XX戰(zhàn)略咨詢手冊

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A1/18/20231目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應(yīng)公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程1/18/20232第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標1/18/20233戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-1/18/20234戰(zhàn)略目標：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金1/18/20235除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）1/18/20236使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略1/18/20237公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境1/18/20238第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措1/18/20239戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。1/18/202310在哪兒競爭爭一個完整的的戰(zhàn)略描述述應(yīng)該在五五個相互協(xié)協(xié)調(diào)的子軸軸上定義客客戶的業(yè)務(wù)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程程度1/5/202311如何競爭一個完整的的戰(zhàn)略應(yīng)該該清楚地描描述客戶與與四組市場場參與者的的關(guān)系：為顧客提供供“價值方方案”防止客戶在在市場上被被競爭者取取代建立與主要要供貨商、、分銷商建建立良好關(guān)關(guān)系（有時）建建立與其他他利益相關(guān)關(guān)者的良好好關(guān)系1/5/202312“價值方案案”清晰、、簡單描述述了客戶為為目標消費費群體提供供的利益及及為利益索索取的價格格。價值方案可可被認為是是清晰、簡簡單描述了了為什么顧顧客選擇客客戶而不是是競爭者的的產(chǎn)品或服服務(wù)的原理理。做任何何選擇時，，顧客使用用相互作用用的兩個標標準：利益益和價格。。利益是那那些顧客認認為是重要要的東西。。同樣，““價格”是是那些顧客客認為是為為產(chǎn)品而付付出的所有有東西。如如果顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服服務(wù)的）總總利益超出出價格，這這就代表了了一個正的的價值（經(jīng)經(jīng)濟學表述述為消費者者剩余）。。即價值等等于利益減減價格。顧顧客選擇客客戶的產(chǎn)品品或服務(wù)，，是因為他他們認為其其價值大于于競爭者可可提供的。。經(jīng)營單元提提供給消費費者一定的的價值，即即利益和價價格的組合合，這就是是價值方案案。1/5/202313如何何競競爭爭：：通通過過價價值值方方案案影影響響顧顧客客一個個價價值值的的保保證證（（利利益益減減價價格格））使使得得顧顧客客選選擇擇某某種種產(chǎn)產(chǎn)品品而而不不是是競競爭爭者者的的：：利益益清清楚楚、、獨獨特特、、顯顯而而易易見見價格格明明確確有明明確確的的目目標標消消費費者者清楚楚這這樣樣的的價價值值方方案案對對于于目目標標細細分分市市場場為為什什么么是是優(yōu)優(yōu)秀秀的的顯然然有有充充足足的的需需求求顯然然有有足足夠夠的的回回報報在競競爭爭者者的的價價值值方方案案影影響響下下仍仍然然可可行行革新新方方案案在在當當前前經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境中中是是可可行行的的是客客戶戶幾幾個個可可能能的的價價值值方方案案中中最最好好的的清晰晰、、簡簡單單1/5/202314公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優(yōu)勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創(chuàng)創(chuàng)造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。1/5/202315如何競爭：持持久競爭優(yōu)勢勢的種類競爭優(yōu)勢種類類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如如：市場重點點、規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構(gòu)（如如：地理上、、轉(zhuǎn)換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習慣優(yōu)秀設(shè)計能力力某職能部門的的優(yōu)秀表現(xiàn)（（如：低成本本生產(chǎn)）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務(wù)、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷陷”（如：調(diào)調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力1/5/202316何時競爭第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰(zhàn)略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業(yè)都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業(yè)很重重要：隨時變化的，，優(yōu)勢來源快快速轉(zhuǎn)換的行行業(yè)（如：由由于科技快速速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)優(yōu)勢不重要的的行業(yè)。例如如勝敗主要取取決于一系列列優(yōu)秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優(yōu)勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業(yè)競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競爭基基礎(chǔ)上的暫時時優(yōu)勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產(chǎn)基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創(chuàng)新新及隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決決定取決于公公司業(yè)務(wù)在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單元元的相關(guān)能力力。