XX戰(zhàn)略咨詢培訓手冊(一)

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭爭一個完整的的戰(zhàn)略描述述應該在五五個相互協(xié)協(xié)調(diào)的子軸軸上定義客客戶的業(yè)務(wù)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程程度11如何競爭一個完整的的戰(zhàn)略應該該清楚地描描述客戶與與四組市場場參與者的的關(guān)系：為顧客提供供“價值方方案”防止客戶在在市場上被被競爭者取取代建立與主要要供貨商、、分銷商建建立良好關(guān)關(guān)系（有時）建建立與其他他利益相關(guān)關(guān)者的良好好關(guān)系12“價值方案案”清晰、、簡單描述述了客戶為為目標消費費群體提供供的利益及及為利益索索取的價格格。價值方案可可被認為是是清晰、簡簡單描述了了為什么顧顧客選擇客客戶而不是是競爭者的的產(chǎn)品或服服務(wù)的原理理。做任何何選擇時，，顧客使用用相互作用用的兩個標標準：利益益和價格。。利益是那那些顧客認認為是重要要的東西。。同樣，““價格”是是那些顧客客認為是為為產(chǎn)品而付付出的所有有東西。如如果顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服服務(wù)的）總總利益超出出價格，這這就代表了了一個正的的價值（經(jīng)經(jīng)濟學表述述為消費者者剩余）。。即價值等等于利益減減價格。顧顧客選擇客客戶的產(chǎn)品品或服務(wù)，，是因為他他們認為其其價值大于于競爭者可可提供的。。經(jīng)營單元提提供給消費費者一定的的價值，即即利益和價價格的組合合，這就是是價值方案案。13如何競爭：：通過價值值方案影響響顧客一個價值的的保證（利利益減價格格）使得顧顧客選擇某某種產(chǎn)品而而不是競爭爭者的：利益清楚、、獨特、顯顯而易見價格明確有明確的目目標消費者者清楚這樣的的價值方案案對于目標標細分市場場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足足的需求顯然有足夠夠的回報在競爭者的的價值方案案影響下仍仍然可行革新方案在在當前經(jīng)營營環(huán)境中是是可行的是客戶幾個個可能的價價值方案中中最好的清晰、簡單單14公司在如下下幾個條件件下可以有有持久的競競爭優(yōu)勢：：顧客能感到到客戶與競競爭者的產(chǎn)產(chǎn)品在重要要產(chǎn)品/傳傳遞特征上上有明顯的的不同（即即客戶創(chuàng)造造、傳遞并并交流著一一個卓越的的價值方案案）。這種不同直直接來自與與客戶與競競爭者的““能力差別別”。競爭者不能能或不愿采采取行動彌彌補這種差差別。第三個條件件可能是最最難達到的的。15如何競爭：：持久競爭爭優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢種種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場場重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟））顧客結(jié)構(gòu)（（如：地理理上、轉(zhuǎn)換換壁壘）資源獲得政府影響（（如：管理理、反壟斷斷）聲譽（如：：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設(shè)計能能力某職能部門門的優(yōu)秀表表現(xiàn)（如：：低成本生生產(chǎn)）跨職能部門門合作跨職能部門門能力（如如：服務(wù)、、滿足顧客客需求）組織技能（（如：高效效率的競爭爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺缺陷”（如如：調(diào)撥能能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力力16何時競爭第三個業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的軸軸表示：公公司有時會會有許多互互不影響的的選擇，必必須排列這這些舉措的的時間次序序；或是在在不同的階階段有不同同的戰(zhàn)略選選擇機會。。這時，我我們必須決決定戰(zhàn)略動動作的時間間性。何時競爭并并不是一個個在所有行行業(yè)都必須須重視的軸軸，但它在在如下行業(yè)業(yè)很重要：：隨時變化的的，優(yōu)勢來來源快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行業(yè)業(yè)（如：由由于科技快快速變化））。結(jié)構(gòu)性競爭爭優(yōu)勢不重重要的行業(yè)業(yè)。例如勝勝敗主要取取決于一系系列優(yōu)秀的的市場動作作，而不是是建立一、、兩項長期期競爭優(yōu)勢勢。何時競爭的的量度包括括：決定何時進進入或退出出一個市場場決定何時施施行不會改改變行業(yè)競競爭基礎(chǔ)、、但會帶給給公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)競競爭基礎(chǔ)上上的暫時優(yōu)優(yōu)勢的投資資或運作選選擇（如：：建造新工工廠、移動動生產(chǎn)基地地）。決定在什么么情況下可可以施行改改變競爭基基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措措（如果公公司有這樣樣的方法））。對創(chuàng)新新及隨后的的創(chuàng)新戰(zhàn)略略的決定取取決于公司司業(yè)務(wù)在兩兩個軸上的的位置：a.所需的的創(chuàng)造本身身和b.經(jīng)營單單元的相關(guān)關(guān)能力。成成功的創(chuàng)新新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有有資源的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略、、一個組織織、一個令令創(chuàng)新成功功的文化，，和令創(chuàng)新新風險最小小化、回報報最大化的的管理流程程決定定是是否否在在現(xiàn)現(xiàn)有有的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上競競爭爭，，這這些些優(yōu)優(yōu)勢勢中中的的每每一一個個都都是是會會被被模模仿仿的的，，但但也也會會被被客客戶戶的的下下一一個個優(yōu)優(yōu)勢勢所所取取代代。。（（這這是是個個不不斷斷增增加加創(chuàng)創(chuàng)新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略））17戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)架架：：何何時時競競爭爭何時時競競爭爭非持持續(xù)續(xù)非均均衡衡無結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性優(yōu)優(yōu)勢勢對重重要要性性起起作作用用的的條條件件何時時競競爭爭的的量量度度市場場進進入入/退退出出的的時時間間性性施行行投投資資或或運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是否否改改變變競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)或或是是創(chuàng)創(chuàng)新新獲得得一一系系列列暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢（（不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新））18在特特別別多多變變的的環(huán)環(huán)境境中中，，一一些些專專家家發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建建立立很很高高的的機機動動性性對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是很很關(guān)關(guān)鍵鍵的的。。