做做任何調(diào)調(diào)整。設(shè)備綜合合效能OEE概念：－工作時(shí)時(shí)間：一一天或一一月里設(shè)設(shè)備可以以運(yùn)轉(zhuǎn)的的時(shí)間。。－負(fù)荷時(shí)時(shí)間；扣扣除管理理所必需需的時(shí)間間，一天天或一月月里設(shè)備備必須運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)時(shí)間。