Mckinsey戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊三

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細(xì)節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo)3戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略描述應(yīng)該該在五個相互互協(xié)調(diào)的子軸軸上定義客戶戶的業(yè)務(wù)活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度度11如何競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)該清楚楚地描述客戶戶與四組市場場參與者的關(guān)關(guān)系：為顧客提供““價值方案””防止客戶在市市場上被競爭爭者取代建立與主要供供貨商、分銷銷商建立良好好關(guān)系（有時）建立立與其他利益益相關(guān)者的良良好關(guān)系12“價值方案””清晰、簡單單描述了客戶戶為目標(biāo)消費費群體提供的的利益及為利利益索取的價價格。價值方案可被被認(rèn)為是清晰晰、簡單描述述了為什么顧顧客選擇客戶戶而不是競爭爭者的產(chǎn)品或或服務(wù)的原理理。做任何選選擇時，顧客客使用相互作作用的兩個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：利益和和價格。利益益是那些顧客客認(rèn)為是重要要的東西。同同樣，“價格格”是那些顧顧客認(rèn)為是為為產(chǎn)品而付出出的所有東西西。如果顧客客發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的）總利益益超出價格，，這就代表了了一個正的價價值（經(jīng)濟學(xué)學(xué)表述為消費費者剩余）。。即價值等于于利益減價格格。顧客選擇擇客戶的產(chǎn)品品或服務(wù)，是是因為他們認(rèn)認(rèn)為其價值大大于競爭者可可提供的。經(jīng)營單元提供供給消費者一一定的價值，，即利益和價價格的組合，，這就是價值值方案。13如何競爭：通通過價值方案案影響顧客一個價值的保保證（利益減減價格）使得得顧客選擇某某種產(chǎn)品而不不是競爭者的的：利益清楚、獨獨特、顯而易易見價格明確有明確的目標(biāo)標(biāo)消費者清楚這樣的價價值方案對于于目標(biāo)細(xì)分市市場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足的的需求顯然有足夠的的回報在競爭者的價價值方案影響響下仍然可行行革新方案在當(dāng)當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境境中是可行的的是客戶幾個可可能的價值方方案中最好的的清晰、簡單14公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優(yōu)勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創(chuàng)創(chuàng)造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達(dá)達(dá)到的。15如何競爭：持持久競爭優(yōu)勢勢的種類競爭優(yōu)勢種類類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如如：市場重點點、規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構(gòu)（如如：地理上、、轉(zhuǎn)換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力力某職能部門的的優(yōu)秀表現(xiàn)（（如：低成本本生產(chǎn)）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務(wù)、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷陷”（如：調(diào)調(diào)撥能力）害怕怕報報復(fù)復(fù)自愿約束束缺乏意志志力16何時競爭爭第三個業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的軸表表示：公公司有時時會有許許多互不不影響的的選擇，，必須排排列這些些舉措的的時間次次序；或或是在不不同的階階段有不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇機會。。這時，，我們必必須決定定戰(zhàn)略動動作的時時間性。。何時競爭爭并不是是一個在在所有行行業(yè)都必必須重視視的軸，，但它在在如下行行業(yè)很重重要：隨時變化化的，優(yōu)優(yōu)勢來源源快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行行業(yè)（如如：由于于科技快快速變化化）。結(jié)構(gòu)性競競爭優(yōu)勢勢不重要要的行業(yè)業(yè)。例如如勝敗主主要取決決于一系系列優(yōu)秀秀的市場場動作，，而不是是建立一一、兩項項長期競競爭優(yōu)勢勢。何時競爭爭的量度度包括：：決定何時時進入或或退出一一個市場場決定何時時施行不不會改變變行業(yè)競競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會會帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競爭基基礎(chǔ)上的的暫時優(yōu)優(yōu)勢的投投資或運運作選擇擇（如：：建造新新工廠、、移動生生產(chǎn)基地地）。。決定在什什么情況況下可以以施行改改變競爭爭基礎(chǔ)或或創(chuàng)造性性的舉措措（如果果公司有有這樣的的方法））。對創(chuàng)創(chuàng)新及隨隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略的決定定取決于于公司業(yè)業(yè)務(wù)在兩兩個軸上上的位置置：a.所需的的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單單元的相相關(guān)能力力。成功功的創(chuàng)新新需要一一個依據(jù)據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略、一個個組織、、一個令令創(chuàng)新成成功的文文化，和和令創(chuàng)新新風(fēng)險最最小化、、回報最最大化的的管理流流程決定是否在在現(xiàn)有的暫暫時優(yōu)勢基基礎(chǔ)上競爭爭，這些優(yōu)優(yōu)勢中的每每一個都是是會被模仿仿的，但也也會被客戶戶的下一個個優(yōu)勢所取取代。（這這是個不斷斷增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略））17戰(zhàn)略構(gòu)架：：何時競爭爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢對重要性起起作用的條條件何時競爭的的量度市場進入/退出的時時間性施行投資或或運作戰(zhàn)略略選擇是否改變競競爭基礎(chǔ)或或是創(chuàng)新獲得一系列列暫時優(yōu)勢勢（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18在特別多變變的環(huán)境中中，一些專專家發(fā)現(xiàn)建建立很高的的機動性對對公司戰(zhàn)略略是很關(guān)鍵鍵的。