成功的創(chuàng)創(chuàng)新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個組組織、一個令令創(chuàng)新成功的的文化，和令令創(chuàng)新風險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定是否在現(xiàn)現(xiàn)有的暫時優(yōu)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競競爭，這些優(yōu)優(yōu)勢中的每一一個都是會被被模仿的，但但也會被客戶戶的下一個優(yōu)優(yōu)勢所取代。。（這是個不不斷增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略）1/5/202317戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)架：：何時時競爭爭何時競競爭非持續(xù)續(xù)非均衡衡無結(jié)構(gòu)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢對重要要性起起作用用的條條件何時競競爭的的量度度市場進進入/退出出的時時間性性施行投投資或或運作作戰(zhàn)略略選擇擇是否改改變競競爭基基礎(chǔ)或或是創(chuàng)創(chuàng)新獲得一一系列列暫時時優(yōu)勢勢（不不斷創(chuàng)創(chuàng)新））1/5/202318在特別別多變變的環(huán)環(huán)境中中，一一些專專家發(fā)發(fā)現(xiàn)建建立很很高的的機動動性對對公司司戰(zhàn)略略是很很關(guān)鍵鍵的。。隨著著知道道更多多的市市場信信息和和公司司建立立起競競爭能能力，，公司司不斷斷地增增加新新戰(zhàn)略略，這這樣才才可能能實現(xiàn)現(xiàn)機動動性。。在這這種環(huán)環(huán)境中中，由由于不不確定定性，，競爭爭優(yōu)勢勢的持持續(xù)時時間將將減短短。1/5/202319一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措客戶必須須將業(yè)務(wù)務(wù)概念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為一一系列有有形的舉舉措，使使得：1.顧客客、競爭爭者、供供應(yīng)商、、分銷商商改變其其行為，，而為客客戶創(chuàng)造造財富，，或2.改改變客戶戶的成本本結(jié)構(gòu)和和/或資資產(chǎn)使用用以在任任何給定定的產(chǎn)出出水平上上提高利利潤。1/5/202320一系列列緊密密聯(lián)系系的舉舉措：：業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)業(yè)制造造業(yè)業(yè)金融融（（如如：：證證券券公公司司的的債債券券業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)））餐飲飲業(yè)業(yè)（（如如：：快快餐餐業(yè)業(yè)））零售售業(yè)業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)研發(fā)發(fā)促銷銷1/5/202321原始始業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)是是一一個個有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在設(shè)設(shè)計計一一個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)時時，，我我們們建建議議顧顧問問使使用用VDS模模型型（（價價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)））。。這這個個模模型型專專注注于于為為顧顧客客提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性/利利益益/價價值值的的核核心心作作用用，，及及在在設(shè)設(shè)計計業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)的的各各部部分分時時都都要要考考慮慮價價值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)各各職職能能部部門門被被歸歸類類在在三三個個基基本本職職能能中中：：選選擇擇價價值值、、提提供供價價值值和和傳傳遞遞價價值值。。作為為本本材材料料介介紹紹的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用時時，，顧顧問問應(yīng)應(yīng)該該已已經(jīng)經(jīng)完完成成了了第第一一步步（（選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略）），，這這應(yīng)應(yīng)該該是是前前面面所所述述的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)架架/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念的的一一部部分分。。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷1/5/202322第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程1/5/202323發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考流流程設(shè)定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響并并選擇擇設(shè)計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步1/5/202324第1步步:設(shè)設(shè)定目目標每一個個戰(zhàn)略略都必必須建建立在在顧問問與客客戶對對戰(zhàn)略略（財財務(wù)））目標標有一一致認認識的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。。這一一階段段的核核心概概念框框架已已經(jīng)在在第1章介介紹過過了。。這里里要補補充的的是，，作為為公司司面臨臨的各各種條條款的的結(jié)果果，顧顧問組組和客客戶必必須嘗嘗試明明確/理清清需要要做出出的決決定。。1/5/202325第2步步:定定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元是是重重要要的的一一步步，，然然而而有有時時為為追追求求戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形成成而而被被草草率率、、膚膚淺淺地地進進行行。。