隨隨著著知知道道更更多多的的市市場場信信息息和和公公司司建建立立起起競競爭爭能能力力，，公公司司不不斷斷地地增增加加新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，這這樣樣才才可可能能實實現(xiàn)現(xiàn)機機動動性性。。在在這這種種環(huán)環(huán)境境中中，，由由于于不不確確定定性性，，競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的持持續(xù)續(xù)時時間間將將減減短短。。19一系系列列緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系的的舉舉措措客戶戶必必須須將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為一一系系列列有有形形的的舉舉措措，，使使得得：：1.顧顧客客、、競競爭爭者者、、供供應應商商、、分分銷銷商商改改變變其其行行為為，，而而為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造財財富富，，或或2.改改變變客客戶戶的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和/或或資資產(chǎn)產(chǎn)使使用用以以在在任任何何給給定定的的產(chǎn)產(chǎn)出出水水平平上上提提高高利利潤潤。。20一系系列列緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系的的舉舉措措：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)業(yè)制造造業(yè)業(yè)金融融（（如如：：證證券券公公司司的的債債券券業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)））餐飲飲業(yè)業(yè)（（如如：：快快餐餐業(yè)業(yè)））零售售業(yè)業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)研發(fā)發(fā)促銷銷21原始始業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)是是一一個個有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在設(shè)設(shè)計計一一個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)時時，，我我們們建建議議顧顧問問使使用用VDS模模型型（（價價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)））。。這這個個模模型型專專注注于于為為顧顧客客提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性/利利益益/價價值值的的核核心心作作用用，，及及在在設(shè)設(shè)計計業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)的的各各部部分分時時都都要要考考慮慮價價值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)各各職職能能部部門門被被歸歸類類在在三三個個基基本本職職能能中中：：選選擇擇價價值值、、提提供供價價值值和和傳傳遞遞價價值值。。作為為本本材材料料介介紹紹的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用時時，，顧顧問問應應該該已已經(jīng)經(jīng)完完成成了了第第一一步步（（選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略）），，這這應應該該是是前前面面所所述述的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)架架/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念的的一一部部分分。。選擇擇價價值值理解解價值值取向向提供供價價值值傳遞遞價價值值選擇擇目標標定義義利益益/價格格生產(chǎn)產(chǎn)/過程程設(shè)計計獲得得技術(shù)術(shù)，，生產(chǎn)產(chǎn)分銷銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程23發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程設(shè)定目標定義經(jīng)營單元元進行環(huán)境分析析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇測試動態(tài)影響響并選擇設(shè)計細節(jié)并實實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設(shè)定定目標每一個戰(zhàn)略都都必須建立在在顧問與客戶戶對戰(zhàn)略（財財務(wù)）目標有有一致認識的的基礎(chǔ)上。這這一階段的核核心概念框架架已經(jīng)在第1章介紹過了了。這里要補補充的是，作作為公司面臨臨的各種條款款的結(jié)果，顧顧問組和客戶戶必須嘗試明明確/理清需需要做出的決決定。25第2步:定義義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元元是重要的一一步，然而有有時為追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形成而被被草率、膚淺淺地進行。投投入時間和人人力進行定義義經(jīng)營單元是是很關(guān)鍵的，，不這樣做將將會導致有缺缺陷的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。定義經(jīng)經(jīng)營單元有五五個潛在決定定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素26第3步:進行行環(huán)境分析27第3步:進行行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管管理改變國內(nèi)國際口味/生活方方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟學替代產(chǎn)品可獲獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期期性供給經(jīng)濟學生產(chǎn)商集中度度進口競爭生產(chǎn)商差異性性固定/可變成成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學學供應商討價能能力顧客討價能力力信息市場失敗敗縱向市場失敗敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整整合縱向合資企業(yè)業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?8哈佛教授麥克克爾?