隨著著知道更多多的市場信信息和公司司建立起競競爭能力，，公司不斷斷地增加新新戰(zhàn)略，這這樣才可能能實現(xiàn)機動動性。在這這種環(huán)境中中，由于不不確定性，，競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)時時間將減短短。19一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措客戶必須將將業(yè)務(wù)概念念轉(zhuǎn)化為一一系列有形形的舉措，，使得：1.顧客、、競爭者、、供應(yīng)商、、分銷商改改變其行為為，而為客客戶創(chuàng)造財財富，或2.改改變客戶的的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)和/或資資產(chǎn)使用以以在任何給給定的產(chǎn)出出水平上提提高利潤。。20一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措：業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：：證券公司司的債券業(yè)業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如如：快餐業(yè)業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務(wù)系系統(tǒng)是一個個有效的工工具。然而而，在設(shè)計計一個業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)時，，我們建議議顧問使用用VDS模模型（價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這個個模型專注注于為顧客客提供產(chǎn)品品特性/利利益/價值值的核心作作用，及在在設(shè)計業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)的各各部分時都都要考慮價價值的重要要性。在VDS中，，業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)各職能部部門被歸類類在三個基基本職能中中：選擇價價值、提供供價值和傳傳遞價值。。作為本材料料介紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略集成框框架的一部部分，VDS被使用用時，顧問問應(yīng)該已經(jīng)經(jīng)完成了第第一步（選選擇戰(zhàn)略）），這應(yīng)該該是前面所所述的戰(zhàn)略略構(gòu)架/業(yè)業(yè)務(wù)概念的的一部分。。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程23發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元元進行環(huán)境分析析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇測試動態(tài)影響響并選擇設(shè)計細(xì)節(jié)并實實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設(shè)定定目標(biāo)每一個戰(zhàn)略都都必須建立在在顧問與客戶戶對戰(zhàn)略（財財務(wù)）目標(biāo)有有一致認(rèn)識的的基礎(chǔ)上。這這一階段的核核心概念框架架已經(jīng)在第1章介紹過了了。這里要補補充的是，作作為公司面臨臨的各種條款款的結(jié)果，顧顧問組和客戶戶必須嘗試明明確/理清需需要做出的決決定。25第2步步:定定義經(jīng)經(jīng)營單單元定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是重要要的一一步，，然而而有時時為追追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成而而被草草率、、膚淺淺地進進行。。投入入時間間和人人力進進行定定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是很關(guān)關(guān)鍵的的，不不這樣樣做將將會導(dǎo)導(dǎo)致有有缺陷陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。。定義義經(jīng)營營單元元有五五個潛潛在決決定因因素：：產(chǎn)品品顧客客群群體體技術(shù)術(shù)成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)地理理因因素素26第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析27第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析外部部變變革革反饋饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋饋合作作/對對抗抗行業(yè)業(yè)制造造商商技術(shù)術(shù)突突破破政府府政政策策/管管理理改改變變國內(nèi)內(nèi)國際際口味味/生生活活方方式式的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變需求求經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)替代代產(chǎn)產(chǎn)品品可可獲獲得得性性產(chǎn)品品差差異異性性增長長率率變更更性性/周周期期性性供給給經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)生產(chǎn)商集集中度進口競爭爭生產(chǎn)商差差異性固定/可可變成本本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用用科技機遇遇供給曲線線進入/退退出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學(xué)供應(yīng)商討討價能力力顧客討價價能力信息市場場失敗縱向市場場失敗營銷定價批量廣告/促促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變變擴張/收收縮進入/退退出收購/合合并/剝剝離縱向整合合前向/后后向整合合縱向合資資企業(yè)長期合同同內(nèi)部效率率成本控制制物流過程發(fā)展展組織效能能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造造科技發(fā)展展雇傭?qū)ο笙?8哈佛教授授麥克爾爾?波特特在他1980年出的的書《競競爭戰(zhàn)略略》中介介紹的鉆鉆石模型型：行業(yè)業(yè)和競爭爭者分析析技術(shù)，，是可以以替換上上面分析析的一個個模型。。盡管鉆鉆石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麥肯肯錫認(rèn)為為S-C-P模模型在行行業(yè)分析析上更加加強有力力，因為為S-C-P：：要求一個個更加嚴(yán)嚴(yán)格的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析過程，而而不僅是是定型的的和描述述性的著重把行為作為取得得業(yè)績的的關(guān)鍵有清晰的的動態(tài)模式來解解釋如何何及為什什么業(yè)績績隨時間間而改變變實際上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被廣泛泛接受，，顧問組組可能會會遇到客客戶方甚甚至麥肯肯錫成員員不愿放放棄該模模型的問問題。