投投入入時時間間和和人人力力進進行行定定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元是是很很關(guān)關(guān)鍵鍵的的，，不不這這樣樣做做將將會會導(dǎo)導(dǎo)致致有有缺缺陷陷的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展。。定定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元有有五五個個潛潛在在決決定定因因素素：：產(chǎn)品品顧客客群群體體技術(shù)術(shù)成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)地理理因因素素1/5/202326第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析1/5/202327第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析外部部變變革革反饋饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋饋合作作/對對抗抗行業(yè)業(yè)制造造商商技術(shù)術(shù)突突破破政府府政政策策/管管理理改改變變國內(nèi)國際口味/生生活方式式的轉(zhuǎn)變變需求經(jīng)濟濟學替代產(chǎn)品品可獲得得性產(chǎn)品差異異性增長率變更性/周期性性供給經(jīng)濟濟學生產(chǎn)商集集中度進口競爭爭生產(chǎn)商差差異性固定/可可變成本本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用用科技機遇遇供給曲線線進入/退退出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學供應(yīng)商討討價能力力顧客討價價能力信息市場場失敗縱向市場場失敗營銷定價批量廣告/促促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變變擴張/收收縮進入/退退出收購/合合并/剝剝離縱向整合合前向/后后向整合合縱向合資資企業(yè)長期合同同內(nèi)部效率率成本控制制物流過程發(fā)展展組織效能能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造造科技發(fā)展展雇傭?qū)ο笙?/5/202328哈佛教授授麥克爾爾?波特特在他1980年出的的書《競競爭戰(zhàn)略略》中介介紹的鉆鉆石模型型：行業(yè)業(yè)和競爭爭者分析析技術(shù)，，是可以以替換上上面分析析的一個個模型。。盡管鉆鉆石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麥肯肯錫認為為S-C-P模模型在行行業(yè)分析析上更加加強有力力，因為為S-C-P：：要求一個個更加嚴嚴格的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析過程，而而不僅是是定型的的和描述述性的著重把行為作為取得得業(yè)績的的關(guān)鍵有清晰的的動態(tài)模式來解解釋如何何及為什什么業(yè)績績隨時間間而改變變實際上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被廣泛泛接受，，顧問組組可能會會遇到客客戶方甚甚至麥肯肯錫成員員不愿放放棄該模模型的問問題。因因此，我我們建議議結(jié)合鉆鉆石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客戶戶業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境及行行業(yè)位置置的更強強有力、、更完整整的規(guī)劃劃。1/5/202329第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-鉆石石模型1/5/202330作為對波波特模型型的改進進，我們們建議使使用行業(yè)業(yè)參與者者模型來來劃分行行業(yè)參與與者，及及使用微微觀經(jīng)濟濟學工具具分析各各參與者者。要重重申的是是，環(huán)境境分析的的目的是是對環(huán)境境結(jié)構(gòu)及及行業(yè)中中各類參參與者的的可能行行為有更更深的理理解：客戶顧客（需需求分析析）生產(chǎn)商（（供給和和競爭分分析）供應(yīng)商（（如果有有）獨立分銷銷渠道（（如果有有）市場環(huán)境境（宏觀觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境，政政府政策策，科技技，和社社會變革革）下面的微微觀經(jīng)濟濟工具是是從《微微觀經(jīng)濟濟模型》》中節(jié)選選的，我我們推薦薦閱讀該該書。1/5/202331第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟環(huán)境境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者1/5/202332分析客戶既然客戶是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的供應(yīng)商，客客戶分析應(yīng)從從內(nèi)部經(jīng)濟著著手，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入的來來源。同時，，其他幾項也也應(yīng)被細致了了解：內(nèi)部經(jīng)濟，尤尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固固定/可變成成本分配）成本行為（導(dǎo)導(dǎo)致成本的因因素）收入結(jié)構(gòu)（考考慮競爭者的的定價）為各主要的顧顧客群服務(wù)的的相關(guān)經(jīng)濟學學（見下部分分）未充分使用的的產(chǎn)能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表表，包括資源源，獨特的、、具杠桿性的的競爭力，和和缺陷（在第第2章討論））現(xiàn)在與顧客的的關(guān)系，包括括：價值方案目標細分市場場顧客忠誠度競爭性行為（（下面描述））與供應(yīng)商和分分銷商的關(guān)系系而且，顧問組組應(yīng)該關(guān)心客客戶的業(yè)務(wù)績績效，從而理理解客戶的財財富創(chuàng)造及分分配，這點前前面有所描述述。1/5/202333顧客/需求分分析需求結(jié)構(gòu)和顧顧客行為（即即需求分析））最好用三階階段來分析：：需求/購買因因素：確認一份顧客客需求、購買買因素、價格格水平的全面面列表。確認總體需求求模式，包括括需求動因，，需求增長和和周期。分解購買交易易過程，包括括定義“總體體顧客滿意度度”。不同細分市場場的存在（或或不存在），，每個細分市市場被定義為為下面兩個軸軸的交叉點：：價值差別和和服務(wù)經(jīng)濟性性的差別。價值細分的軸軸上集合了這這樣的顧客群群，即類似的的產(chǎn)品特性對對他們有類似似的（真實的的和感受到的的）利益。服務(wù)經(jīng)濟性的的軸上集合了了這樣的顧客客群，即廠商商服務(wù)同一顧顧客群時有相相同的成本/收入/利潤潤經(jīng)濟性，服服務(wù)不同的顧顧客群時的服服務(wù)成本經(jīng)濟濟性是截然不不同的。