波特在在他1980年出的書《《競爭戰(zhàn)略》》中介紹的鉆鉆石模型：行行業(yè)和競爭者者分析技術(shù)，，是可以替換換上面分析的的一個模型。。盡管鉆石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麥肯錫認為為S-C-P模型在行業(yè)業(yè)分析上更加加強有力，因因為S-C-P：要求一個更加加嚴格的戰(zhàn)略略分析過程，而不僅僅是定型的和和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績績的關(guān)鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如如何及為什么么業(yè)績隨時間間而改變實際上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被廣泛接受，，顧問組可能能會遇到客戶戶方甚至麥肯肯錫成員不愿愿放棄該模型型的問題。因因此，我們建建議結(jié)合鉆石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客戶業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境及行業(yè)位位置的更強有有力、更完整整的規(guī)劃。29第3步:進行行環(huán)境分析-鉆石模型30作為對波特模模型的改進，，我們建議使使用行業(yè)參與與者模型來劃劃分行業(yè)參與與者，及使用用微觀經(jīng)濟學學工具分析各各參與者。要要重申的是，，環(huán)境分析的的目的是對環(huán)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行行業(yè)中各類參參與者的可能能行為有更深深的理解：客戶顧客（需求分分析）生產(chǎn)商（供給給和競爭分析析）供應商（如果果有）獨立分銷渠道道（如果有））市場環(huán)境（宏宏觀經(jīng)濟環(huán)境境，政府政策策，科技，和和社會變革））下面的微觀經(jīng)經(jīng)濟工具是從從《微觀經(jīng)濟濟模型》中節(jié)節(jié)選的，我們們推薦閱讀該該書。31第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟環(huán)境境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶既然客戶是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的供應商，客客戶分析應從從內(nèi)部經(jīng)濟著著手，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入的來來源。同時，，其他幾項也也應被細致了了解：內(nèi)部經(jīng)濟，尤尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固固定/可變成成本分配）成本行為（導導致成本的因因素）收入結(jié)構(gòu)（考考慮競爭者的的定價）為各主要的顧顧客群服務(wù)的的相關(guān)經(jīng)濟學學（見下部分分）未充分使用的的產(chǎn)能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表表，包括資源源，獨特的、、具杠桿性的的競爭力，和和缺陷（在第第2章討論））現(xiàn)在與顧客的的關(guān)系，包括括：價值方案目標細分市場場顧客忠誠度競爭性行為（（下面描述））與供應商和分分銷商的關(guān)系系而且，顧問組組應該關(guān)心客客戶的業(yè)務(wù)績績效，從而理理解客戶的財財富創(chuàng)造及分分配，這點前前面有所描述述。33顧客/需求分分析需求結(jié)構(gòu)和顧顧客行為（即即需求分析））最好用三階階段來分析：：需求/購買因因素：確認一份顧客客需求、購買買因素、價格格水平的全面面列表。確認總體需求求模式，包括括需求動因，，需求增長和和周期。分解購買交易易過程，包括括定義“總體體顧客滿意度度”。不同細分市場場的存在（或或不存在），，每個細分市市場被定義為為下面兩個軸軸的交叉點：：價值差別和和服務(wù)經(jīng)濟性性的差別。價值細分的軸軸上集合了這這樣的顧客群群，即類似的的產(chǎn)品特性對對他們有類似似的（真實的的和感受到的的）利益。服務(wù)經(jīng)濟性的的軸上集合了了這樣的顧客客群，即廠商商服務(wù)同一顧顧客群時有相相同的成本/收入/利潤潤經(jīng)濟性，服服務(wù)不同的顧顧客群時的服服務(wù)成本經(jīng)濟濟性是截然不不同的。需求彈性，這這要求對細分分市場、替代代產(chǎn)品和討價價能力進行認認識。顧問組可以使使用麥肯錫大大量的工具對對客戶的現(xiàn)有有及潛在顧客客進行深入理理解。34第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析需求/購買因因素市場細分需求彈性預測測35近年來，我們們靠集中力量量在需求細分分潛力上下工工夫，而不斷斷提高戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量。作為需需求細分的基基礎(chǔ)，價值細細分被定義為為這樣同一組組交易，即一一組交易中顧顧客為同一感感受到的的利利益支付同一一價格，因為為價值等于利利益減價格：：在合適的購買買環(huán)境中交易易基礎(chǔ)上的細細分在充分理解影影響需求和購購買全部因素素前不要進行行細分通過細分預測測需求發(fā)展贏得細分分市場的戰(zhàn)略略“藝術(shù)”是是不斷權(quán)衡不不同的傳遞價價值能力（即即利益減價格格）之間的優(yōu)優(yōu)越性差別的的過程。36第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析價值=收益-價格…然而，為一個細分分市場服務(wù)的的成本將會隨隨更多的（更更好定義的））細分市場而而增加更多的的細分分市場場意味味著更更多的的不同同點，，這樣樣從一一個為為每個個細分分市場場定做做的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)就會會帶來來更多多的收收益。。對戰(zhàn)略略者的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：發(fā)發(fā)現(xiàn)最最有利利于““利益益-成成本””權(quán)衡衡的細細分標標準（（如：：細分分市場場的數(shù)數(shù)目和和定義義）。。37顧問組組可以以通過過許多多方法法估計計需求求彈性性，包包括消消費者者態(tài)度度調(diào)查查，直直接觀觀察交交易，，及消消費者者訪談?wù)?。