因因此，我我們建議議結(jié)合鉆鉆石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客戶戶業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境及行行業(yè)位置置的更強強有力、、更完整整的規(guī)劃劃。29第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-鉆石石模型30作為對波特模模型的改進，，我們建議使使用行業(yè)參與與者模型來劃劃分行業(yè)參與與者，及使用用微觀經(jīng)濟學(xué)學(xué)工具分析各各參與者。要要重申的是，，環(huán)境分析的的目的是對環(huán)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行行業(yè)中各類參參與者的可能能行為有更深深的理解：客戶顧客（需求分分析）生產(chǎn)商（供給給和競爭分析析）供應(yīng)商（如果果有）獨立分銷渠道道（如果有））市場環(huán)境（宏宏觀經(jīng)濟環(huán)境境，政府政策策，科技，和和社會變革））下面的微觀經(jīng)經(jīng)濟工具是從從《微觀經(jīng)濟濟模型》中節(jié)節(jié)選的，我們們推薦閱讀該該書。31第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟環(huán)境境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者者32分析客客戶既然客客戶是是產(chǎn)品品和服服務(wù)的的供應(yīng)應(yīng)商，，客戶戶分析析應(yīng)從從內(nèi)部部經(jīng)濟濟著手手，理理解現(xiàn)現(xiàn)有收收入的的來源源。同同時，，其他他幾項項也應(yīng)應(yīng)被細(xì)細(xì)致了了解：：內(nèi)部經(jīng)經(jīng)濟，，尤其其是：：成本結(jié)結(jié)構(gòu)（（固定定/可可變成成本分分配））成本行行為（（導(dǎo)致致成本本的因因素））收入結(jié)結(jié)構(gòu)（（考慮慮競爭爭者的的定價價）為各主主要的的顧客客群服服務(wù)的的相關(guān)關(guān)經(jīng)濟濟學(xué)（（見下下部分分）未充分分使用用的產(chǎn)產(chǎn)能目標(biāo)/使命命/愿愿望戰(zhàn)略性性平衡衡表，，包括括資源源，獨獨特的的、具具杠桿桿性的的競爭爭力，，和缺缺陷（（在第第2章章討論論）現(xiàn)在與與顧客客的關(guān)關(guān)系，，包括括：價值方方案目標(biāo)細(xì)分分市場顧客忠誠誠度競爭性行行為（下下面描述述）與供應(yīng)商商和分銷銷商的關(guān)關(guān)系而且，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該關(guān)心心客戶的的業(yè)務(wù)績績效，從從而理解解客戶的的財富創(chuàng)創(chuàng)造及分分配，這這點前面面有所描描述。33顧客/需需求分析析需求結(jié)構(gòu)構(gòu)和顧客客行為（（即需求求分析））最好用用三階段段來分析析：需求/購購買因素素：確認(rèn)一份份顧客需需求、購購買因素素、價格格水平的的全面列列表。確認(rèn)總體體需求模模式，包包括需求求動因，，需求增增長和周周期。分解購買買交易過過程，包包括定義義“總體體顧客滿滿意度””。不同細(xì)分分市場的的存在（（或不存存在），，每個細(xì)細(xì)分市場場被定義義為下面面兩個軸軸的交叉叉點：價價值差別別和服務(wù)務(wù)經(jīng)濟性性的差別別。價值細(xì)分分的軸上上集合了了這樣的的顧客群群，即類類似的產(chǎn)產(chǎn)品特性性對他們們有類似似的（真真實的和和感受到到的）利利益。服務(wù)經(jīng)濟濟性的軸軸上集合合了這樣樣的顧客客群，即即廠商服服務(wù)同一一顧客群群時有相相同的成成本/收收入/利利潤經(jīng)濟濟性，服服務(wù)不同同的顧客客群時的的服務(wù)成成本經(jīng)濟濟性是截截然不同同的。需求彈性性，這要要求對細(xì)細(xì)分市場場、替代代產(chǎn)品和和討價能能力進行行認(rèn)識。。顧問組可可以使用用麥肯錫錫大量的的工具對對客戶的的現(xiàn)有及及潛在顧顧客進行行深入理理解。34第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-顧客客/需求求分析需求/購購買因素素市場細(xì)分分需求彈性性預(yù)測35近年來，，我們靠靠集中力力量在需需求細(xì)分分潛力上上下工夫夫，而不不斷提高高戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量。作作為需求求細(xì)分的的基礎(chǔ)，，價值細(xì)細(xì)分被定定義為這這樣同一一組交易易，即一一組交易易中顧客客為同一一感受到到的的利利益支付付同一價價格，因因為價值值等于利利益減價價格：在合適的的購買環(huán)環(huán)境中交交易基礎(chǔ)礎(chǔ)上的細(xì)細(xì)分在充分理理解影響響需求和和購買全全部因素素前不要要進行細(xì)細(xì)分通過細(xì)分分預(yù)測需需求發(fā)展贏得得細(xì)分市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略“藝藝術(shù)”是是不斷權(quán)權(quán)衡不同同的傳遞遞價值能能力（即即利益減減價格））之間的的優(yōu)越性性差別的的過程。。36第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-顧客客/需求求分析價值=收收益-價價格…然而，為一個個細(xì)分市市場服務(wù)務(wù)的成本本將會隨隨更多的的（更好好定義的的）細(xì)分分市場而而增加更多的細(xì)細(xì)分市場場意味著著更多的的不同點點，這樣樣從一個個為每個個細(xì)分市市場定做做的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)就會帶帶來更多多的收益益。對戰(zhàn)略者者的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最有利利于“利利益-成成本”權(quán)權(quán)衡的細(xì)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（如：：細(xì)分市市場的數(shù)數(shù)目和定定義）。。37顧問問組組可可以以通通過過許許多多方方法法估估計計需需求求彈彈性性，，包包括括消消費費者者態(tài)態(tài)度度調(diào)調(diào)查查，，直直接接觀觀察察交交易易，，及及消消費費者者訪訪談?wù)?。。然然而而，，要要?yán)嚴(yán)格格估估算算彈彈性性，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)嘗嘗試試使使用用下下列列三三種種模模型型/方方法法中中的的一一種種：：歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)回回歸歸分分析析使用用產(chǎn)產(chǎn)品品對對顧顧客客的的經(jīng)經(jīng)濟濟價價值值（（EVC））構(gòu)構(gòu)造造需需求求曲曲線線使用用組組合合分分析析構(gòu)構(gòu)造造需需求求曲曲線線38競爭爭者者/供供給給分分析析為充充分分認(rèn)認(rèn)識識競競爭爭者者，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)該該理理解解：：行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)————至至少少，，這這包包括括理理解解供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量，，他他們們在在成成本本和和重重點點上上的的不不同同，，及及他他們們面面臨臨的的進進入入、、移移動動、、退退出出壁壁壘壘。。