需求彈性，這這要求對細分分市場、替代代產(chǎn)品和討價價能力進行認認識。顧問組可以使使用麥肯錫大大量的工具對對客戶的現(xiàn)有有及潛在顧客客進行深入理理解。1/5/202334第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析需求/購買買因素市場細分需求彈性預(yù)預(yù)測1/5/202335近年來，我我們靠集中中力量在需需求細分潛潛力上下工工夫，而不不斷提高戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)量。。作為需求求細分的基基礎(chǔ)，價值值細分被定定義為這樣樣同一組交交易，即一一組交易中中顧客為同同一感受到到的的利益益支付同一一價格，因因為價值等等于利益減減價格：在合適的購購買環(huán)境中中交易基礎(chǔ)礎(chǔ)上的細分分在充分理解解影響需求求和購買全全部因素前前不要進行行細分通過細分預(yù)預(yù)測需求發(fā)展贏得細細分市場的的戰(zhàn)略“藝藝術(shù)”是不不斷權(quán)衡不不同的傳遞遞價值能力力（即利益益減價格））之間的優(yōu)優(yōu)越性差別別的過程。。1/5/202336第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析-顧顧客客/需需求求分分析析價值值=收收益益-價價格格…然而而，為為一一個個細細分分市市場場服服務(wù)務(wù)的的成成本本將將會會隨隨更更多多的的（（更更好好定定義義的的））細細分分市市場場而而增增加加更多多的的細細分分市市場場意意味味著著更更多多的的不不同同點點，，這這樣樣從從一一個個為為每每個個細細分分市市場場定定做做的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)就就會會帶帶來來更更多多的的收收益益。。對戰(zhàn)戰(zhàn)略略者者的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)：：發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最最有有利利于于““利利益益-成成本本””權(quán)權(quán)衡衡的的細細分分標標準準（（如如：：細細分分市市場場的的數(shù)數(shù)目目和和定定義義））。。1/5/202337顧問問組組可可以以通通過過許許多多方方法法估估計計需需求求彈彈性性，，包包括括消消費費者者態(tài)態(tài)度度調(diào)調(diào)查查，，直直接接觀觀察察交交易易，，及及消消費費者者訪訪談?wù)?。。然然而而，，要要嚴嚴格格估估算算彈彈性性，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)嘗嘗試試使使用用下下列列三三種種模模型型/方方法法中中的的一一種種：：歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)回回歸歸分分析析使用用產(chǎn)產(chǎn)品品對對顧顧客客的的經(jīng)經(jīng)濟濟價價值值（（EVC））構(gòu)構(gòu)造造需需求求曲曲線線使用用組組合合分分析析構(gòu)構(gòu)造造需需求求曲曲線線1/5/202338競爭者/供給分分析為充分認認識競爭爭者，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該理解解：行業(yè)供應(yīng)應(yīng)結(jié)構(gòu)———至少少，這包包括理解解供應(yīng)商商數(shù)量，，他們在在成本和和重點上上的不同同，及他他們面臨臨的進入入、移動動、退出出壁壘。。在那些些成功來來自于成成本優(yōu)勢勢而不是是產(chǎn)品差差異性的的例子中中，顧問問組應(yīng)對對結(jié)構(gòu)有有更深入入的理解解——盡盡可能構(gòu)構(gòu)造行業(yè)業(yè)成本曲曲線（如如：供應(yīng)應(yīng)曲線，，這點下下面將有有詳細論論述）。。供應(yīng)商內(nèi)內(nèi)部成本本行為———指單單個供應(yīng)應(yīng)商的成成本如何何隨戰(zhàn)略略選擇而而改變。。盡管并并不是每每個供應(yīng)應(yīng)商的這這部分都都必須了了解，當當顧問組組必須對對行業(yè)的的有總體體認識：：固定/可可變成本本劃分及及其內(nèi)涵涵帶來成本本的因素素（即：：顧客重重量，單單獨訂單單數(shù)量，，訂單額額，復(fù)雜雜程度，，時間））成本變動動——即即：學習習曲線；；當?shù)?、、地區(qū)、、國家、、全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模對科技局局限性的的彌補現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位（例如如：他們們的價值值方案？？他們改改變定位位的困難難程度？？）投資（他他們所增增加的產(chǎn)產(chǎn)能？他他們是否否在投資資以獲得得市場份份額？如如果是這這樣，是是否投資資于研發(fā)發(fā)，廣告告，產(chǎn)品品發(fā)展，，或是其其它的？？）獲得成功功的關(guān)鍵鍵要素的的相關(guān)技技能敵對程度度（競爭爭者是否否會發(fā)動動侵占行行動？他他們?nèi)绾魏螒?yīng)付其其他人的的行動？？）1/5/202339第3步:進進行環(huán)境分分析-競爭爭者/供給給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部部成本行為為固定/可變變成本帶來成本的的因素成本變動科技局限性性現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位投資獲得成功的的關(guān)鍵要素素的相關(guān)技技能敵對程度博弈論供應(yīng)商數(shù)量量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲曲線1/5/202340行業(yè)成本曲曲線是麥肯肯錫分析競競爭者行為為及其戰(zhàn)略略結(jié)果的最最重要的模模型。尤其在那些些購買者將將在某價格格上改變其其供應(yīng)商的的市場，如如果生產(chǎn)商商按其成本本和產(chǎn)能排排列，市場場出清價格格將在需求求曲線與供供應(yīng)曲線交交叉處，下下一點產(chǎn)能能的增加將將不能被賣賣出。顯然，一個個精確的行行業(yè)成本曲曲線能帶來來對客戶和和/或競爭爭者戰(zhàn)略改改變的深刻刻認識。它它被用作表表示價格趨趨勢，新產(chǎn)產(chǎn)能對價格格及競爭者者的影響，，等等。然而很難構(gòu)構(gòu)架成本曲曲線。除了了估計競爭爭者產(chǎn)能和和成本等基基本問題，，顧問組還還會遇到不不完全產(chǎn)品品替代，市市場獲得的的不等成本本，產(chǎn)能使使用的行為為后果，及及相關(guān)成本本的定義等等問題。所所以，在顧顧問組構(gòu)架架成本曲線線之前，它它的使用意意圖必須被被清楚地定定義。