然然而，，要嚴嚴格估估算彈彈性，，顧問問組應應嘗試試使用用下列列三種種模型型/方方法中中的一一種：：歷史數(shù)數(shù)據(jù)回回歸分分析使用產(chǎn)產(chǎn)品對對顧客客的經(jīng)經(jīng)濟價價值（（EVC））構(gòu)造造需求求曲線線使用組組合分分析構(gòu)構(gòu)造需需求曲曲線38競爭者者/供供給分分析為充分分認識識競爭爭者，，顧問問組應應該理理解：：行業(yè)供供應結(jié)結(jié)構(gòu)———至至少，，這包包括理理解供供應商商數(shù)量量，他他們在在成本本和重重點上上的不不同，，及他他們面面臨的的進入入、移移動、、退出出壁壘壘。在在那些些成功功來自自于成成本優(yōu)優(yōu)勢而而不是是產(chǎn)品品差異異性的的例子子中，，顧問問組應應對結(jié)結(jié)構(gòu)有有更深深入的的理解解———盡可可能構(gòu)構(gòu)造行行業(yè)成成本曲曲線（（如：：供應應曲線線，這這點下下面將將有詳詳細論論述））。供應商商內(nèi)部部成本本行為為———指單單個供供應商商的成成本如如何隨隨戰(zhàn)略略選擇擇而改改變。。盡管管并不不是每每個供供應商商的這這部分分都必必須了了解，，當顧顧問組組必須須對行行業(yè)的的有總總體認認識：：固定/可變變成本本劃分分及其其內(nèi)涵涵帶來成成本的的因素素（即即：顧顧客重重量，，單獨獨訂單單數(shù)量量，訂訂單額額，復復雜程程度，，時間間）成本變變動———即即：學學習曲曲線；；當?shù)氐?、地地區(qū)、、國家家、全全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)規(guī)模對科技技局限限性的的彌補補現(xiàn)在，，將來來可能能的競競爭者者行為為，尤尤其是是：市場定定位（（例如如：他他們的的價值值方案案？他他們改改變定定位的的困難難程度度？））投資（（他們們所增增加的的產(chǎn)能能？他他們是是否在在投資資以獲獲得市市場份份額？？如果果是這這樣，，是否否投資資于研研發(fā)，，廣告告，產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)展，，或是是其它它的？？）獲得成成功的的關(guān)鍵鍵要素素的相相關(guān)技技能敵對程程度（（競爭爭者是是否會會發(fā)動動侵占占行動動？他他們?nèi)缛绾螒獞镀淦渌巳说男行袆?？？?9第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-競爭爭者/供給給分析析結(jié)構(gòu)行業(yè)供供應結(jié)結(jié)構(gòu)行為供應商商內(nèi)部部成本本行為為固定/可變變成本本帶來成成本的的因素素成本變變動科技局局限性性現(xiàn)在，，將來來可能能的競競爭者者行為為，尤尤其是是：市場定定位投資獲得成成功的的關(guān)鍵鍵要素素的相相關(guān)技技能敵對程程度博弈論論供應商商數(shù)量量區(qū)別移動壁壁壘行業(yè)成成本曲曲線40行業(yè)成成本曲曲線是是麥肯肯錫分分析競競爭者者行為為及其其戰(zhàn)略略結(jié)果果的最最重要要的模模型。。尤其在在那些些購買買者將將在某某價格格上改改變其其供應應商的的市場場，如如果生生產(chǎn)商商按其其成本本和產(chǎn)產(chǎn)能排排列，，市場場出清清價格格將在在需求求曲線線與供供應曲曲線交交叉處處，下下一點點產(chǎn)能能的增增加將將不能能被賣賣出。。顯然，，一個個精確確的行行業(yè)成成本曲曲線能能帶來來對客客戶和和/或或競爭爭者戰(zhàn)戰(zhàn)略改改變的的深刻刻認識識。它它被用用作表表示價價格趨趨勢，，新產(chǎn)產(chǎn)能對對價格格及競競爭者者的影影響，，等等等。然而很很難構(gòu)構(gòu)架成成本曲曲線。。除了了估計計競爭爭者產(chǎn)產(chǎn)能和和成本本等基基本問問題，，顧問問組還還會遇遇到不不完全全產(chǎn)品品替代代，市市場獲獲得的的不等等成本本，產(chǎn)產(chǎn)能使使用的的行為為后果果，及及相關(guān)關(guān)成本本的定定義等等問題題。所所以，，在顧顧問組組構(gòu)架架成本本曲線線之前前，它它的使使用意意圖必必須被被清楚楚地定定義。。41第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)成本本曲線線價格供給潛在進進入者者現(xiàn)有供供應商商需求進入壁壁壘帶帶來的的價值值會使?jié)摑撛诟偢偁幷哒哌M入入的最最低價價格ABCDEFG限制進入價價格競爭市場出出清價格數(shù)量42供應商和分分銷商分析析一般地，可可以從相同同的方面分分析供應商商和分銷商商：市場聯(lián)系程程度。供應應商和分銷銷商與單個個生產(chǎn)商有有聯(lián)系，還還是在公開開市場上操操作，有許許多可聯(lián)系系的購買者者和供貨者者，而沒有有一對一的的合作可能能？供應商/分分銷商的（（基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟學每個主要的的供應商和和分銷商滿滿足客戶績績效的能力力標準。例例如，生產(chǎn)產(chǎn)商應分析析每個分銷銷渠道的三三個重要方方面：使用該渠道道的收入/成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮（（效率）該渠道向大大部分目標標市場顧客客的傳遞能能力（效果果）該渠道給產(chǎn)產(chǎn)品帶來在在最終用戶戶心目中的的積極或消消極作用供應商/分分銷商行業(yè)業(yè)與客戶所所在行業(yè)間間的討價還還價能力，，及這種能能力的變化化。43分析市場環(huán)環(huán)境因此，分析析市場環(huán)境境應從以下下四個方面面：科技變革政府政策變變更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境44第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)略流流程中最重重要的一步步是產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———盡管它它經(jīng)?；ㄙM費最少的時時間，也是是麥肯錫過過去擁有最最少模型的的一步。顧問組應在在項目的前前期就花力力氣產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———最遲不不超過進入入環(huán)境分析析后的2到到3周。不不應該等到到傳統(tǒng)的““三階段分分析的第二二階段”。。第二章介紹紹了一個對對戰(zhàn)略概念念和業(yè)務(wù)系系統(tǒng)簡單描描述的。然然而，必須須詳細指出出何地，如如何，及何何時競爭的的內(nèi)容，以以判斷在競競爭中的生生存能力；；也必須詳詳細描述業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，以確定這這個戰(zhàn)略選選擇是否可可行。為了幫助顧顧問組產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇、我們開開發(fā)了幾個個模型，例例如戰(zhàn)略自自由度、模模型革新、、業(yè)務(wù)動力力學。最綜綜合的模型型是由微觀觀經(jīng)濟中心心和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心開開發(fā)的———5-Cs模型（正正式稱為4-Cs模模型）。這這個流程使使我們區(qū)別別于我們的的競爭者，，而在市場場上取得獨獨特位置。。