在在那那些些成成功功來來自自于于成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢而而不不是是產(chǎn)產(chǎn)品品差差異異性性的的例例子子中中，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)對對結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)有有更更深深入入的的理理解解————盡盡可可能能構(gòu)構(gòu)造造行行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線（（如如：：供供應(yīng)應(yīng)曲曲線線，，這這點點下下面面將將有有詳詳細(xì)細(xì)論論述述））。。供應(yīng)應(yīng)商商內(nèi)內(nèi)部部成成本本行行為為————指指單單個個供供應(yīng)應(yīng)商商的的成成本本如如何何隨隨戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇而而改改變變。。盡盡管管并并不不是是每每個個供供應(yīng)應(yīng)商商的的這這部部分分都都必必須須了了解解，，當(dāng)當(dāng)顧顧問問組組必必須須對對行行業(yè)業(yè)的的有有總總體體認(rèn)認(rèn)識識：：固定定/可可變變成成本本劃劃分分及及其其內(nèi)內(nèi)涵涵帶來來成成本本的的因因素素（（即即：：顧顧客客重重量量，，單單獨獨訂訂單單數(shù)數(shù)量量，，訂訂單單額額，，復(fù)復(fù)雜雜程程度度，，時時間間））成本本變變動動————即即：：學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)曲曲線線；；當(dāng)當(dāng)?shù)氐?、、地地區(qū)區(qū)、、國國家家、、全全球球經(jīng)經(jīng)濟濟規(guī)規(guī)模模對科科技技局局限限性性的的彌彌補補現(xiàn)在在，，將將來來可可能能的的競競爭爭者者行行為為，，尤尤其其是是：：市場場定定位位（（例例如如：：他他們們的的價價值值方方案案？？他他們們改改變變定定位位的的困困難難程程度度？？））投資（他他們所增增加的產(chǎn)產(chǎn)能？他他們是否否在投資資以獲得得市場份份額？如如果是這這樣，是是否投資資于研發(fā)發(fā)，廣告告，產(chǎn)品品發(fā)展，，或是其其它的？？）獲得成功功的關(guān)鍵鍵要素的的相關(guān)技技能敵對程度度（競爭爭者是否否會發(fā)動動侵占行行動？他他們?nèi)绾魏螒?yīng)付其其他人的的行動？？）39第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-競爭爭者/供供給分析析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)內(nèi)部成本本行為固定/可可變成本本帶來成本本的因素素成本變動動科技局限限性現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位投資獲得成功功的關(guān)鍵鍵要素的的相關(guān)技技能敵對程度度博弈論供應(yīng)商數(shù)數(shù)量區(qū)別移動壁壘壘行業(yè)成本本曲線40行業(yè)成本本曲線是是麥肯錫錫分析競競爭者行行為及其其戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果的最最重要的的模型。。尤其在那那些購買買者將在在某價格格上改變變其供應(yīng)應(yīng)商的市市場，如如果生產(chǎn)產(chǎn)商按其其成本和和產(chǎn)能排排列，市市場出清清價格將將在需求求曲線與與供應(yīng)曲曲線交叉叉處，下下一點產(chǎn)產(chǎn)能的增增加將不不能被賣賣出。顯然，一一個精確確的行業(yè)業(yè)成本曲曲線能帶帶來對客客戶和/或競爭爭者戰(zhàn)略略改變的的深刻認(rèn)認(rèn)識。它它被用作作表示價價格趨勢勢，新產(chǎn)產(chǎn)能對價價格及競競爭者的的影響，，等等。。然而很難難構(gòu)架成成本曲線線。除了了估計競競爭者產(chǎn)產(chǎn)能和成成本等基基本問題題，顧問問組還會會遇到不不完全產(chǎn)產(chǎn)品替代代，市場場獲得的的不等成成本，產(chǎn)產(chǎn)能使用用的行為為后果，，及相關(guān)關(guān)成本的的定義等等問題。。所以，，在顧問問組構(gòu)架架成本曲曲線之前前，它的的使用意意圖必須須被清楚楚地定義義。41第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析-行行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線價格格供給給潛在在進進入入者者現(xiàn)有有供供應(yīng)應(yīng)商商需求求進入入壁壁壘壘帶帶來來的的價價值值會使?jié)撛谠诟偁幷哒哌M入的的最低價價格ABCDEFG限制進入入價格競爭市場場出清價價格數(shù)量42供應(yīng)商和和分銷商商分析一般地，，可以從從相同的的方面分分析供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商：：市場聯(lián)系系程度。。供應(yīng)商商和分銷銷商與單單個生產(chǎn)產(chǎn)商有聯(lián)聯(lián)系，還還是在公公開市場場上操作作，有許許多可聯(lián)聯(lián)系的購購買者和和供貨者者，而沒沒有一對對一的合合作可能能？供應(yīng)商/分銷商商的（基基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟學(xué)每個主要要的供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商滿滿足客戶戶績效的的能力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。例例如，生生產(chǎn)商應(yīng)應(yīng)分析每每個分銷銷渠道的的三個重重要方面面：使用該渠渠道的收收入/成成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮慮（效率率）該渠道道向大大部分分目標(biāo)標(biāo)市場場顧客客的傳傳遞能能力（（效果果）該渠道道給產(chǎn)產(chǎn)品帶帶來在在最終終用戶戶心目目中的的積極極或消消極作作用供應(yīng)商商/分分銷商商行業(yè)業(yè)與客客戶所所在行行業(yè)間間的討討價還還價能能力，，及這這種能能力的的變化化。43分析市市場環(huán)環(huán)境因此，，分析析市場場環(huán)境境應(yīng)從從以下下四個個方面面：科技變變革政府政政策變變更社會變變革宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境44第4步步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略流流程中中最重重要的的一步步是產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———盡盡管它它經(jīng)常?