1/5/202341第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-行業(yè)業(yè)成本曲曲線價格供給潛在進入入者現(xiàn)有供應(yīng)應(yīng)商需求進入壁壘壘帶來的的價值會使?jié)撛谠诟偁幷哒哌M入的的最低價價格ABCDEFG限制進入入價格競爭市場場出清價價格數(shù)量1/5/202342供應(yīng)商和和分銷商商分析一般地，，可以從從相同的的方面分分析供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商：：市場聯(lián)系系程度。。供應(yīng)商商和分銷銷商與單單個生產(chǎn)產(chǎn)商有聯(lián)聯(lián)系，還還是在公公開市場場上操作作，有許許多可聯(lián)聯(lián)系的購購買者和和供貨者者，而沒沒有一對對一的合合作可能能？供應(yīng)商/分銷商商的（基基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟學每個主要要的供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商滿滿足客戶戶績效的的能力標標準。例例如，生生產(chǎn)商應(yīng)應(yīng)分析每每個分銷銷渠道的的三個重重要方面面：使用該渠渠道的收收入/成成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮慮（效率率）該渠道向向大部分分目標市市場顧客客的傳遞遞能力（（效果））該渠道給給產(chǎn)品帶帶來在最最終用戶戶心目中中的積極極或消極極作用供應(yīng)商/分銷商商行業(yè)與與客戶所所在行業(yè)業(yè)間的討討價還價價能力，，及這種種能力的的變化。。1/5/202343分析市場場環(huán)境因此，分分析市場場環(huán)境應(yīng)應(yīng)從以下下四個方方面：科技技變變革革政府府政政策策變變更更社會會變變革革宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟環(huán)環(huán)境境1/5/202344第4步步:產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略流流程程中中最最重重要要的的一一步步是是產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇————盡盡管管它它經(jīng)經(jīng)常?；ɑㄙM費最最少少的的時時間間，，也也是是麥麥肯肯錫錫過過去去擁擁有有最最少少模模型型的的一一步步。。顧問問組組應(yīng)應(yīng)在在項項目目的的前前期期就就花花力力氣氣產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇————最最遲遲不不超超過過進進入入環(huán)環(huán)境境分分析析后后的的2到到3周周。。不不應(yīng)應(yīng)該該等等到到傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的““三三階階段段分分析析的的第第二二階階段段””。。第二二章章介介紹紹了了一一個個對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略概概念念和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)簡簡單單描描述述的的。。然然而而，，必必須須詳詳細細指指出出何何地地，，如如何何，，及及何何時時競競爭爭的的內(nèi)內(nèi)容容，，以以判判斷斷在在競競爭爭中中的的生生存存能能力力；；也也必必須須詳詳細細描描述述業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，以以確確定定這這個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是是否否可可行行。。為了了幫幫助助顧顧問問組組產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇、、我我們們開開發(fā)發(fā)了了幾幾個個模模型型，，例例如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動力力學學。。最最綜綜合合的的模模型型是是由由微微觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟中中心心和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心開開發(fā)發(fā)的的————5-Cs模模型型（（正正式式稱稱為為4-Cs模模型型））。。這這個個流流程程使使我我們們區(qū)區(qū)別別于于我我們們的的競競爭爭者者，，而而在在市市場場上上取取得得獨獨特特位位置置。。我我們們建建議議所所有有顧顧問問組組都都用用它它產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。1/5/2023455-Cs模模型型（（下下面面所所示示的的供供給給、、需需求求曲曲線線））清清楚楚展展示示了了客客戶戶在在現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中所所有有可可能能提提升升利利潤潤的的源源泉泉。。尤尤其其是是，，5-Cs模模型型激激勵勵顧顧問問組組以以供供應(yīng)應(yīng)商商、、客客戶戶、、分分銷銷商商現(xiàn)現(xiàn)有有的的利利潤潤，，及及消消費費者者享享有有的的““超超額額””價價值值為為目目標標而而思思考考戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措。。如如下下面面的的供供給給、、需需求求曲曲線線所所示示，，客客戶戶可可以以：：競爭獲得現(xiàn)現(xiàn)在為為直接接競爭爭者所所占有有的剩剩余價價值（（圖中中①部部分））將產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上供應(yīng)應(yīng)商、、分銷銷商的的剩余余價值值集中到客戶戶手中中（圖圖中②②部分分）獲得消費者者享有有的剩剩余價價值，，有些些消費費者要要為產(chǎn)產(chǎn)品多多付費費，當當他們們不是是被強強迫的的，因因為以以前的的價格格是由由邊際際消費費者決決定的的。（（圖中中③部部分））由擴展展基本本需求求而創(chuàng)造剩余價價值，，由此此增加加行業(yè)業(yè)總收收入和和利潤潤———如，，需求求曲線線下的的全部部區(qū)域域（圖圖中④④部分分）與供應(yīng)應(yīng)商、、消費費者、、或競競爭者者合作獲取剩剩余價價值（（圖中中⑤部部分））在產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇階段段，顧顧問組組應(yīng)該該系統(tǒng)統(tǒng)地（（可能能是先先后地地）檢檢查這這些源源泉，，并使使用下下面及及《微微觀經(jīng)經(jīng)濟模模型》》描述述的工工具。。1/5/202346第4步步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模模型①競爭爭剩余余價值值②從供供應(yīng)商商處集集中剩剩余價價值②從渠渠道處處集中中剩余余價值值③獲得得消費費者剩剩余④創(chuàng)創(chuàng)造造新需需求成本成本成本客戶⑤合作作獲取取剩余余價值值產(chǎn)量原材料料供應(yīng)應(yīng)商OEM零售商商價格1/5/2023471.