我們建議議所有顧問問組都用它它產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇。455-Cs模模型（下面面所示的供供給、需求求曲線）清清楚展示了了客戶在現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中所有可能能提升利潤潤的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激勵勵顧問組以以供應商、、客戶、分分銷商現(xiàn)有有的利潤，，及消費者者享有的““超額”價價值為目標標而思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措。。如下面的的供給、需需求曲線所所示，客戶戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為為直接競爭爭者所占有有的剩余價價值（圖中中①部分））將產(chǎn)業(yè)鏈上上供應商、、分銷商的的剩余價值值集中到客戶手中中（圖中②②部分）獲得消費者享有有的剩余價價值，有些些消費者要要為產(chǎn)品多多付費，當當他們不是是被強迫的的，因為以以前的價格格是由邊際際消費者決決定的。（（圖中③部部分）由擴展基本本需求而創(chuàng)造剩余價值，，由此增加加行業(yè)總收收入和利潤潤——如，，需求曲線線下的全部部區(qū)域（圖圖中④部分分）與供應商、、消費者、、或競爭者者合作獲取剩余價價值（圖中中⑤部分））在產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇階段段，顧問組組應該系統(tǒng)統(tǒng)地（可能能是先后地地）檢查這這些源泉，，并使用下下面及《微微觀經(jīng)濟模模型》描述述的工具。。46第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模模型①競爭剩余余價值②從供應商商處集中剩剩余價值②從渠道處處集中剩余余價值③獲得消費費者剩余④創(chuàng)造造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取取剩余價值值產(chǎn)量原材料供應應商OEM零售商價格471.競爭獲獲得剩余價價值著名的，而而又經(jīng)常被被忽視的下下面三點可可以幫助顧顧問組尋找找這個“C”中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇：：盡管許多作作者都貶低低持續(xù)性競競爭優(yōu)勢的的作用，當當他人使競競爭獲得剩剩余價值的的中心———盡管現(xiàn)在在任何一種種競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)時時間都比前前幾年短，，傳統(tǒng)的競競爭優(yōu)勢在在大多數(shù)行行業(yè)中都仍仍是獲得誘誘人回報的的關(guān)鍵。顧問組應該該注意：盡盡管人們總總是喜歡尋尋找那些超超越所有人人的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，實際際上只需要要找到一個個超越一些些或大多數(shù)數(shù)可見的競競爭者的優(yōu)優(yōu)勢，以保保護剩余價價值就行。。產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇時，顧顧問組應比比通常所做做的更廣泛泛地尋找競競爭優(yōu)勢的的種類。至至少有兩大大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一一類又有幾幾小類：專有資產(chǎn)：：物理資產(chǎn)地點/“空空間”分銷/銷售售網(wǎng)品牌/聲譽譽專利關(guān)系特有的競爭爭能力而實實現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持持專有資產(chǎn)產(chǎn)482.集中剩剩余價值顧問組考慮慮了所有的的相關(guān)“競競爭”選擇擇后，就應應開發(fā)可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩余余價值集中中到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。實實施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進行或或單獨進行行。然而，，每種情況況下，都應應列出行業(yè)業(yè)剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機機會，然后后再按下面面三點檢查查集中機會會：用S-C-P分析““市場失敗敗”的相關(guān)關(guān)討價能力力及可能性性跳越價值鏈鏈環(huán)節(jié)的機機會分析利益相相關(guān)者剩余余下面分別討討論。49確定是否有有集中機會會的第一步步是列出行行業(yè)剩余價價值鏈，展展現(xiàn)每個環(huán)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)產(chǎn)者的最小小成本及進進行低成本本生產(chǎn)者的的經(jīng)濟剩余余價值（下下面列出特特種工具行行業(yè)的剩余余價值分配配）工具價格工具制造商商成本鐵棒市場價價格鐵棒出廠價價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵錠錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷銷工具制制造25002000150010005000元/噸可獲得少量量剩余價值值可獲得大量量剩余價值值成本剩余價值虧損50顧問組確定定現(xiàn)存價值值鏈上那些些環(huán)節(jié)擁有有剩余價值值后，就要要尋找機會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應應商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基基本流程———進行分分析的關(guān)鍵鍵包括：1.分析每每個主要供供應商、分分銷商，而而不要指望望行業(yè)的整整體一般性性分析2.突破破表面現(xiàn)象象。例如，，即使某個個供應行業(yè)業(yè)是高度集集中的，如如果它面臨臨產(chǎn)能過剩剩和固定成成本過高等等問題，其其討價能力力也是很弱弱的。第二步分析析時尋找跳跳越或替代代價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的辦法法——或是是通過縱向向整合，或或是改變產(chǎn)產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消消費者剩余余52為獲取機會會，顧問組組應該：決定需求曲曲線形狀。。（斜率是是多少？是是否存在只只有極少或或沒有其它它選擇的顧顧客？）認識不同消消費者群需需求彈性的的差異，這這通過：檢查真實的的或被察覺覺的轉(zhuǎn)換壁壁壘進行“最佳佳替代品””分析，提提問：“如如果客戶停停止提供這這種產(chǎn)品，，這個消費費者會購買買什么，它它需要支付付什么？””最后，顧問問組必須確確定定價計計劃是符合合相關(guān)國家家法律和條條例的。534.創(chuàng)造剩剩余價值創(chuàng)造剩余價價值指擴展展客戶產(chǎn)品品的基本需需求。效果果應該是或或者增加銷銷售量，或或者提高價價格并維持持銷售量。。