；ㄙM費最少少的時時間，，也是是麥肯肯錫過過去擁擁有最最少模模型的的一步步。顧問組組應(yīng)在在項目目的前前期就就花力力氣產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———最最遲不不超過過進入入環(huán)境境分析析后的的2到到3周周。不不應(yīng)該該等到到傳統(tǒng)統(tǒng)的““三階階段分分析的的第二二階段段”。。第二章章介紹紹了一一個對對戰(zhàn)略略概念念和業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)簡簡單描描述的的。然然而，，必須須詳細(xì)細(xì)指出出何地地，如如何，，及何何時競競爭的的內(nèi)容容，以以判斷斷在競競爭中中的生生存能能力；；也必必須詳詳細(xì)描描述業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，，以確確定這這個戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇是是否可可行。。為了幫助顧問問組產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇、我們們開發(fā)了幾個個模型，例如如戰(zhàn)略自由度度、模型革新新、業(yè)務(wù)動力力學(xué)。最綜合合的模型是由由微觀經(jīng)濟中中心和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心開發(fā)發(fā)的——5-Cs模型（（正式稱為4-Cs模型型）。這個流流程使我們區(qū)區(qū)別于我們的的競爭者，而而在市場上取取得獨特位置置。我們建議議所有顧問組組都用它產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇。。455-Cs模型型（下面所示示的供給、需需求曲線）清清楚展示了客客戶在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中所有可可能提升利潤潤的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激勵顧問組以以供應(yīng)商、客客戶、分銷商商現(xiàn)有的利潤潤，及消費者者享有的“超超額”價值為為目標(biāo)而思考考戰(zhàn)略舉措。。如下面的供供給、需求曲曲線所示，客客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直直接競爭者所所占有的剩余余價值（圖中中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供供應(yīng)商、分銷銷商的剩余價價值集中到客戶手中（（圖中②部分分）獲得消費者享有的的剩余價值，，有些消費者者要為產(chǎn)品多多付費，當(dāng)他他們不是被強強迫的，因為為以前的價格格是由邊際消消費者決定的的。（圖中③③部分）由擴展基本需需求而創(chuàng)造剩余價值，由由此增加行業(yè)業(yè)總收入和利利潤——如，，需求曲線下下的全部區(qū)域域（圖中④部部分）與供應(yīng)商、消消費者、或競競爭者合作獲取剩余價值值（圖中⑤部部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇階段，顧顧問組應(yīng)該系系統(tǒng)地（可能能是先后地））檢查這些源源泉，并使用用下面及《微微觀經(jīng)濟模型型》描述的工工具。46第4步:產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價價值②從供應(yīng)商處處集中剩余價價值②從渠道處集集中剩余價值值③獲得消費者者剩余④創(chuàng)造新新需求成本成本本成本本客戶戶⑤合合作作獲獲取取剩剩余余價價值值產(chǎn)量量原材材料料供供應(yīng)應(yīng)商商OEM零售售商商價格格471.競競爭爭獲獲得得剩剩余余價價值值著名名的的，，而而又又經(jīng)經(jīng)常常被被忽忽視視的的下下面面三三點點可可以以幫幫助助顧顧問問組組尋尋找找這這個個““C””中中的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇：：盡管管許許多多作作者者都都貶貶低低持持續(xù)續(xù)性性競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的作作用用，，當(dāng)當(dāng)他他人人使使競競爭爭獲獲得得剩剩余余價價值值的的中中心心————盡盡管管現(xiàn)現(xiàn)在在任任何何一一種種競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的持持續(xù)續(xù)時時間間都都比比前前幾幾年年短短，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢在在大大多多數(shù)數(shù)行行業(yè)業(yè)中中都都仍仍是是獲獲得得誘誘人人回回報報的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。顧問問組組應(yīng)應(yīng)該該注注意意：：盡盡管管人人們們總總是是喜喜歡歡尋尋找找那那些些超超越越所所有有人人的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)勢勢，，實實際際上上只只需需要要找找到到一一個個超超越越一一些些或或大大多多數(shù)數(shù)可可見見的的競競爭爭者者的的優(yōu)優(yōu)勢勢，，以以保保護護剩剩余余價價值值就就行行。。產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇時時，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)比比通通常常所所做做的的更更廣廣泛泛地地尋尋找找競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的種種類類。。至至少少有有兩兩大大類類競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，每每一一類類又又有有幾幾小小類類：：專有有資資產(chǎn)產(chǎn)：：物理理資資產(chǎn)產(chǎn)地點點/““空空間間””分銷銷/銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)品牌牌/聲聲譽譽專利利關(guān)系系特有有的的競競爭爭能能力力而而實實現(xiàn)現(xiàn)：：不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新控制制過過程程/行行為為管理理信信息息管理理長長期期結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性優(yōu)優(yōu)勢勢創(chuàng)造造/維維持持專專有有資資產(chǎn)產(chǎn)482.集集中中剩剩余余價價值值顧問問組組考考慮慮了了所所有有的的相相關(guān)關(guān)““競競爭爭””選選擇擇后后，，就就應(yīng)應(yīng)開開發(fā)發(fā)可可能能的的舉舉措措以以將將價價值值鏈鏈上上其其它它環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的剩剩余余價價值值集集中中到到客客戶戶環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)上上。。