競競爭獲獲得剩剩余價價值著名的的，而而又經(jīng)經(jīng)常被被忽視視的下下面三三點可可以幫幫助顧顧問組組尋找找這個個“C”中中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇：：盡管許許多作作者都都貶低低持續(xù)續(xù)性競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的作用用，當當他人人使競競爭獲獲得剩剩余價價值的的中心心———盡管管現(xiàn)在在任何何一種種競爭爭優(yōu)勢勢的持持續(xù)時時間都都比前前幾年年短，，傳統(tǒng)統(tǒng)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢在在大多多數(shù)行行業(yè)中中都仍仍是獲獲得誘誘人回回報的的關(guān)鍵鍵。顧問組組應(yīng)該該注意意：盡盡管人人們總總是喜喜歡尋尋找那那些超超越所所有人人的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，，實際際上只只需要要找到到一個個超越越一些些或大大多數(shù)數(shù)可見見的競競爭者者的優(yōu)優(yōu)勢，，以保保護剩剩余價價值就就行。。產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇時時，顧顧問組組應(yīng)比比通常常所做做的更更廣泛泛地尋尋找競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的種類類。至至少有有兩大大類競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，每一一類又又有幾幾小類類：專有資資產(chǎn)：：物理資資產(chǎn)地點/“空空間””分銷/銷售售網(wǎng)品牌/聲譽譽專利關(guān)系特有的的競爭爭能力力而實實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)創(chuàng)新控制過過程/行為為管理信信息管理長長期結(jié)結(jié)構(gòu)性性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持持專有有資產(chǎn)產(chǎn)1/5/2023482.集集中剩剩余價價值顧問組考慮慮了所有的的相關(guān)“競競爭”選擇擇后，就應(yīng)應(yīng)開發(fā)可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩余余價值集中中到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。實實施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進行或或單獨進行行。然而，，每種情況況下，都應(yīng)應(yīng)列出行業(yè)業(yè)剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機機會，然后后再按下面面三點檢查查集中機會會：用S-C-P分析““市場失敗敗”的相關(guān)關(guān)討價能力力及可能性性跳越價值鏈鏈環(huán)節(jié)的機機會分析利益相相關(guān)者剩余余下面分別討討論。1/5/202349確定是否有有集中機會會的第一步步是列出行行業(yè)剩余價價值鏈，展展現(xiàn)每個環(huán)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)產(chǎn)者的最小小成本及進進行低成本本生產(chǎn)者的的經(jīng)濟剩余余價值（下下面列出特特種工具行行業(yè)的剩余余價值分配配）工具價格工具制造商商成本鐵棒市場價價格鐵棒出廠價價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵錠錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷銷工具制制造25002000150010005000元/噸可獲得少量量剩余價值值可獲得大量量剩余價值值成本剩余價值虧損1/5/202350顧問組確定定現(xiàn)存價值值鏈上那些些環(huán)節(jié)擁有有剩余價值值后，就要要尋找機會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應(yīng)應(yīng)商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基基本流程———進行分分析的關(guān)鍵鍵包括：1.分析每每個主要供供應(yīng)商、分分銷商，而而不要指望望行業(yè)的整整體一般性性分析2.突破破表面現(xiàn)象象。例如，，即使某個個供應(yīng)行業(yè)業(yè)是高度集集中的，如如果它面臨臨產(chǎn)能過剩剩和固定成成本過高等等問題，其其討價能力力也是很弱弱的。第二步分析析時尋找跳跳越或替代代價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的辦法法——或是是通過縱向向整合，或或是改變產(chǎn)產(chǎn)品或流程程本身。1/5/2023513.獲得得消費者者剩余1/5/202352為獲取機會，，顧問組應(yīng)該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產(chǎn)品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關(guān)國家家法律和條例例的。1/5/2023534.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余價值值指擴展客戶戶產(chǎn)品的基本本需求。效果果應(yīng)該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關(guān)行行業(yè)合作完成成：購買壁壘分析析產(chǎn)品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。1/5/202354購買壁壘分析析關(guān)注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關(guān)替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關(guān)關(guān)，其它是關(guān)關(guān)于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。1/5/202355產(chǎn)品完備分析析包括認識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應(yīng)檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當當時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預(yù)測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達達機索要更高高的價格。