三種分析可可以幫助揭揭示上述機機會，這些些可以通過過客戶獨自自行動或相相關(guān)行業(yè)合合作完成：：購買壁壘分分析產(chǎn)品完備分分析替代分析以以找到新的的使用方法法這些在下面面討論。54購買壁壘分分析關(guān)注那那些不用客客戶的產(chǎn)品品、但用相相關(guān)替代品品的顧客。。如果客戶戶可以確定定阻礙顧客客購買其產(chǎn)產(chǎn)品的壁壘壘并消除它它，就可以以創(chuàng)造新需需求（和更更多的剩余余價值）。。下圖展示示了可尋找找的壁壘種種類。有些些和產(chǎn)品本本身有關(guān)，，其它是關(guān)關(guān)于挑選、、支付、獲獲得、使用用、維護產(chǎn)產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分分析包括認認識客戶產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期中的所所有成本，，發(fā)展簡化化的產(chǎn)品或或服務(wù)剩余余價值鏈以以彌補成本本。如果顧顧問組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些行業(yè)業(yè)中有誘人人的剩余價價值，就應應檢查是否否可以利用用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，或是通通過增加點點東西，整整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，，以取代該該行業(yè)提供供的價值（（即成本和和剩余價值值）。下例介紹了了80年代代后期對噴噴氣發(fā)動機機的產(chǎn)品完完備分析。。當時，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃是是要實現(xiàn)較較高的燃料料效率，從從而將剩余余價值從燃燃料商處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處處。隨著微微電子的出出現(xiàn)，客戶戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備備的方法，，即部分取取代維護，，尤其是非非常規(guī)維護護（這是航航空公司最最大的花銷銷，因為在在基地外修修理飛機十十分昂貴的的，也因為為緊急維護護經(jīng)常會使使航班取消消）。通過過在發(fā)動機機上增加微微處理器，，發(fā)動機可可以診斷自自身工作狀狀態(tài)并預測測可能的損損壞——這這樣就使航航空公司可可以制定維維護計劃并并避免緊急急事件。這這樣的發(fā)動動機就可以以比未裝這這個裝置的的發(fā)達機索索要更高的的價格。56替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認為為是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)?？梢詮膹淖钪苯拥牡奶娲烽_開始（如：：紅酒替代代啤酒，風風琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠的的區(qū)域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產(chǎn)品的物物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應研研究消費者者使用該產(chǎn)產(chǎn)品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業(yè)業(yè)價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數(shù)及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產(chǎn)品品替代目標標產(chǎn)品而做做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品品和/或業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的工作。575.與供應應商、消費費者、或競競爭者合作作獲取剩余余價值第五個“C”，合作作，被加到到原來的4-C模型型中，是因因為我們認認識到一個個公司可以以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他他成員合作作以提高企企業(yè)業(yè)績。。例如：供應商———相互良好好的合作可可以帶來低低成本，如如一個汽車車和一個氣氣閘制造商商間的研發(fā)發(fā)合作。分銷商和零零售商競爭者58最后，產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇時用業(yè)務(wù)務(wù)動態(tài)模型型檢驗所有有舉措是沒沒有意義的的。業(yè)務(wù)動動力學全面面描繪了舉舉措的原因因和后果，，而不是線線性的，模模式化的。。業(yè)務(wù)動態(tài)態(tài)的觀點包包括：以總體系統(tǒng)統(tǒng)的觀點看看待世界認識到在許許多經(jīng)營環(huán)環(huán)境中，某某一時刻的的決定會引引發(fā)一系列列的反應，，從而影響響將來的經(jīng)經(jīng)營決定認識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結(jié)果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結(jié)果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點之之間的不同同。59第5步:測測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)產(chǎn)生第2章章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應應的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調(diào)查顯顯示：在建建議戰(zhàn)略不不能產(chǎn)生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰(zhàn)略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰(zhàn)略選選擇壓縮到到一個戰(zhàn)略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰(zhàn)略是開開放的（需需支付一些些額外費用用），可以以補救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業(yè)分析析（第3章章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續(xù)性性的模型判判斷某戰(zhàn)略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認識識到可施行行程度取決決于戰(zhàn)略本本身和組織織在戰(zhàn)略形形成中的參參與程度））判斷競爭者者對戰(zhàn)略的的可能反應應。競爭者者反應會在在兩個層次次上。一，，戰(zhàn)略施行行時會有競競爭者分別別有所反應應。