實實施施集集中中舉舉措措可可以以和和競競爭爭者者一一起起進進行行或或單單獨獨進進行行。。然然而而，，每每種種情情況況下下，，都都應(yīng)應(yīng)列列出出行行業(yè)業(yè)剩剩余余價價值值鏈鏈以以分分析析確確定定““集集中中””的的機機會會，，然然后后再再按按下下面面三三點點檢檢查查集集中中機機會會：：用S-C-P分分析析““市市場場失失敗敗””的的相相關(guān)關(guān)討討價價能能力力及及可可能能性性跳越越價價值值鏈鏈環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的機機會會分析利益益相關(guān)者者剩余下面分別別討論。。49確定是否否有集中中機會的的第一步步是列出出行業(yè)剩剩余價值值鏈，展展現(xiàn)每個個環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)者者的最小小成本及及進行低低成本生生產(chǎn)者的的經(jīng)濟剩剩余價值值（下面面列出特特種工具具行業(yè)的的剩余價價值分配配）工具價格格工具制造造商成本本鐵棒市場場價格鐵棒出廠廠價格鋼坯價格格鐵錠價格格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵鐵錠生產(chǎn)產(chǎn)鋼坯坯生產(chǎn)分分銷工工具制造造25002000150010005000元/噸可獲得少少量剩余余價值可獲得大大量剩余余價值成本剩余價值值虧損50顧問組確確定現(xiàn)存存價值鏈鏈上那些些環(huán)節(jié)擁擁有剩余余價值后后，就要要尋找機機會了。。第一步步，分析析客戶和和它每個個供應(yīng)商商、分銷銷商間的的討價能能力對比比，及獲獲得信息息或縱向向市場失失敗的可可能性。。顧問組組已經(jīng)熟熟悉了基基本流程程——進進行分析析的關(guān)鍵鍵包括：：1.分分析每個個主要供供應(yīng)商、、分銷商商，而不不要指望望行業(yè)的的整體一一般性分分析2.突突破表面面現(xiàn)象。。例如，，即使某某個供應(yīng)應(yīng)行業(yè)是是高度集集中的，，如果它它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩和固定定成本過過高等問問題，其其討價能能力也是是很弱的的。第二步分析時時尋找跳越或或替代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的辦法法——或是通通過縱向整合合，或是改變變產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消費費者剩余52為獲取機會，，顧問組應(yīng)該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認(rèn)識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產(chǎn)品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關(guān)國家家法律和條例例的。534.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余價值值指擴展客戶戶產(chǎn)品的基本本需求。效果果應(yīng)該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關(guān)行行業(yè)合作完成成：購買壁壘分析析產(chǎn)品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。54購買壁壘分析析關(guān)注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關(guān)替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關(guān)關(guān)，其它是關(guān)關(guān)于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分析析包括認(rèn)識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應(yīng)檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當(dāng)當(dāng)時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預(yù)測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達(dá)達(dá)機索要更高高的價格。56替代分析以找找到新的使用用方法檢查那些消費費者認(rèn)為是客客戶產(chǎn)品的一一個潛在而不不太好的替代代品的產(chǎn)品或或服務(wù)?？梢砸詮淖钪苯拥牡奶娲烽_始始（如：紅酒酒替代啤酒，，風(fēng)琴替代鋼鋼琴，錄像替替代電影），，接著找更遠(yuǎn)遠(yuǎn)的區(qū)域。極極端地，顧問問組可以直接接分析產(chǎn)品的的物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新的的使用方法（（如：用烘蘇蘇打作冰箱除除臭劑，賣嬰嬰兒食品給咀咀嚼困難的老老人）。如果可能的話話，對每一個個計劃的替代代方法，顧問問組都應(yīng)研究究消費者使用用該產(chǎn)品時的的生命周期成成本，及簡化化的行業(yè)價值值鏈。這些分分析展示了是是否有足夠的的收入（總數(shù)數(shù)及單位的）），以補償客客戶為了完善善其產(chǎn)品替代代目標(biāo)產(chǎn)品而而做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品和和/或業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的工作。。575.與供應(yīng)商商、消費者、、或競爭者合合作獲取剩余余價值第五個“C””，合作，被被加到原來的的4-C模型型中，是因為為我們認(rèn)識到到一個公司可可以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他成成員合作以提提高企業(yè)業(yè)績績。例如：供應(yīng)商——相相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發(fā)合作。分銷商和零售售商競爭者58最后，產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇時用用業(yè)務(wù)動態(tài)模模型檢驗所有有舉措是沒有有意義的。業(yè)業(yè)務(wù)動力學(xué)全全面描繪了舉舉措的原因和和后果，而不不是線性的，，模式化的。。業(yè)務(wù)動態(tài)的的觀點包括：：以總體系統(tǒng)統(tǒng)的觀點看看待世界認(rèn)識到在許許多經(jīng)營環(huán)環(huán)境中，某某一時刻的的決定會引引發(fā)一系列列的反應(yīng)，，從而影響響將來的經(jīng)經(jīng)營決定認(rèn)識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結(jié)果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結(jié)果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點之之間的不同同。