1/5/202356替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認為為是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)?？梢詮膹淖钪苯拥牡奶娲烽_開始（如：：紅酒替代代啤酒，風風琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠的的區(qū)域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產(chǎn)品的物物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應(yīng)研研究消費者者使用該產(chǎn)產(chǎn)品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業(yè)業(yè)價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數(shù)及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產(chǎn)品品替代目標標產(chǎn)品而做做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品品和/或業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的工作。1/5/2023575.與與供供應(yīng)應(yīng)商商、、消消費費者者、、或或競競爭爭者者合合作作獲獲取取剩剩余余價價值值第五五個個““C””，，合合作作，，被被加加到到原原來來的的4-C模模型型中中，，是是因因為為我我們們認認識識到到一一個個公公司司可可以以通通過過與與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈其其他他成成員員合合作作以以提提高高企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績。。例例如如：：供應(yīng)應(yīng)商商————相相互互良良好好的的合合作作可可以以帶帶來來低低成成本本，，如如一一個個汽汽車車和和一一個個氣氣閘閘制制造造商商間間的的研研發(fā)發(fā)合合作作。。分銷銷商商和和零零售售商商競爭爭者者1/5/202358最后后，，產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇時時用用業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動態(tài)態(tài)模模型型檢檢驗驗所所有有舉舉措措是是沒沒有有意意義義的的。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動力力學學全全面面描描繪繪了了舉舉措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是線線性性的的，，模模式式化化的的。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動態(tài)態(tài)的的觀觀點點包包括括：：以總體系系統(tǒng)的觀觀點看待待世界認識到在在許多經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境中，某某一時刻刻的決定定會引發(fā)發(fā)一系列列的反應(yīng)應(yīng)，從而而影響將將來的經(jīng)經(jīng)營決定定認識到滯滯后性的的重要。。滯后性性在原因因和結(jié)果果的事件件鏈中會會引發(fā)意意想不到到或不同同于直覺覺的結(jié)果果類似的動動作，如如淋浴，，可以很很好地展展現(xiàn)線性性觀點和和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點點之間的的不同。。1/5/202359第5步:測試動動態(tài)影響響并選擇擇奇怪的是是，許多多戰(zhàn)略研研究都不不注意進進行全面面分析以以選出最最合適的的戰(zhàn)略選選擇。最最常見的的三個錯錯誤：1.在產(chǎn)產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略略選擇之之前就進進行挑選選工作，，2.不不能產(chǎn)生生第2章章所描畫畫的完整整戰(zhàn)略，，這是由由于認為為行業(yè)是是如此的的不確定定和多變變，時間間最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.簡化化對客戶戶施行過過程和競競爭者反反應(yīng)的考考慮。實實際上，，七個麥麥肯錫辦辦公室的的調(diào)查顯顯示：在在建議戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能產(chǎn)生良良好效果果的項目目中，75%是是由于客客戶沒有有被說服服施行，，或是組組織沒有有能力施施行。只要在制制定戰(zhàn)略略選擇階階段花足足夠的時時間就可可以避免免第一個個錯誤。。使用可可獲得的的信息，，將一系系列的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇壓縮到到一個戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇；或是是將來不不確定時時，保持持一些戰(zhàn)戰(zhàn)略是開開放的（（需支付付一些額額外費用用），可可以補救救第二個個錯誤。。同時，，推薦采采用對行行業(yè)分析析（第3章）全全面回顧顧的方法法。采用用一個連連續(xù)性的的模型判判斷某戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功可能能性，可可避免第第三個錯錯誤。該該模型分分三步：：判斷施行行性的可可能程度度（認識識到可施施行程度度取決于于戰(zhàn)略本本身和組組織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成中的參參與程度度）判斷競爭爭者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可能反應(yīng)應(yīng)。競爭爭者反應(yīng)應(yīng)會在兩兩個層次次上。一一，戰(zhàn)略略施行時時會有競競爭者分分別有所所反應(yīng)。。二，直直接地（（如，通通過收購購）或間間接地（（如，作作為戰(zhàn)略略的結(jié)果果，一個個競爭者者產(chǎn)生）），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生生新的行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)。判斷消費費者的可可能反應(yīng)應(yīng)，這不不僅可能能由于客客戶實施施戰(zhàn)略，，也可能能由于競競爭者的的反應(yīng)及及帶來的的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和行行為變化化。這樣樣，這種種判斷應(yīng)應(yīng)該在考考慮到競競爭者的的反應(yīng)后后再進行行。前兩個個判斷斷的模模型在在下兩兩頁討討論。。第三三個判判斷的的模型型已經(jīng)經(jīng)在前前面需需求分分析和和第2章中中討論論。