二，直直接地（如如，通過收收購）或間間接地（如如，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的結(jié)果果，一個競競爭者產(chǎn)生生），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生新新的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。判斷消費者者的可能反反應，這不不僅可能由由于客戶實實施戰(zhàn)略，，也可能由由于競爭者者的反應及及帶來的行行業(yè)結(jié)構(gòu)和和行為變化化。這樣，，這種判斷斷應該在考考慮到競爭爭者的反應應后再進行行。前兩個判斷斷的模型在在下兩頁討討論。第三三個判斷的的模型已經(jīng)經(jīng)在前面需需求分析和和第2章中中討論。60評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第一一個判斷是是要評價客客戶在客觀觀實際環(huán)境境中的施行行程度。要評價客觀觀實際環(huán)境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結(jié)構(gòu)性考慮慮，如資本本需求和物物質(zhì)性約束束（如，生生產(chǎn)能力））管理層的變變革準備。。由于大多多數(shù)戰(zhàn)略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰(zhàn)略略成敗的關(guān)關(guān)鍵推動力力量。顧問組可可以用變變革板了了解組織織對變革革的承諾諾及實現(xiàn)現(xiàn)變革目目標的能能力?？v縱軸根據(jù)據(jù)雇員群群體分割割，橫軸軸反應行行為的兩兩大部分分。61評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第二二步是要要判斷競競爭者對對新戰(zhàn)略略的可能能反應。。大多數(shù)數(shù)顧問組組都認為為這是很很難的———我們們的非正正式調(diào)查查顯示只只有三分分之一參參加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的合伙伙人明確確地嘗試試過這一一步。這一步困困難的部部分原因因來自于于試圖用用一個模模型分析析所有競競爭環(huán)境境。實際際上，至至少有依依據(jù)已經(jīng)經(jīng)研究過過的行業(yè)業(yè)設(shè)立的的三組模模型：單獨反應應模型適用于兩兩家廠家家壟斷或或少數(shù)壟壟斷的行行業(yè)。如如，當每每一個競競爭者可可以（也也能夠））獨自對對另一個個競爭者者反應時時。這種種情況下下，可采采用類似似“戰(zhàn)爭爭游戲””的流程程及博弈弈論等模模型。集體行為為模型是指那些些競爭者者不必對對一個競競爭者的的動作反反應，但但必須對對其他所所有競爭爭者的動動作有反反應的環(huán)環(huán)境。典典型地，，這可以以是多數(shù)數(shù)壟斷行行業(yè)（即即7到10個廠廠家）。。這些環(huán)環(huán)境中，，競爭者者可以采采用“獸獸群本能能”，即即通過問問“如果果除了我我的其他他人都照照著做怎怎么辦？？”采取取反應。。博弈論論也可以以適用于于這種環(huán)環(huán)境。細分化模模型適用于高高度分割割的行業(yè)業(yè)，競爭爭者不必必要對其其他競爭爭者的動動作有直直接反應應。這些些環(huán)境中中，競爭爭反應的的關(guān)鍵是是大多數(shù)數(shù)競爭者者模仿成成功新戰(zhàn)戰(zhàn)略的速速度———這樣在在這段時時間內(nèi)客客戶將享享有獨特特競爭優(yōu)優(yōu)勢。62第6步:設(shè)計細細節(jié)并實實施一旦戰(zhàn)略略被選中中，顧問問組必須須豐富細細節(jié)并幫幫助客戶戶準備實實施。即即使麥肯肯錫不直直接參與與實施階階段，顧顧問組應應寫好關(guān)關(guān)鍵過程程及相關(guān)關(guān)責任和和時間安安排。這階段的的第一步步是完善善戰(zhàn)略本本身。顧顧問組應應該已經(jīng)經(jīng)在第4步（產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇））準備好好“快捷捷”描述述，在第第5步（（測試動動態(tài)影響響并選擇擇）精煉煉描述?！，F(xiàn)在，，顧問組組應該參參考第2章提供供的描述述全面細細化戰(zhàn)略略所有方方面。許多情況況下，推推薦的戰(zhàn)戰(zhàn)略會要要求客戶戶組織效效率的深深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略略、技能能和共同同價值觀觀是制勝勝法寶。。這三個個S共同同構(gòu)成組組織遠景景。它們們相互補補充和加加強。中中間交匯匯的地方方是組織織遠大的的目標。。7-S模模型型，，顯顯示示組組織織的的各各要要素素如如何何相相互互配配合合。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、技技能能和和共共同同價價值值觀觀，，結(jié)結(jié)合合其其他他4S，，能能夠夠也也應應該該用用來來構(gòu)構(gòu)造造組組織織的的技技能能和和共共同同價價值值觀觀。。63在過過去去幾幾年年中中，，公公司司對對組組織織的的思思考考有有了了很很大大的的進進步步。。7-S模模型型仍仍被被認認為為是是一一個個有有力力的的診診斷斷工工具具。。一一些些組組織織績績效效部部門門的的人人認認為為，，在在那那些些客客戶戶要要求求在在某某方方向向上上重重點點調(diào)調(diào)整整、、注注重重權(quán)權(quán)力力、、管管理理過過程程等等項項目目中中，，7-S模模型型就就需需要要補補充充。。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調(diào)調(diào)整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設(shè)設(shè)計計改改變變方方式式的的方方法法。。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準準備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。65第7步步:監(jiān)監(jiān)控結(jié)結(jié)果作為戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的最后后一步步，顧顧問組組應該該監(jiān)控控戰(zhàn)略略調(diào)整整的結(jié)結(jié)果，，并作作適當當和必必要的的調(diào)整整。戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展是是一個個動態(tài)態(tài)和不不斷重重復的的過程程，需需要不不斷的的關(guān)注注。最后，，在一一頁上上總結(jié)結(jié)戰(zhàn)略略發(fā)展展的各各個步步驟。。66戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展思思考流流程總總結(jié)設(shè)定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響選選擇設(shè)計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目標種種類：：經(jīng)濟價價值利益相相關(guān)者者剩余余其它目目標回避風風險總體風風險特殊風風險令人滿滿意“足夠夠好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目標：：市場份份額消費者者滿意意度銷售量量組織利利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)業(yè)維持企企業(yè)國家福福利使命性性目標標最高質(zhì)質(zhì)量創(chuàng)造機機會適應公公司遠遠景和和戰(zhàn)略略真實的的/陳陳述的的目標標產(chǎn)品顧客群群體技術(shù)成本結(jié)結(jié)構(gòu)地理因因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)經(jīng)濟學學供給經(jīng)經(jīng)濟學學產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟濟學行為營銷產(chǎn)能改改變縱向整整合內(nèi)部效效率績效財務(wù)科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏椒桨父偁巸?yōu)優(yōu)勢的的種類類：專有資資產(chǎn)特有的的競爭爭力集中討價能能力跳越環(huán)環(huán)節(jié)的的討價價能力力獲得要求的的條件件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消消費者者的價價值提高基基本需需求降低行行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新新的最最終用用途合作供應商商分銷商商和零零售商商競爭者者客戶能能否施施行？？愿意改改變有能力力改變變競爭者者反應應單獨反反應模模型集體行行為模模型細分化化模型型消費者者反應應5Cs監(jiān)控結(jié)結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略文件概概念確定動動作價值傳傳遞系系統(tǒng)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)實施（（SMILE表表）定義技技能關(guān)鍵職職位構(gòu)建技技能程程序變革準準備發(fā)生變變革67第4章章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程程68傳統(tǒng)模模型實際上上，麥麥肯錫錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項項目都都是以以前面面各章章描述述的傳傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模模型為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的———但但其他他公司司也是是這樣樣。STI不認認為傳傳統(tǒng)模模型有有本質(zhì)質(zhì)錯誤誤，而而是認認為它它只代代表了了廣泛泛的行行業(yè)和和戰(zhàn)略略環(huán)境境中的的一個個特殊殊情況況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，新新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論層層出不不窮。。這種種爆炸炸式增增長是是能覺覺察到到并且且實際際發(fā)生生的。。第一，，我們們感受受到這這種爆爆炸式式增長長，僅僅僅是是因為為對于于戰(zhàn)略略這一一主題題所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同時，，當更更多的的專家家在同同一個個領(lǐng)域域進行行研究究時,他他們就就會發(fā)發(fā)現(xiàn)原原本就就存在在的多多樣性性,，，從而而進行行了更更多的的細分分。第二，，更重重要的的是，，客觀觀環(huán)境境很適適合戰(zhàn)戰(zhàn)略細細分有有實質(zhì)質(zhì)上的的進展展?？瓶萍?、、反常?，F(xiàn)象象、全全球化化，這這些條條件為為革新新創(chuàng)造造了更更大的的自由由度和和更多多的機機會,這這些創(chuàng)創(chuàng)新又又迫使使公司司去制制定新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。同時時，從從其他他學科科如數(shù)數(shù)學、、物理理、政政治中中進行行交叉叉滲透透，又又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中的““思維維模式式”更更加豐豐富。。在圣圣達菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至連連生物物學也也對戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生影影響。。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略略空間間70近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，這這個世世界的的很大大一部部分已已經(jīng)跳跳躍出出傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略略模型型適用用的環(huán)環(huán)境。。學者者和顧顧問都都在試試圖用用新理理論彌彌補這這一差差距：：基于于時間間的競競爭、、核心心競爭爭能力力、全全面質(zhì)質(zhì)量管管理等等。但但如果果說麥麥肯錫錫錯在在其模模型適適用范范圍太太小，，許多多新理理論的的支持持者似似乎也也會跟跟著犯犯類似似的錯錯誤。。他們們提出出一些些嶄新新的但但適用用范圍圍小的的模型型，有有時卻卻認識識不到到這些些模型型不適適合客客戶的的特殊殊環(huán)境境。例例如，，一個個競爭爭對手手的團團隊中中的一一名顧顧問曾曾告訴訴我們們他正正在試試圖演演算出出電影影制造造業(yè)的的經(jīng)驗驗曲線線。一個新新戰(zhàn)略略流程程我們的的客戶戶需要要一個個更有有力的的模型型，以以應付付比以以往更更廣泛泛的環(huán)環(huán)境，，并描描述何何時、、如何何運用用某個個理論論。增加回報經(jīng)濟學競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學習型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時間性競爭思維模模型71環(huán)境分分析傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模模型的的核心心是行行業(yè)的的微觀觀經(jīng)濟濟學模模型———這這里指指波特特模型型。我我們要要將其其擴展展為一一個更更復雜雜的模模型。。首先先，對對力量量描述述作簡簡單改改變，，然后后檢查查并不不總符符合實實際的的三個個模型型假設(shè)設(shè)。替代產(chǎn)產(chǎn)品行業(yè)競競爭者者波特模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟形形勢消費者者偏好好技術(shù)規(guī)則供方買方新進入入者72分析力