59第5步:測測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)產(chǎn)生第2章章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認(rèn)為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應(yīng)應(yīng)的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調(diào)查顯顯示：在建建議戰(zhàn)略不不能產(chǎn)生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰(zhàn)略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰(zhàn)略選選擇壓縮到到一個戰(zhàn)略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰(zhàn)略是開開放的（需需支付一些些額外費用用），可以以補救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業(yè)分析析（第3章章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續(xù)性性的模型判判斷某戰(zhàn)略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認(rèn)識識到可施行行程度取決決于戰(zhàn)略本本身和組織織在戰(zhàn)略形形成中的參參與程度））判斷斷競競爭爭者者對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的可可能能反反應(yīng)應(yīng)。。競競爭爭者者反反應(yīng)應(yīng)會會在在兩兩個個層層次次上上。。一一，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略施施行行時時會會有有競競爭爭者者分分別別有有所所反反應(yīng)應(yīng)。。二二，，直直接接地地（（如如，，通通過過收收購購））或或間間接接地地（（如如，，作作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的結(jié)結(jié)果果，，一一個個競競爭爭者者產(chǎn)產(chǎn)生生）），，戰(zhàn)戰(zhàn)略略會會產(chǎn)產(chǎn)生生新新的的行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。判斷消消費者者的可可能反反應(yīng)，，這不不僅可可能由由于客客戶實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略，，也可可能由由于競競爭者者的反反應(yīng)及及帶來來的行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和和行為為變化化。這這樣，，這種種判斷斷應(yīng)該該在考考慮到到競爭爭者的的反應(yīng)應(yīng)后再再進行行。前兩個個判斷斷的模模型在在下兩兩頁討討論。。第三三個判判斷的的模型型已經(jīng)經(jīng)在前前面需需求分分析和和第2章中中討論論。60評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第一一個判判斷是是要評評價客客戶在在客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行程度度。要評價客觀觀實際環(huán)境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結(jié)構(gòu)性考慮慮，如資本本需求和物物質(zhì)性約束束（如，生生產(chǎn)能力））管理層的變變革準(zhǔn)備。。由于大多多數(shù)戰(zhàn)略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰(zhàn)略略成敗的關(guān)關(guān)鍵推動力力量。顧問組可以以用變革板板了解組織織對變革的的承諾及實實現(xiàn)變革目目標(biāo)的能力力?？v軸根根據(jù)雇員群群體分割，，橫軸反應(yīng)應(yīng)行為的兩兩大部分。。61評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第二二步是要判判斷競爭者者對新戰(zhàn)略略的可能反反應(yīng)。大多多數(shù)顧問組組都認(rèn)為這這是很難的的——我們們的非正式式調(diào)查顯示示只有三分分之一參加加過戰(zhàn)略研研究的合伙伙人明確地地嘗試過這這一步。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環(huán)境。。實際上，，至少有依依據(jù)已經(jīng)研研究過的行行業(yè)設(shè)立的的三組模型型：單獨反應(yīng)模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數(shù)壟壟斷的行業(yè)業(yè)。如，當(dāng)當(dāng)每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨自對對另一個競競爭者反應(yīng)應(yīng)時。這種種情況下，，可采用類類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應(yīng)，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應(yīng)的環(huán)境境。典型地地，這可以以是多數(shù)壟壟斷行業(yè)（（即7到10個廠家家）。這些些環(huán)境中，，競爭者可可以采用““獸群本能能”，即通通過問“如如果除了我我的其他人人都照著做做怎么辦？？”采取反反應(yīng)。博弈弈論也可以以適用于這這種環(huán)境。。細(xì)分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應(yīng)。這這些環(huán)境中中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵鍵是大多數(shù)數(shù)競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這這樣在這段段時間內(nèi)客客戶將享有有獨特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設(shè)設(shè)計細(xì)節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細(xì)節(jié)節(jié)并幫助客客戶準(zhǔn)備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應(yīng)寫好關(guān)關(guān)鍵過程及及相關(guān)責(zé)任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇）準(zhǔn)備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述?，F(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應(yīng)該參參考第2章章提供的描描述全面細(xì)細(xì)化戰(zhàn)略所所有方面。。