1/5/202360評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第一一個判判斷是是要評評價客客戶在在客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行程度度。要評價價客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行，顧顧問組組要考考慮兩兩組因因素：：結(jié)構(gòu)性性考慮慮，如如資本本需求求和物物質(zhì)性性約束束（如如，生生產(chǎn)能能力））管理層層的變變革準準備。。由于于大多多數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革需需要大大量的的精力力及給給組織織帶來來痛苦苦，管管理層層采取取艱苦苦舉措措的愿愿望往往往是是決定定戰(zhàn)略略成敗敗的關(guān)關(guān)鍵推推動力力量。。顧問組組可以以用變變革板板了解解組織織對變變革的的承諾諾及實實現(xiàn)變變革目目標的的能力力?？v縱軸根根據(jù)雇雇員群群體分分割，，橫軸軸反應(yīng)應(yīng)行為為的兩兩大部部分。。1/5/202361評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判斷競競爭者者對新新戰(zhàn)略略的可可能反反應(yīng)。。大多多數(shù)顧顧問組組都認認為這這是很很難的的———我們們的非非正式式調(diào)查查顯示示只有有三分分之一一參加加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究的的合伙伙人明明確地地嘗試試過這這一步步。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環(huán)境。。實際上，，至少有依依據(jù)已經(jīng)研研究過的行行業(yè)設(shè)立的的三組模型型：單獨反應(yīng)模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數(shù)壟壟斷的行業(yè)業(yè)。如，當當每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨自對對另一個競競爭者反應(yīng)應(yīng)時。這種種情況下，，可采用類類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應(yīng)，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應(yīng)的環(huán)境境。典型地地，這可以以是多數(shù)壟壟斷行業(yè)（（即7到10個廠家家）。這些些環(huán)境中，，競爭者可可以采用““獸群本能能”，即通通過問“如如果除了我我的其他人人都照著做做怎么辦？？”采取反反應(yīng)。博弈弈論也可以以適用于這這種環(huán)境。。細分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應(yīng)。這這些環(huán)境中中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵鍵是大多數(shù)數(shù)競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這這樣在這段段時間內(nèi)客客戶將享有有獨特競爭爭優(yōu)勢。1/5/202362第6步:設(shè)設(shè)計細節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節(jié)節(jié)并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應(yīng)寫好關(guān)關(guān)鍵過程及及相關(guān)責任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述?，F(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應(yīng)該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰(zhàn)略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰(zhàn)略會要要求客戶組組織效率的的深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構(gòu)成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模型型，顯示組組織的各要要素如何相相互配合。。戰(zhàn)略、技技能和共同同價值觀，，結(jié)合其他他4S，能能夠也應(yīng)該該用來構(gòu)造造組織的技技能和共同同價值觀。。1/5/202363在過過去去幾幾年年中中，，公公司司對對組組織織的的思思考考有有了了很很大大的的進進步步。。7-S模模型型仍仍被被認認為為是是一一個個有有力力的的診診斷斷工工具具。。一一些些組組織織績績效效部部門門的的人人認認為為，，在在那那些些客客戶戶要要求求在在某某方方向向上上重重點點調(diào)調(diào)整整、、注注重重權(quán)權(quán)力力、、管管理理過過程程等等項項目目中中，，7-S模模型型就就需需要要補補充充。。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調(diào)調(diào)整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設(shè)設(shè)計計改改變變方方式式的的方方法法。。1/5/202364一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準準備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。1/5/202365第7步:監(jiān)控控結(jié)果作為戰(zhàn)略發(fā)展展的最后一步步，顧問組應(yīng)應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略略調(diào)整的結(jié)果果，并作適當當和必要的調(diào)調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展是一個動動態(tài)和不斷重重復(fù)的過程，，需要不斷的的關(guān)注。最后，在一頁頁上總結(jié)戰(zhàn)略略發(fā)展的各個個步驟。1/5/202366戰(zhàn)略發(fā)展思考考流程總結(jié)設(shè)定目標定義經(jīng)營單元元進行環(huán)境分析析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇測試動態(tài)影響響選擇設(shè)計細節(jié)并實實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類：經(jīng)濟價值利益相關(guān)者剩剩余其它目標回避風險總體風險特殊風險令人滿意“足夠好就行行”最大可能危害害最小化象征性的目標標：市場份額消費者滿意