許多多情情況況下下，，推推薦薦的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略會會要要求求客客戶戶組組織織效效率率的的深深刻刻調(diào)調(diào)整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、技技能能和和共共同同價價值值觀觀是是制制勝勝法法寶寶。。這這三三個個S共共同同構(gòu)構(gòu)成成組組織織遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景。。它它們們相相互互補補充充和和加加強強。。中中間間交交匯匯的的地地方方是是組組織織遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大的的目目標(biāo)標(biāo)。。7-S模模型型，，顯顯示示組組織織的的各各要要素素如如何何相相互互配配合合。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、技技能能和和共共同同價價值值觀觀，，結(jié)結(jié)合合其其他他4S，，能能夠夠也也應(yīng)應(yīng)該該用用來來構(gòu)構(gòu)造造組組織織的的技技能能和和共共同同價價值值觀觀。。63在過過去去幾幾年年中中，，公公司司對對組組織織的的思思考考有有了了很很大大的的進進步步。。7-S模模型型仍仍被被認(rèn)認(rèn)為為是是一一個個有有力力的的診診斷斷工工具具。。一一些些組組織織績績效效部部門門的的人人認(rèn)認(rèn)為為，，在在那那些些客客戶戶要要求求在在某某方方向向上上重重點點調(diào)調(diào)整整、、注注重重權(quán)權(quán)力力、、管管理理過過程程等等項項目目中中，，7-S模模型型就就需需要要補補充充。。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調(diào)調(diào)整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設(shè)設(shè)計計改改變變方方式式的的方方法法。。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準(zhǔn)準(zhǔn)備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。65第7步步:監(jiān)監(jiān)控控結(jié)結(jié)果果作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的最最后后一一步步，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)該該監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整的的結(jié)結(jié)果果，，并并作作適適當(dāng)當(dāng)和和必必要要的的調(diào)調(diào)整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展是是一一個個動動態(tài)態(tài)和和不不斷斷重重復(fù)復(fù)的的過過程程，，需需要要不不斷斷的的關(guān)關(guān)注注。。最后后，，在在一一頁頁上上總總結(jié)結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的各各個個步步驟驟。。66戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展思思考考流流程程總總結(jié)結(jié)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元進行行環(huán)環(huán)境境分分析析產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇測試試動動態(tài)態(tài)影影響響選選擇擇設(shè)計細(xì)細(xì)節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目標(biāo)種種類：：經(jīng)濟價價值利益相相關(guān)者者剩余余其它目目標(biāo)回避風(fēng)風(fēng)險總體風(fēng)風(fēng)險特殊風(fēng)風(fēng)險令人滿滿意“足夠夠好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目標(biāo)：：市場份份額消費者者滿意意度銷售量量組織利利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)業(yè)維持企企業(yè)國家福福利使命性性目標(biāo)標(biāo)最高質(zhì)質(zhì)量創(chuàng)造機機會適應(yīng)公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略略真實的的/陳陳述的的目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品顧客群群體技術(shù)成本結(jié)結(jié)構(gòu)地理因因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)供給經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟濟學(xué)行為營銷產(chǎn)能改改變縱向整整合內(nèi)部效效率績效財務(wù)科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏椒桨父偁巸?yōu)優(yōu)勢的的種類類：專有資資產(chǎn)特有的的競爭爭力集中討價能能力跳越環(huán)環(huán)節(jié)的的討價價能力力獲得要求的的條件件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消消費者者的價價值提高基基本需需求降低行行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新新的最最終用用途合作供應(yīng)商商分銷商商和零零售商商競爭者者客戶能能否施施行？？愿意改改變有能力力改變變競爭者者反應(yīng)應(yīng)單獨反反應(yīng)模模型集體行行為模模型細(xì)分化化模型型消費者者反應(yīng)應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略文件概概念確定動動作價值傳傳遞系系統(tǒng)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)實施（（SMILE表表）定義技技能關(guān)鍵職職位構(gòu)建技技能程程序變革準(zhǔn)準(zhǔn)備發(fā)生變變革67第4章章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程程68傳統(tǒng)模模型實際上上，麥麥肯錫錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項項目都都是以以前面面各章章描述述的傳傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模模型為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的———但但其他他公司司也是是這樣樣。STI不認(rèn)認(rèn)為傳傳統(tǒng)模模型有有本質(zhì)質(zhì)錯誤誤，而而是認(rèn)認(rèn)為它它只代代表了了廣泛泛的行行業(yè)和和戰(zhàn)略略環(huán)境境中的的一個個特殊殊情況況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusines