XXXX倍智XXXX年某地產(chǎn)某地產(chǎn)新鴻基標(biāo)桿企業(yè)案例借鑒

行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究借鑒報告倍智人才TaleBase

|2012年12月前言：借鑒標(biāo)桿企業(yè)案例，打造自身的核心競爭優(yōu)勢2012年，對于旭輝來講，具有不平凡的意義。這一年，旭輝實現(xiàn)了“百億”銷售目標(biāo)；這一年，旭輝在香港主板實現(xiàn)上市。站在百億的門檻上，旭輝往哪里走？怎么走？林董在公開場合多次提及“彎道超車”，要實現(xiàn)彎道超車，旭輝必須具備超出常規(guī)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，才能追趕上第一集團企業(yè)。為此，項目組研究了國內(nèi)三家知名地產(chǎn)企業(yè)，萬科、龍湖及新鴻基，冀望從三家企業(yè)的發(fā)展歷程中尋找到旭輝可借鑒的關(guān)鍵因素，對打造自身核心競爭優(yōu)勢有所啟示。萬科集團研究——

精細(xì)化戰(zhàn)略運營+價值鏈的授權(quán)管控+戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)萬科從84年成立至今經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，其中2004年開始精細(xì)化戰(zhàn)略，采取“客戶細(xì)分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新”三大發(fā)展策略，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)高增長，2007年順利跨入500億大關(guān)萬科具備精準(zhǔn)的市場研判能力，在2004年之后的歷次市場調(diào)整中，均逆市擴張，實現(xiàn)全國市場占有率的不斷提升。特別是在2008年金融危機的環(huán)境中，萬科的市場占有率不降反增。精細(xì)化，是針對房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)，特別是在開發(fā)過程中力求做到精細(xì)，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素影響，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以保證住宅品質(zhì)。Tip1:保持逆市中的生命力&借助順勢發(fā)力而行2005年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)受到政策嚴(yán)厲打壓及調(diào)控，因此2005年銷售業(yè)績的增長幅度略低，2006年隨著房地產(chǎn)行業(yè)形勢回暖，萬科率先復(fù)蘇，2006年增長速率超過50%，2007年借助市場行情，更是實現(xiàn)了銷售業(yè)績翻倍增長，進而一舉突破500億元（可以發(fā)現(xiàn)之后兩三年基本上都在一水平徘徊）（一）客戶細(xì)分策略：根據(jù)消費者的角度來進行細(xì)分，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分，有利于選擇目標(biāo)市場和制定市場營銷策略。Tip2：萬科做產(chǎn)品細(xì)分——前瞻性預(yù)測市場風(fēng)險，抓住剛需，趨利避害2003年以前，中國地產(chǎn)行業(yè)整體上處于一個寬松、瘋狂發(fā)展氛圍，“拿地=賺錢”是一個顛覆不破的盈利模式，然而萬科預(yù)見性看到了其背后潛藏的風(fēng)險點，于2003年底、2004年初率先開始了產(chǎn)品細(xì)分策略，這一策略有效幫助其穩(wěn)定了局勢，尤其是在投資、投機性市場受到打壓前提下，通過加快對剛需市場的占領(lǐng)進一步有效鞏固其市場地位。旭輝借鑒意義——前瞻性預(yù)判客戶需求變化，爭取在新調(diào)控期下逆勢上揚2012年以來，房地產(chǎn)進入到新一輪調(diào)控，即使國內(nèi)經(jīng)濟面臨較大壓力，宏觀政策依然沒有放松，在大量房企涌入剛需的前提下，旭輝需要嘗試前瞻性預(yù)測剛需客戶的需求變化，將有力在新一輪調(diào)控期中逆勢上揚。（二）城市圈聚焦策略：萬科采取“3+X”的城市聚焦策略和“城市地圖”工具，進行業(yè)務(wù)拓展與區(qū)域縱深布局，快速實現(xiàn)全國性的區(qū)域擴張萬科3+X區(qū)域發(fā)展模型3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣武漢、成都等區(qū)域中心城市1首先進入直轄市、省會城市、副省級城市等發(fā)達(dá)的區(qū)域2圍繞長三角、珠三角、環(huán)渤海3個重點區(qū)域進行發(fā)展，同時向周邊拓展3繼續(xù)聚焦“3+X”，并選擇性進入經(jīng)濟領(lǐng)先的三、四線城市，區(qū)域戰(zhàn)略。萬科以“3+X”為發(fā)展模型，進行“點—線—面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略城市地圖的作用：通過城市地圖的運用，解決萬科城市布局和項目獲取過程中的盲目性，建立較為完整的市場研究體系；同時也能夠提前實現(xiàn)客戶和產(chǎn)品研究定位工作，從而使土地的獲取與項目的開發(fā)更適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠹凹瘓F的戰(zhàn)略要求。以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地提高項目發(fā)展質(zhì)量縮短項目開發(fā)周期（二）城市圈聚焦策略：萬科發(fā)揮戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢，繼續(xù)堅持“寧可錯過，絕不拿錯”的謹(jǐn)慎投資策略，同時采取并購優(yōu)質(zhì)項目及公司的策略，控制拿地風(fēng)險從2008年至今，萬科的拿地成本相對較低，其主要原因為：萬科近年進入的城市大多為二三線城市，地價水平絕對值不高萬科與其他房企合作、并購的比例提升萬科與地方政府、城投公司展開合作。123保持較低土地成本和適中的土地儲備量和是萬科風(fēng)險控制方面的有效措施。從2004年開始，萬科并購合作項目占比增加，通過并購擴張增加土地儲備2005年，萬科收購13家公司；2006年，萬科收購22家公司；2007年，萬科收購27家公司；2008年，萬科收購18家公司；2009年，萬科以近18億元的代價收購27家公司；2010年上半年，萬科收購17家公司，平均每10天就收購一家。在土地成本方面：杜絕高價地是萬科奉行的拿地原則，同時對各項目公司控制地成本方面有非常到位的項目激勵機制。Tip3：受制于資金壓力，萬科采取互惠互贏的拿地模式，降低拿地成本的同時擴充土地儲備，為下一次發(fā)力做準(zhǔn)備。應(yīng)該注意到的是，萬科實現(xiàn)并購擴張有一個基本前提，那就是國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)形式的日趨嚴(yán)峻，導(dǎo)致一批擁有不錯土地資源的企業(yè)面臨發(fā)展窘境。旭輝借鑒意義——由“?！睂ぁ皺C”，挖掘中小型地產(chǎn)企業(yè)或項目“價值洼地”。旭輝在過去發(fā)展歷程中，一直以自主開發(fā)為主體，在未來5-10年發(fā)展歷程中，除了堅持這一道路外，在擴大自身體量方面，需要與更多伙伴尋求合作路徑，吞并收購一些小型優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（項目）是重要一步，可以加快旭輝的體量建設(shè)及發(fā)展速度。（二）城市圈聚焦策略：繼續(xù)走擴張之路，就必須在融資能力方面更勝一籌，萬科多樣化的融資渠道為其融資能力提高保障多元化融資債券轉(zhuǎn)換合作開發(fā)海外融資信托融資銀行信貸股權(quán)融資通過多年品牌、信用的積累和透明化的管理，公司以良好的形象贏得了諸多國內(nèi)外資金的信任。在融資渠道方面，公司追求多樣化，包括銀行信貸、信托、海外融資、合作開發(fā)、股權(quán)融資等。在國內(nèi)政策調(diào)控、房地產(chǎn)開發(fā)商面對的幾乎所有融資渠道都不甚暢通的情況下，萬科也在不斷謀求境外融資。以1年半時間將16家香港空殼公司拿在手，萬科已經(jīng)完成了資金境內(nèi)外運作的賬戶布局。同時，萬科曾表示過，香港融資平臺更國際化，融資效率非常高。萬科有意將香港作為第二上市市場近年來，萬科的凈資產(chǎn)中，股權(quán)融資金額占到一半左右。（二）城市圈聚焦策略：在區(qū)域縱深，全國擴張進程中，萬科以快速開發(fā)為主要的經(jīng)營策略，通過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率“快速開發(fā)”、“快速銷售”也已成為萬科經(jīng)營策略最顯著的特征。萬科對于旗下地方公司考察的一個重要指標(biāo)不是毛利率，而是周轉(zhuǎn)率。按照萬科內(nèi)部的指導(dǎo)線，新推盤項目當(dāng)月銷售率達(dá)到60%才是比較理想的銷售速度。萬科2002-2009總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高周轉(zhuǎn)的本質(zhì)是提高資產(chǎn)的利用效率，即增長每單位資產(chǎn)能帶來更多的銷售增長?？疾旃绢A(yù)收款增長的資產(chǎn)彈性（即預(yù)收款增長/資產(chǎn)增長），發(fā)現(xiàn)呈顯著的上升趨勢。這說明公司的資產(chǎn)使用效率正在不斷提升，這對于仍處于外延式擴張的公司來說實屬不易。萬科預(yù)收賬款增長的資產(chǎn)增長彈性變化趨勢萬科的周轉(zhuǎn)率行業(yè)領(lǐng)先。在資產(chǎn)不斷擴大的同時，公司依然崇尚高周轉(zhuǎn)模式，以提高資產(chǎn)的運營效率，從而提高年回報率。雖然近幾年公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所下滑，但始終超出行業(yè)的均值和中值。（三）產(chǎn)品創(chuàng)新策略：萬科將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比萬科以住宅為主，深耕住宅的模式使得周轉(zhuǎn)更快，更容易做大規(guī)模。萬科提出，做商業(yè)是為了做好住宅。在住宅市場上，萬科的開發(fā)能力已經(jīng)無可匹敵，萬科已經(jīng)步入了越做越強的正循環(huán)階段一、專注于住宅管理層決定推出更多精裝修產(chǎn)品，旨在提升其產(chǎn)品競爭力。在激烈的競爭中，產(chǎn)品升級將能夠比降價更為有效地吸引潛在購房者萬科實施集團采購并深入貫徹最新制定的裝修標(biāo)準(zhǔn)，增強了裝修的經(jīng)濟利潤二、不斷提高精裝修比例在產(chǎn)品線方面萬科將核心價值、土地屬性、客戶選擇、客戶細(xì)分作為產(chǎn)品系列的外在規(guī)范，并最終落實至產(chǎn)品類型、戶型和產(chǎn)品的核心價值之中。從獲取地塊基本信息后，萬科就能夠迅速定位至產(chǎn)品層面，能夠迅速落實整個項目計劃。萬科產(chǎn)品線總共分為金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四類。萬科從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。三、客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品住宅產(chǎn)業(yè)化，公司可以有效得整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司產(chǎn)品的附加值。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可以加速萬科的擴張，使萬科快速復(fù)制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區(qū)。四、住宅產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（三）產(chǎn)品品創(chuàng)新策略：：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化一直是萬科倡導(dǎo)導(dǎo)的，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化可以加加速萬科的的擴張，產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)來自于于對客戶需需求的分類類和準(zhǔn)確把把握。在最新的萬科科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中，每一一個產(chǎn)品的的部品備件都已經(jīng)經(jīng)形成非常常完備的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。在每一個較大大的產(chǎn)品部部件中，萬萬科都詳細(xì)細(xì)的規(guī)定了產(chǎn)品的選選擇，包括括品牌、材材質(zhì)、色調(diào)調(diào)等都進行行了詳細(xì)的的規(guī)劃。萬科生產(chǎn)系統(tǒng)是“彈彈性成批生生產(chǎn)體系””，標(biāo)準(zhǔn)化化程度很高。。特點在于對產(chǎn)品品進行系統(tǒng)統(tǒng)分析，以以便發(fā)現(xiàn)隱隱藏在多樣樣化的產(chǎn)品品外觀背后后的某種模模式，然后按照這種模模式，用盡盡可能少的的標(biāo)準(zhǔn)化零零部件裝配配成盡可能能多的產(chǎn)品品。簡易高效的的項目管理理模式三級計劃管管理體系市場細(xì)分客客戶細(xì)分分產(chǎn)品細(xì)細(xì)分產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化萬科彈性成成批生產(chǎn)體體系工作成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)工期萬創(chuàng)建筑設(shè)設(shè)計聯(lián)合發(fā)展中中心信息機情報報系統(tǒng)首先明確細(xì)細(xì)分客戶價價值差異化化，為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)品打下基基礎(chǔ)，形成成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)產(chǎn)品體系。。（四）管控控模式策略略：04年之后，萬萬科逐步建建立起總部部-區(qū)域-一線公司的的三級管理理架構(gòu)，并并構(gòu)建了基基于價值鏈鏈的分級集集團管控體體系萬科設(shè)立區(qū)區(qū)域中心制制組織以支支撐點線面面戰(zhàn)略，形形成了從總總部、區(qū)域域中心到地地方公司的的三級管理理體系總部的戰(zhàn)略略管理與支支持服務(wù)職職能得到強強化；產(chǎn)品線部門門的定位由由項目專業(yè)業(yè)化管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品品研發(fā)創(chuàng)新新、客戶細(xì)細(xì)分方法論論、戰(zhàn)略采采購等供應(yīng)應(yīng)鏈整合的的職能。（四）管控控模式：人力資源管管控是萬科科的核心競爭力力之一，其與與企業(yè)戰(zhàn)略略高度鏈接接，根據(jù)戰(zhàn)略、、組織能力力以及人才才現(xiàn)狀分析析確定其人人才管理策略，對城市公司人力資資源管理采取““政策指導(dǎo)導(dǎo)+操作指導(dǎo)型型”模式補充——人才激勵政政策：2010年，萬科推推出了新的股權(quán)激勵勵方案，有利于管理理層和股東東利益的一一致，激勵勵管理層為為股東利益最大化化而努力2006年萬科的股股權(quán)激勵條條件年凈利潤（NP）增長率超超過15%全面攤薄的年凈資資產(chǎn)收益率率（ROE）超過12%當(dāng)年每股收收益（EPS）增長率超過10%。由于房地產(chǎn)產(chǎn)市場和資資本市場的的大幅波動動，2007年和2008年的股權(quán)激激勵計劃的的目標(biāo)未能達(dá)成，最終終兩年激勵勵計劃終止實施。萬科科的股股權(quán)權(quán)激激勵勵計計劃劃的的設(shè)設(shè)定定非非常?？量炭?，在在如此此設(shè)設(shè)定定下，，股股權(quán)權(quán)激激勵勵計計劃劃對對于于管管理理層層和和員員工工的的勤勤勉勉盡盡責(zé)責(zé)工工作作有有很很大大好好處處。。2010年萬萬科科新新股股權(quán)權(quán)激激勵勵公司司擬向向激激勵勵對對象象授授予予總量量11,000萬份份的的股股票票期期權(quán)權(quán)，，激激勵勵對對象象為為于于公公司司受受薪薪的董董事事、高高級級管管理理人人員員、、核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人，，授授予予的的股股票票期期權(quán)權(quán)的的有有效效期期為為4年授予予的的股股票票期期權(quán)權(quán)于于授授權(quán)權(quán)日日開開始始，，經(jīng)經(jīng)過過一一年年的的等待待期期，在在之之后后的的三三個個行行權(quán)權(quán)期期，，第第一一、、第第二二和和第第三三個個行行權(quán)權(quán)期期分分別別有有40%、30%、30%的期期權(quán)權(quán)在滿滿足足業(yè)績績條條件件前前提提下下獲獲得得可可行行權(quán)權(quán)的的權(quán)權(quán)利利。。公司司新新的的股股權(quán)權(quán)激激勵勵方方案案推推出出，，有有利利于于管管理理層層和和股股東東利利益益的的一一致致，，激勵勵管理理層層為為股東東利益益最最大大化化而而努努力力。凈利潤潤增增長長率率指指標(biāo)標(biāo)較較高高，，表表明明公公司司管管理理層層對對公公司司業(yè)業(yè)績績增長長的的信心心。龍湖湖集集團團研研究究———產(chǎn)品品導(dǎo)導(dǎo)向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略運運營營+分集集權(quán)權(quán)管控控+穩(wěn)健健型型人人力力供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈建建設(shè)設(shè)龍湖湖2001-2010營業(yè)業(yè)額額：：銷售額（億）2007年龍湖銷售額突破100億07年末，隨著次貸危機引起的金融海嘯，以及國務(wù)院調(diào)控力度的加大，中國房地產(chǎn)每況日下，大勢趨冷。07年龍湖地產(chǎn)逆市上揚，實現(xiàn)淡季旺銷，鞏固其市場地位。07年龍湖銷售業(yè)績突破百億，管理半徑進一步擴大，進行了第二輪架構(gòu)架構(gòu)調(diào)整。2010年龍湖銷售額突破300億2010年，房地產(chǎn)行業(yè)走出低谷，房價全面上漲，國家取消了優(yōu)惠政策。集團2009年11月上市。2010年11月底集團新取得13個項目、新增土地面積為1197萬平方米土地2010年4月，集團與5家銀行簽訂21.5億港幣4年期銀團貸款2010年中期龍湖凈負(fù)債降至60%左右龍湖湖十十年年快快速速發(fā)發(fā)展展，，2007年銷銷售售額額突突破破100億，，2010年銷銷售售額額突突破破300億，，形形成成了了獨獨具具特特色色的的龍龍湖湖式式增增長長龍湖湖經(jīng)經(jīng)歷歷了了三三個個發(fā)發(fā)展展階階段段，，從從2005年開開始始，戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)為為““區(qū)域域聚聚焦焦，，多多業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)發(fā)發(fā)展展””、、““先先產(chǎn)產(chǎn)品品擴擴張張、、后后區(qū)區(qū)域域擴擴張張”，，開開始始呈呈現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)爆爆發(fā)發(fā)期期時間間(年)發(fā)展展階階段段第一一階階段段：：（（95年-00年））戰(zhàn)略略：：單單一一城市市、、單單一一項項目目、、單單一一業(yè)業(yè)態(tài)1995年設(shè)設(shè)立立于于重重慶慶。。1997年4月龍龍湖湖第第一一個個項項目目龍龍湖湖花花園園動動土土奠奠基基。。97年后后陸陸續(xù)續(xù)在在重重慶慶開開發(fā)發(fā)樓樓盤盤，，成成為為重重慶慶市市場場占占有有率率第第一一。19982009200319952005起步步積累累爆發(fā)發(fā)第三三階階段段（（05年-至今今））戰(zhàn)略略：““區(qū)區(qū)域域聚聚焦焦，，多多業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)發(fā)發(fā)展展””、、““先先產(chǎn)產(chǎn)品品擴擴張張、、后后區(qū)區(qū)域域擴擴張張”以進進入入北北京京市市場場為為標(biāo)標(biāo)志志，，龍龍湖湖開開始始爆爆發(fā)發(fā)式式增增長長；；2005年12月，，北北京京龍龍湖湖成成立立；；2007年8月，，上上海海龍龍湖湖成成立立；；2007年11月，，西西安安龍龍湖湖成成立立；；2009年8月，，在在沈沈陽陽、、無無錫錫拿拿地地擴擴張張。。第二二階階段段（（01年-05年））戰(zhàn)略略：：通通過過單業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)多多項項目目、、多多業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)同同時時開發(fā)發(fā)2003年8月，，““龍龍湖湖””被被認(rèn)認(rèn)定定為為重重慶慶市市著著名名商商標(biāo)標(biāo)。。2003年12月，，開開始始涉涉及及商商業(yè)業(yè)項項目目；；2004年11月，，開開始始嘗嘗試試跨跨城城市市發(fā)發(fā)展展，，成成都都龍龍湖湖成成立立。。城市市拓拓展展：：重重慶慶拓展展動動力力：：積積累累，，鍛鍛煉煉管管理理水水平平和和成成本本控控制制能能力力產(chǎn)品品線線：：保保持持風(fēng)風(fēng)格格統(tǒng)統(tǒng)一一，，初初步步形形成成以以各各類類物物業(yè)業(yè)形態(tài)態(tài)區(qū)區(qū)分分的的產(chǎn)產(chǎn)品品線線雛雛形形1999-2001年：：培育育階階段段（一一））異異地地擴擴張張中中的的產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：在在有有計計劃劃主主動動區(qū)區(qū)域域擴擴張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指引引下，龍龍湖湖必必須須做大大做做強強企企業(yè)業(yè)，，必必須須突破破單一一城城市市局局限限，，進進行行全全國國化化擴擴張張，做做強產(chǎn)產(chǎn)品品，，以以產(chǎn)產(chǎn)品品拓拓展展市場。城市拓展：成成都、北京拓展動力：啟啟動全國化布布局，西進北北上產(chǎn)品線：：逐漸形成滟滟瀾山、香醍醍等成熟產(chǎn)品品線2005-2006年：起飛階段城市拓展：上上海、西安、、天津……拓展動力：籌籌備上市，強強化區(qū)域聚焦焦戰(zhàn)略產(chǎn)品線：：以成熟產(chǎn)品品線攻入陌生生城市，做大大市場，并并有效效管控控風(fēng)險險2007-2011年：起起飛階段龍湖堅堅持產(chǎn)產(chǎn)品的的一致致性，，注重重產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)經(jīng)驗驗的積積累，，形成成產(chǎn)品品線，，通過過復(fù)制制和創(chuàng)創(chuàng)新不不斷完完善產(chǎn)產(chǎn)品，，使產(chǎn)產(chǎn)品線線更為為成熟。。龍湖注注重產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)的的延續(xù)續(xù)性，，在選選擇土土地時時，以適合合公司司產(chǎn)品品線類類型為為重要要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以以保證證開發(fā)的可控性性。（一））異地地擴張張中的的產(chǎn)品品戰(zhàn)略略：城城市布布局中中，龍湖湖根據(jù)據(jù)城市在在集團團中的的地位位不同同，制制定集集團產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略，，圈定定符合合戰(zhàn)略的土地地主動動進入入標(biāo)桿城城市其它城城市拓展前前線上海龍龍湖，，新進進入城城市，，選擇擇企業(yè)業(yè)最佳佳產(chǎn)品品樹立立企業(yè)業(yè)形象，在企企業(yè)品品牌樹樹立后后借勢勢開發(fā)發(fā)快速速回籠籠資金金的產(chǎn)產(chǎn)品北京龍龍湖，，企業(yè)業(yè)品牌牌的支支撐，，行業(yè)業(yè)關(guān)注注的焦焦點，，適合開發(fā)發(fā)對品品牌有有利的的產(chǎn)品品，龍龍湖在在北京京堅持持開發(fā)發(fā)別墅、城城市高高層等等高端端項目目重慶龍龍湖，，企業(yè)業(yè)發(fā)源源地，，具有有本土土優(yōu)勢勢，城城市市市場份額高高，品品牌形形象深深入人人心，，適合合作為為資金金保障障，做大盤盤開發(fā)發(fā)，保保障現(xiàn)現(xiàn)金流流品牌樹樹立以別墅墅產(chǎn)品品樹立立高端端形象象資金回回籠開發(fā)高高層產(chǎn)產(chǎn)品回回籠資資金品牌延延續(xù)高層、、別墅墅復(fù)合合延續(xù)續(xù)品牌牌龍湖新新進城市的的產(chǎn)品品戰(zhàn)略略（一））異地地擴張張中的的產(chǎn)品品戰(zhàn)略略：龍龍湖在在長期期深耕耕的城城市和和新進進入城城市采采用不不同的的產(chǎn)品品策略略，以以別墅墅高端端產(chǎn)品品進入城市，，樹立立高端端形象象，之之后開開發(fā)高高層、、小高高層盈盈利（一））異地地擴張張中的的產(chǎn)品品戰(zhàn)略略：龍湖湖的拿拿地策策略是是制定定城市進進入戰(zhàn)戰(zhàn)略后后，發(fā)發(fā)展部部在城城市選選擇部分符符合龍湖產(chǎn)產(chǎn)品的的土地地，龍龍湖會會以較較高代代價完完成戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)擴展戰(zhàn)略組建城市公司打造標(biāo)桿項目，實現(xiàn)品牌植入?yún)^(qū)域聚焦，拓展周邊城市1、戰(zhàn)略略制定定：龍湖湖在成成渝、、北京取得成成功，，戰(zhàn)略略發(fā)展展部制制定進入長三角角戰(zhàn)略略，總總經(jīng)理理辦公公會審審核批準(zhǔn)準(zhǔn)2、組建建區(qū)域域公司司：集團團籌備備組建上海龍龍湖，，由集集團外外派總經(jīng)理理和各只能能部門門骨干干，本本土化化招聘行行業(yè)精英充充實隊隊伍1、土地地拓展展：發(fā)展展部對對上海海市場進行研研判，，選取取適合合發(fā)展展的區(qū)域，圈定定目標(biāo)標(biāo)土地地2、土地地競拍拍：高姿姿態(tài)參參與競競標(biāo)，營造造市場轟轟動3、標(biāo)高高項目目：以龍龍湖滟滟瀾山山樹立龍湖品品牌，，進行行長三三角品品牌植入1、深耕耕上海海：提高高上海海市場場占有率率，繼續(xù)續(xù)獲取取適合合地塊塊開發(fā)發(fā)成熟產(chǎn)品線線，鞏鞏固品品牌2、向周周邊城城市拓拓展：根據(jù)據(jù)經(jīng)濟指指標(biāo)、競爭爭環(huán)境境等選選擇進進入上海周周邊無錫、、常州州、杭杭州等等城市市3、深耕耕長三三角：區(qū)域域聚焦焦，搶占長三角角市場場份額額（一））異地地擴張張中的的產(chǎn)品品戰(zhàn)略略：在在異地擴擴張進進程中中，快快速區(qū)區(qū)域復(fù)復(fù)制產(chǎn)產(chǎn)品的的同時時又不希望望因為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化而失去去創(chuàng)新新的空空間，龍湖湖巧妙妙選擇了了“產(chǎn)產(chǎn)品模模塊的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化””，形成成了其其產(chǎn)品品線特特征ClicktoaddTextClicktoaddText關(guān)鍵點點3—標(biāo)準(zhǔn)的IT管理流流程在每一一個產(chǎn)產(chǎn)品模模塊的的運作作上，，他們們總結(jié)結(jié)出每每個模模塊的的研發(fā)發(fā)特性性、工工程特特性、、營銷銷特性性，并并圍繞繞“投投資收收益””這個個核心心，聚聚焦項項目的的進度度、成成本、、質(zhì)量量、資資金等等幾個個管理理維度度，建建立起起標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的管管理流流程并并固化化在IT平臺上上，供供不同同項目目團隊隊、地地區(qū)公公司復(fù)復(fù)制運運用。。關(guān)鍵點點2—龍湖集集團嚴(yán)嚴(yán)格的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化動動作不同項項目、、不同同城市市之間間在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的同同時，，在景景觀、、裝修修標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、客客戶定定位、、營銷銷推廣廣力度度等方方面，，要求新新項目比比之前前的項項目深深度更更深，，品質(zhì)質(zhì)更高高。關(guān)鍵點1—產(chǎn)品模塊標(biāo)準(zhǔn)化的理論龍湖集團產(chǎn)品中心將龍湖開發(fā)的標(biāo)桿項目的操作工序及標(biāo)準(zhǔn)歸檔，形成內(nèi)部產(chǎn)品庫，要求項目90%采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，10%自行創(chuàng)新。專注高端，檔次一致，強化各部分的標(biāo)準(zhǔn)，用積木理論，由標(biāo)準(zhǔn)化的各部分組成各種產(chǎn)品序列。集團產(chǎn)品中心對產(chǎn)品設(shè)計進行審核，新產(chǎn)品在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上品質(zhì)只能更高，不得低于原標(biāo)準(zhǔn)。營銷中心、物業(yè)中心參與標(biāo)準(zhǔn)化制定，對各類細(xì)節(jié)均設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，保證龍湖產(chǎn)品的全方位質(zhì)量。龍湖產(chǎn)產(chǎn)品線線特征征（二））異地地擴張張中的的管控控模式式：龍龍湖奉奉行““大公公司，，小組組織””，希希望通通過分分權(quán)激激發(fā)地地區(qū)公公司活活力與與能量量，龍龍湖總總部機機構(gòu)簡簡化，，提高高投資資運營營效率率，強強化集集分權(quán)管控模模式。。集團總總部地區(qū)公公司*兩級架架構(gòu)龍湖扁扁平化化放權(quán)權(quán)的總總部-地區(qū)二二級結(jié)結(jié)構(gòu)類類似““聯(lián)邦邦制””，地地區(qū)公公司比比競爭爭對手手的城城市公公司更更有自自主權(quán)權(quán)，也也更具具“求求勝欲欲”和和競爭爭力力.龍湖集團投資及運營發(fā)展部人力資源部客戶及公司品牌部財務(wù)部集分權(quán)管控在地地區(qū)區(qū)公公司司風(fēng)風(fēng)險險時時間間和和風(fēng)風(fēng)險險點點上集集權(quán)管管理理在地地區(qū)區(qū)公公司司組組織織發(fā)發(fā)展展能能力力薄薄弱弱時集集權(quán)權(quán)管理理在地地區(qū)區(qū)公公司司組組織織發(fā)發(fā)展展能能力力薄薄弱弱時集權(quán)權(quán)管管理理隨時時警警惕惕集集團團組組織織膨膨脹脹和和官官僚僚化化在有有利利于于激激發(fā)發(fā)地地區(qū)區(qū)公公司司活活力力與與能量量的領(lǐng)領(lǐng)域域分權(quán)權(quán)在地地區(qū)區(qū)公公司司核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)智智能能上上原則則上上不設(shè)集集團團的對對應(yīng)應(yīng)職職能能慎重重設(shè)設(shè)立立集集團團的職職能能和和職能能模模塊塊數(shù)量隨時時警警惕惕地地區(qū)區(qū)公公司司諸諸侯侯化化分權(quán)權(quán)原原則則集權(quán)權(quán)原則則（二二））異異地地擴擴張張中中的的管管控控模模式式：：在在運運營營上上，，龍龍湖湖充充分分下下放放權(quán)權(quán)力力，，地地區(qū)區(qū)公公司司具具有有很很大大的的運運營營自主主權(quán)權(quán)，，包包括括在設(shè)設(shè)計計、、工工程程、、造造價價、、營營銷銷、、物物業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)等等各各個個運運營營環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，但但運運營營自自主主權(quán)權(quán)又又都都是是在在龍龍湖湖強強大大的的運運營營管管理理體體系系中中來來運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)龍湖湖在在全國國發(fā)發(fā)展展的項項目目運運營營管管理理組組織織架構(gòu)構(gòu)：：三三級管管理理（（集集團團、、公公司司、、項項目目））隨著著全全國國化化進進程程和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)爆爆發(fā)發(fā)，，龍龍湖湖采采用用了了三級級管管理理的運運營營管管理理架架構(gòu)構(gòu)，，建建立立了了PMO項目目運運營營體系系。。PMO系統(tǒng)統(tǒng)：建建立立集集團團和和項項目目間間的的之之間間管管控控，，總總部部直直接接審審批批項項目目關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點，，保保證證項項目目成成功功開開發(fā)發(fā)區(qū)域域公公司司會會議議系系統(tǒng)統(tǒng)：：規(guī)規(guī)范范化化項項目目工工作作和和日日常常工工作作（二二））異異地地擴擴張張中中的的管管控控模模式式：：龍龍湖湖項目目管管控控是集團團對各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)制制定定統(tǒng)統(tǒng)一一的的模模式式，，由由項項目目部門門具具體體執(zhí)執(zhí)行行，，集集團團直接接審審批批項項目目關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)點點，，完完美美結(jié)結(jié)合合，，實實現(xiàn)現(xiàn)集集分分權(quán)權(quán)管管控控。。兩大管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)集團團層層面面能能各各項項目目的的管管控控計計劃劃，，每每個個項項目目共共有有17個關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點項目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人指指定定項項目目開開發(fā)發(fā)一一、、二二級級計計劃劃，，由由集集團團總總部部審審核核每月月、、半半年年、、年年對對計計劃劃進進行行審審核核和和調(diào)調(diào)整整17個計計劃劃關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點集團團制制定定了了項項目目從從拿拿地地開開始始到到項項目目結(jié)結(jié)束束全全過過程程，，各各關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點的的項項目目控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和重重要要輸出出成成果果，，形形成成了了38個項項目目階階段段性性成成果果上一一階階段段性性成成果果未未審審批批完完成成，，不不得得進進入入下下一一階階段段工工作作。。38個項項目目階階段段性性成成果果項目目管管控控的的主主要要關(guān)關(guān)注注點點（二二））異異地地擴擴張張中中的的管管控控模模式式：：項目目管管控控PMO系統(tǒng)統(tǒng)承承擔(dān)擔(dān)集集團團與與城城市市公公司司的的集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)的的溝溝通通橋橋梁梁，，實實現(xiàn)現(xiàn)城城市市公司司獨立立運運作作項項目目開發(fā)發(fā)，，集團團掌掌控控重重要要節(jié)節(jié)點點的的決決定定權(quán)權(quán)。。集團地區(qū)公司運營中心PMO會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預(yù)案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標(biāo)成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對地區(qū)公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核下階段工作開展通過下階段工作開展未通過PMO主要流程項目目公公司司獨獨立立運運作作項項目目開開發(fā)發(fā)，，集集團團掌掌握握關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點，，如如拿拿地地，，開開工工，，預(yù)預(yù)售售價價格格，，交交房房等等17個關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點，，并并通通過過PMO會議機制制加強總總部與地地區(qū)公司司之間的的溝通，，確保項項目的效效率與質(zhì)質(zhì)量。（二）異異地擴張張中的管管控模式式：附：項目進進度計劃劃編制流流程（二）異異地擴張張中的管管控模式式：隨著著龍湖全全國化布布局的加加深，成成本管控控模式由由原先的的“職能能管控式式”向““項目管控式”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。龍湖的組組織框架架在變更更前，主主要是采取職能制的的組織架架構(gòu)，即即按照職職能將部門和人員進進行劃分分，分為為不同的的專業(yè)條線，并并統(tǒng)一由由總經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)和和管理，適用于項目較少少的情況變更變更后的組織架構(gòu)構(gòu)采用矩陣式式，以項目為導(dǎo)向，項目負(fù)責(zé)人人直屬地區(qū)公公司總經(jīng)理，實現(xiàn)現(xiàn)對項目的管管控全負(fù)責(zé)，，針對性加強（二）異地擴擴張中的管控控模式：龍湖湖地產(chǎn)根據(jù)項項目開發(fā)進程程，將成本管管理分為6個階段，對各各階段成本管管理做了標(biāo)準(zhǔn)化要求，形成“流程強強控”的成本本管控。由集團委派常駐駐地區(qū)公司，負(fù)責(zé)投資項目前期成本測算（二）異地擴擴張中的管控控模式：（1）土地投資論證階段段：集團總部部全程參與土土地投資成本本測算，緊握握成本管控大大權(quán)在土地投資論證階段，成本管管理中作業(yè)指導(dǎo)在所屬區(qū)域發(fā)現(xiàn)投資項目，上報地區(qū)公司總經(jīng)理地區(qū)公司發(fā)展展部地區(qū)公司總經(jīng)經(jīng)理地區(qū)公司成本本控制負(fù)責(zé)人人投資管理委員員會集團投資發(fā)展展中心由吳亞軍等高高管組成，具有最終一一票否決權(quán)，但不具有一票決定權(quán)監(jiān)督審批地區(qū)區(qū)公司上報的成本測算方案第一步、區(qū)域公司司各部門提供供土地信息，并做《項目目標(biāo)成本本》根據(jù)發(fā)展部提供的土地信信息，由區(qū)域公司總經(jīng)經(jīng)理主持，公司PMO成員參加，確確定擬取得地地塊的項目定位（含擬售價格格及項目成本本設(shè)定等）；；根據(jù)地塊項目定位位，研發(fā)部負(fù)負(fù)責(zé)完成《項目預(yù)案》，發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配配套情況；根據(jù)項目定位、《項目預(yù)案》、土地信息和和周邊市政配套情況，由由司成本管理部經(jīng)經(jīng)理（或其指定人人員）負(fù)責(zé)完成土地投資資論證階段《項目目標(biāo)成本本（土地版）》；第二步、《項目目標(biāo)成本本（土地版））》經(jīng)P會審后，交集團投投委會，吳亞軍具有一一票否決權(quán)，但不具有一票決決定權(quán)《項目目標(biāo)成本本（土地版））》由公司PMO會審，集團總經(jīng)理最終審定。如如不能滿足拿拿地成本要求求，由總經(jīng)理給定一個成本本限值，造價價采購部和研研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和和測算；《項目目標(biāo)成本本（土地版））》按照集團統(tǒng)一指導(dǎo)導(dǎo)模板的要求完成；《項目目標(biāo)成本本（土地版））》是土地投資論論證資料的一部分，需和其他資資料一起報集團投委會委員審核；如土地中標(biāo)，《項目目標(biāo)成本本（土地版））》將作為項目設(shè)計階段目標(biāo)標(biāo)成本的參照照依據(jù)。否則則由造價采購購部存檔。審核（二）異地擴擴張中的管控控模式：（2）項目啟動階段：由由項目團隊確確定產(chǎn)品價格格，研發(fā)部將將對預(yù)案進行行調(diào)整，造價價采購部按照調(diào)整過過的預(yù)案修訂訂項目目標(biāo)成成本，最后由由計劃財務(wù)部部進行財務(wù)指指標(biāo)的測算。在項目啟動階階段，成本管理中各個階階段的作業(yè)指導(dǎo)項目團隊研發(fā)部造價采購部計劃財務(wù)部確定產(chǎn)品定位和銷售價格根據(jù)規(guī)劃條件和市場定位進行預(yù)案的調(diào)整或重新考慮方案項目目標(biāo)成本（啟動版））根據(jù)售價、銷售進度、成本測算進行財務(wù)指標(biāo)計算前期啟動會確確立項目五項關(guān)鍵點，實現(xiàn)80%成本的完全掌掌控五項關(guān)鍵點?項目3年規(guī)劃?項目產(chǎn)品線確確定?項目建造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定?調(diào)研同行公司司項目成本?對比修正項目目成本預(yù)算通過對五大方方面的關(guān)鍵點點把控，基本本能夠鎖定80%的項目成本，，而對于其他他20%的不可預(yù)期成本支出出，允許給予予適度彈性操操作。（二）異地擴擴張中的管控控模式：（3）方案設(shè)計階段：由研發(fā)發(fā)部提供方案案設(shè)計圖和技技術(shù)指標(biāo)，造造價采購部通通過與研發(fā)部的溝通互動，，修訂目標(biāo)成成本，之后由由計劃財務(wù)部部進行財務(wù)指指標(biāo)的計算。。研發(fā)部造價采購部計劃財務(wù)部提供方案設(shè)計計圖提供方案技術(shù)指標(biāo)標(biāo)提供產(chǎn)品建造造標(biāo)準(zhǔn)提出方案優(yōu)化化建議目標(biāo)成本（方案版版）財務(wù)指標(biāo)計算算在方案設(shè)計階段，成本管理中各個階階段的作業(yè)指導(dǎo)項目如責(zé)任組織、、項目成本經(jīng)經(jīng)理完成《項目目標(biāo)成本（方案版）》，并委托咨詢詢單位、測繪繪單位具體計算落實》方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，，項目負(fù)責(zé)人組織，項目研研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟濟指標(biāo)（方案案）》和《項目產(chǎn)品配置置標(biāo)準(zhǔn)（方案案）》，項目成本經(jīng)理理據(jù)其完成《項目目標(biāo)成本本（方案版））》。方案設(shè)計完成后應(yīng)作好好造價咨詢單單位的委托，，以便進行相關(guān)指標(biāo)的測算及方案技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟比較；方案設(shè)計完成后應(yīng)委托托造價咨詢單單位、面積測測繪單位對規(guī)規(guī)劃建筑面積、銷銷售建筑面積、造造價建筑面積積進行計算；；《項目目標(biāo)成本本（方案版））》超出“啟動版”3%則通過PMO研討審核，分分析原因和總總結(jié)如《項目目標(biāo)成本本（方案版））》未超過《項目目標(biāo)成本本（啟動版》中的預(yù)設(shè)總成成本（除土地地外開發(fā)成本本）的3%，則只需按《方案設(shè)計階段成果》審批流程提交交審批。否則則，需項目研研發(fā)經(jīng)理和項目成本經(jīng)理理對超預(yù)設(shè)目目標(biāo)成本的原原因進行分析析和總結(jié)，并并提交地區(qū)公司PMO進行研討和和審核。根據(jù)審核通過的的《項目目標(biāo)成成本（方案案版）》，由項目研發(fā)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《初步設(shè)計任任務(wù)書成本本控制附件件》，并報項目目成本經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)責(zé)人、公司司造價采購購部經(jīng)理、、公司研發(fā)發(fā)部經(jīng)理審審核，作為《初步設(shè)計任任務(wù)書》的附件。（二）異地地擴張中的的管控模式式：（4）項目初步設(shè)計階階段：造價價采購部根根據(jù)工程部部和研發(fā)部部各自提出出的施工現(xiàn)現(xiàn)場方案，編制制執(zhí)行版的目目標(biāo)成本，，并進行成成本敏感性性分析，之后計劃財務(wù)部部進行財務(wù)務(wù)指標(biāo)的計計算。工程部研發(fā)部造價采購部部計劃財務(wù)部部提供施工財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)計算現(xiàn)場布布置方案、提供施工用水用電以及甲方臨設(shè)設(shè)置方案提供初步設(shè)設(shè)計圖提供初步技技術(shù)指標(biāo)提供產(chǎn)品建建造標(biāo)準(zhǔn)編制目標(biāo)成本（執(zhí)行版）進行成本敏感性性分析財務(wù)指標(biāo)計計算在初步設(shè)計計階段，成本管理中各個個階段的作作業(yè)指導(dǎo)根據(jù)設(shè)計，，項目成本本經(jīng)理完成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》初步設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負(fù)責(zé)人人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（初設(shè)）》和《項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)設(shè)）》。如無初步設(shè)計，可省略此此項工作。。初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（（初設(shè)）》、《項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項目成本經(jīng)經(jīng)理組織項目團隊參參加，共同同開會充分討論，完成成《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》。如無初步設(shè)計需需在招標(biāo)圖紙紙完成后30個工作日內(nèi)完成《項目目標(biāo)成成本（執(zhí)行版）》。（二）異地地擴張中的的管控模式式：（5）工程實施階段：：工程部，研發(fā)部部造價采購購部之間進進行良好溝溝通，并進行目標(biāo)成成本的調(diào)整整，跟蹤動動態(tài)成本，，編制合約規(guī)劃，，計劃財務(wù)務(wù)部將不斷斷跟進財務(wù)務(wù)指標(biāo)。工程部研發(fā)部造價采購部部計劃財務(wù)部部現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)場控制、工程質(zhì)量和進度的管控編制進度計劃提供施工圖圖、設(shè)計變更的控制制、專項工程的優(yōu)化化、編制資金計劃成本調(diào)整，，形成目標(biāo)標(biāo)成本（調(diào)整版版）、簽證變更的費用用審核、編制資金計劃、、進行專項工工程的成本本分析、動態(tài)成本的跟蹤蹤和回顧、編制合約規(guī)劃財務(wù)指標(biāo)的的動態(tài)跟進、資金計劃審審核在工程實施階階段，成本管理中各個個階段的作作業(yè)指導(dǎo)互動項目成本經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)參參照集團合約規(guī)劃體系對對目標(biāo)成本本進行分解，形成《項目目標(biāo)成成本分解及合約規(guī)劃劃》，并錄入成本系統(tǒng)《項目目標(biāo)成成本（執(zhí)行行版）》編制完成后后15個工作日內(nèi)，，由項目成本經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項目團隊成員及及其他相關(guān)關(guān)人員，參照集團合合約規(guī)劃體體系對目標(biāo)成本進行分分解，形成成《項目目標(biāo)成本分解及及合約規(guī)劃劃》。項目成本經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)將審批批通過的《項目目標(biāo)成成本分解及及合約規(guī)劃》錄入到成本本系統(tǒng)。依據(jù)工程實際情情況，項目目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對對合約規(guī)劃劃的版本進行更新。（二）異地地擴張中的的管控模式式：（6）竣工階段：項目目竣工成本本，是指在在項目竣工工驗收時點點上，項目目的全部成成本，包括確認(rèn)的已發(fā)發(fā)生成本和和估算的未未發(fā)生成本本工程部研發(fā)部造價采購部部計劃財務(wù)部部審核確認(rèn)竣工圖審核核工程竣工資料（含結(jié)算資資料）對合同相關(guān)條款進行評評估對供應(yīng)商進行行相關(guān)履約評估設(shè)計總結(jié)編制竣工成成本并與目標(biāo)成本（執(zhí)行版））比較與供應(yīng)商進進行竣工結(jié)算（含材料結(jié)算算）牽頭完成合合同評估和和履約評價財務(wù)決算核算最終的的財務(wù)指標(biāo)在竣工階段段，成本管理中各個個階段的作作業(yè)指導(dǎo)項目成本經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)參參照集團合約規(guī)劃體系對對目標(biāo)成本本進行分解，形成《項目目標(biāo)成成本分解及合約規(guī)劃劃》，并錄入成本系統(tǒng)《項目目標(biāo)成成本（執(zhí)行行版）》編制完成后后15個工作日內(nèi)，，由項目成本經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項目團隊成員及及其他相關(guān)關(guān)人員，參照集團合合約規(guī)劃體體系對目標(biāo)成本進行分分解，形成成《項目目標(biāo)成本分解及及合約規(guī)劃劃》。項目成本經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)將審批批通過的《項目目標(biāo)成成本分解及及合約規(guī)劃》錄入到成本本系統(tǒng)。依據(jù)工程實際情情況，項目目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對對合約規(guī)劃劃的版本進行更新。（二）異地地擴張中的的管控模式式：在全國化進程程中，龍湖湖形成一種內(nèi)在的的質(zhì)量管控文文化，始終終如一的面向外部部顧客并最大限度的的優(yōu)化從供供應(yīng)商到客客戶這一流流程中所有有重要的程程序和產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量管理的的提高一級“檢驗”二級“質(zhì)量保證”三級“預(yù)防”四級“完美”特點：通通過工程檢驗保證質(zhì)量缺乏質(zhì)量意意識和專業(yè)知識識方法：低低效率／錯誤的使用質(zhì)量保保證方法特點:改進工程質(zhì)量管管理過程一線人員積積極介入方法：SPC、評估、質(zhì)量圈等等工具特點:開發(fā)設(shè)計、工藝能力和生產(chǎn)管理能能力與供應(yīng)一體化方法：設(shè)設(shè)計評估估、質(zhì)量問題模式分析評估特點:以最終客戶為服務(wù)目標(biāo)和和超一流產(chǎn)品質(zhì)量文化方法：質(zhì)質(zhì)量功能調(diào)配、與客戶供方一起進行設(shè)計評估龍湖地產(chǎn)““零缺陷””管理理念念（二）異地地擴張中的的管控模式式：龍湖由集團工程技技術(shù)質(zhì)量中中心研發(fā)，，制定企業(yè)業(yè)版工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)，，明確施工單位工工程質(zhì)量保保證體系管管理要求。龍湖為保證證產(chǎn)品質(zhì)量，利用用產(chǎn)品庫中的的成熟產(chǎn)品品設(shè)計進行行異地快速速復(fù)制，實行行標(biāo)準(zhǔn)化操作作。積木理論建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊為基礎(chǔ)的產(chǎn)品庫，通過模塊個性化組合的積木搭建方式，有效解決了產(chǎn)品快速復(fù)制和中高端客戶對產(chǎn)品獨特性要求的矛盾。施工標(biāo)準(zhǔn)集團產(chǎn)品中心通過公司成功開發(fā)經(jīng)驗和借鑒其他成功項目經(jīng)驗，建立產(chǎn)品庫；工程質(zhì)量中心通過積累和借鑒成功的開發(fā)經(jīng)驗，建立施工標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品模塊化產(chǎn)品復(fù)制不僅僅是簡單的單體復(fù)制。更應(yīng)關(guān)注居住形態(tài)、空間功能、空間效果的居住組團模塊化研發(fā)，確定龍湖標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)施工，降低智聯(lián)管控難度。（三）異地地擴張中的的人力資源源管理：中中全國化戰(zhàn)略需要人才來支撐撐，龍湖地產(chǎn)高高層堅信：：企業(yè)無論論是長期發(fā)發(fā)展還是短短期爆發(fā)，，內(nèi)外部相相結(jié)合打造造穩(wěn)健人才才鏈，比資資金鏈更重重要由于長期偏偏安一隅，，造成了龍龍湖的中高高層管理團團隊的全國國化視野不不夠之前的項目目運作多是是單個進行行，這導(dǎo)致致中高管理理層在系統(tǒng)統(tǒng)性思考的的能力上相相對欠缺，，而對于龍龍湖要成為為一個跨地地域的全國國性地產(chǎn)集集團的目標(biāo)標(biāo)，是非常常不利的。開展卓有成效的內(nèi)部人才培養(yǎng)實踐內(nèi)部外部引入行業(yè)優(yōu)秀人才打造穩(wěn)健人人才鏈建立清晰的的人才標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完善的人才才培養(yǎng)體系系“仕官生”引入計劃“點將生”引入計劃“綻放生”引入計劃針對年度人人力資源需需求，由各各職能部門門發(fā)起，人人力資源部部統(tǒng)籌管理理，制定招招聘、培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算和計計劃，由區(qū)區(qū)域公司落落實，集團團審核，保保證各部門門所需的人人才（三）異地地擴張中的的人力資源源管理：隨隨著戰(zhàn)略調(diào)整和和業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，龍湖湖對于人才才的要求和和標(biāo)準(zhǔn)有了了新的定義義，操心員員工+有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人--成為為龍龍湖湖新新人人才才標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)能力素質(zhì)模型管理自己管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力

哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新系統(tǒng)性分析及解決問題影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行、邏輯思維判斷、客戶導(dǎo)向有效溝通戰(zhàn)略調(diào)整前，龍湖需要：戰(zhàn)略調(diào)整后，龍湖需要：操心員工對客戶用心對公司用心對同事用心對工作用心有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人用心和用靈魂工作懂專業(yè)善協(xié)作有更強的求勝欲望善于自我否定操心員工對客戶用心對公司用心對同事用心對工作用心附：：龍龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)““仕仕官官生生””““點點將將生生””““綻綻放放生生””計計劃劃，，儲儲備備人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)三三大大校校園園招招聘聘項項目目，，人人才才引引入入項項目目，，為為企企業(yè)業(yè)快快速速發(fā)發(fā)展展注注入入了了新新鮮鮮血血液液重視視人人才才對對龍龍湖湖來來說說不不僅僅僅僅是是個個態(tài)態(tài)度度需需要要，，在在本本質(zhì)質(zhì)上上它它是是由由龍龍湖湖““多多業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)””、、““高高品品質(zhì)質(zhì)””的的產(chǎn)產(chǎn)品品策策略略決決定定的的。。人人才才是是我我們們實實現(xiàn)現(xiàn)這這個個策策略略的的最最大大挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)；；龍湖湖的的校校園園招招聘聘經(jīng)經(jīng)過過了了過過去去多多年年的的發(fā)發(fā)展展和和積積累累，，到到今今天天，，已已經(jīng)經(jīng)能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)對對規(guī)規(guī)模?；秃蛯I(yè)業(yè)化化的的兼兼容容，，通通過過以以下下三三大大校校園園項項目目實實現(xiàn)現(xiàn)對對不不同同類類人人才才的的招招募募和和培培養(yǎng)養(yǎng):“仕仕官官生生””校校園園招招聘聘項項目目：為為工程程/造價價、、研研發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計計、、投投資資發(fā)發(fā)展展、、景景觀觀、、商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)、、人人力力資資源源、、財財務(wù)務(wù)等等方向向招招募募優(yōu)優(yōu)秀秀的的碩碩士士研研究究生生和和博博士士研研究究生生。?！熬`放”營銷職能校園招聘項目：為營銷職能招募優(yōu)秀的應(yīng)屆本科生和碩士研究生。通過“綻放”培訓(xùn)發(fā)展體系以及營銷人員發(fā)展體系進行培養(yǎng)?！包c點將將””物物業(yè)業(yè)體體系系校校園園招招聘聘項項目目：為為物業(yè)業(yè)板板塊塊招募募優(yōu)優(yōu)秀秀的的應(yīng)應(yīng)屆屆本本科科生生。。通通過過““點點將將””校校招招生生培培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展體體系系以以及及物物業(yè)業(yè)各各職職能能人人員員發(fā)發(fā)展展體體系系進進行行培培養(yǎng)養(yǎng)。。附：：龍龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)““仕仕官官生生””““點點將將生生””““綻綻放放生生””計計劃劃，，儲儲備備人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)““仕仕官官生生””計計劃劃：：廣廣儲儲良良才才，，構(gòu)構(gòu)建建龍龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)的的內(nèi)內(nèi)部部造造血血機機制制，，建建立立中中層層管管理理人人員員的的后后備備軍軍“仕仕官官生生““是是指指那那些些具具有有中中高高層層管管理理或或?qū)I(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)培培養(yǎng)養(yǎng)潛潛力力的的人人；；只在在全全國國最最優(yōu)優(yōu)秀秀的的幾幾所所大大學(xué)學(xué)里里挑挑選選最優(yōu)優(yōu)秀秀的的大大學(xué)學(xué)畢畢業(yè)業(yè)生生，不不超超過過5%的錄錄取取率率（（取取消消薪薪酬酬地地區(qū)區(qū)差差異異化化））業(yè)務(wù)務(wù)線線的的經(jīng)經(jīng)理理人人（（帶帶人人的的人人））會會花花掉掉1/3的時時間間在在面面試試選選拔拔上上。?！薄弊晕椅艺J(rèn)認(rèn)知知：：事業(yè)業(yè)野野心心、、自自我我追追求求處事事方方式式：：思維維的的邏邏輯輯性性和和系系統(tǒng)統(tǒng)性性，，結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向團隊隊協(xié)協(xié)作作：：對人人際際關(guān)關(guān)系系的的敏敏感感性性，，具具備備處處理理技技巧巧設(shè)計計14個月月的早早期期發(fā)發(fā)展展計計劃劃；；開先先都都沒沒有有明明確確的的崗崗位位分分配配。。通通過過輪輪崗崗，，培培養(yǎng)養(yǎng)出出廣廣視視角角和和全全局局觀觀，，充充分分挖挖掘掘出出自自身身潛潛力力，，找找到到適適合合自自己己的的崗崗位位；；人力力資資源源部部會會進進行行相相應(yīng)應(yīng)的的反反饋饋和和評評估估，，讓讓他他們們意意識識到到自自己己的的強強項項和和弱弱項項，，以以更更好好地地去去揚揚長長避避短短。。從2004年至至今今，，龍湖湖已已經(jīng)經(jīng)連連續(xù)續(xù)四四年年完完成成了了對對““仕仕官官生生””的的校校園園招招聘聘。。通通過過對對仕仕官官生生的的選選拔拔和和培培養(yǎng)養(yǎng)，，龍湖的內(nèi)部造造血機制已然然形成，并促促使龍湖形成成了一個樂于于分享的企業(yè)業(yè)文化?！笆斯偕碧刭|(zhì)“仕官生”培養(yǎng)“仕官生”選擇附：龍湖地地產(chǎn)“仕官官生”“點點將生”““綻放生””計劃，儲儲備人才培培養(yǎng)龍湖非常重重視仕官生生第一年的的發(fā)展，為為了讓仕官官生順利實實現(xiàn)從學(xué)生生到職業(yè)人人的心態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，龍湖湖為仕官生生制定了長長達(dá)一年的的仕官生早早期發(fā)展計計劃關(guān)鍵點階段特點主要內(nèi)容及目的入職前一個月期待階段公司內(nèi)部做好迎新的準(zhǔn)備入職兩周內(nèi)興奮階段通過集中課堂培訓(xùn)了解公司基本情況14-90天內(nèi)焦躁混亂階段了解所在職能入職90天大部分人到現(xiàn)在還沒找到感覺解決一些前一段時間產(chǎn)生的困惑，增加基本技能90-180天挫折、成就感、茫然并存階段參與到職能的具體工作中入職180天大部分人開始找到不穩(wěn)定的感覺自我總結(jié)及轉(zhuǎn)正180-270天驗證、搖擺職能工作入職270天絕大部分人找到了感覺開始做發(fā)展計劃270-360天開始貢獻(xiàn)階段職能工作入職一年進入思想穩(wěn)定、貢獻(xiàn)穩(wěn)定階段早期發(fā)展結(jié)束，開始正常的發(fā)展具體培訓(xùn)及發(fā)展事件12-14個工作日的集中課堂培訓(xùn)。集團整體介紹；房地產(chǎn)行業(yè)介紹；公司各職能介紹；各地區(qū)公司及業(yè)務(wù)單元介紹；企業(yè)文化介紹；公司戰(zhàn)略介紹；基礎(chǔ)人力資源體系介紹（素質(zhì)模型，全面薪酬，發(fā)展，招聘體系等）；房地產(chǎn)開發(fā)流程介紹。通用素質(zhì)培訓(xùn)中的部分內(nèi)容如：有效溝通；團隊協(xié)作；思考及解決問題；商務(wù)禮儀；等等。講師來自于公司內(nèi)部或外部，風(fēng)格不同。拓展訓(xùn)練。參加公司總結(jié)會，感受公司文化氛圍。小項目聯(lián)系（如跑盤）。與上一批仕官生的座談等。與公司高層經(jīng)理座談等。通過早期發(fā)發(fā)展計劃：：幫助他們確確定發(fā)展速速度；完成成從學(xué)生到到職業(yè)人的的轉(zhuǎn)變；讓讓他們的目目標(biāo)更聚焦焦附：龍湖地地產(chǎn)“仕官官生”“點點將生”““綻放生””計劃，儲儲備人才培培養(yǎng)通過實踐鍛鍛煉、好師師傅帶、課課堂培訓(xùn)三三種方式實實現(xiàn)對仕官官生的培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展，，同時全程程通過360度反饋和個個人發(fā)展計計劃制度確確保仕官生生的發(fā)展權(quán)權(quán)責(zé)明晰360°反饋實踐顯真才“職業(yè)引導(dǎo)人”課堂培訓(xùn)盡早給予有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)是龍湖發(fā)展仕官生的首要方式；大膽任用并樂意為績效好、潛力高的人員可能的失誤埋單；非常重視仕官生一線、基層經(jīng)驗的的充分鍛煉?；A(chǔ)打牢才能走得更遠(yuǎn)。沒有經(jīng)驗的仕官生用好師傅來帶，在行業(yè)精英引導(dǎo)下快速成長，同時也專門培訓(xùn)仕官生的入職引導(dǎo)人。不同發(fā)展階段提供不同的課堂培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容：新員工入職培訓(xùn)、通用素質(zhì)能力的培訓(xùn)、職能專業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)、外部課堂培訓(xùn)、EMBA培訓(xùn)等等。在仕官生入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓(xùn)。個人發(fā)展計劃設(shè)有360度反饋、個人發(fā)展計劃制度，這些規(guī)定是使得不同人員在員工發(fā)展中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)得以制度化的保障。附：龍湖地地產(chǎn)“仕官官生”“點點將生”““綻放生””計劃，儲儲備人才培培養(yǎng)龍湖地產(chǎn)““點將生””計劃：龍湖物業(yè)是是龍湖業(yè)務(wù)務(wù)全過程管管理的重要要一環(huán)，是是龍湖品牌牌的重要組組成部分，，也是“善善待你一生生”理念最最直接的體體現(xiàn)。通過過“點將””校園招聘聘計劃，選選拔有潛力力發(fā)展成為為公司業(yè)務(wù)務(wù)骨干和管管理者的人人才對“點將生生”的要求求態(tài)度和意愿愿：認(rèn)同行業(yè)，，愿意從小小事做起；；與龍湖文化化適合度：：認(rèn)同龍湖的的文化和價價值觀，志志存高遠(yuǎn)、、堅韌踏實實；行為習(xí)慣：：主動學(xué)習(xí)、、樂于思考考、善于總總結(jié)；通用素質(zhì)能能力：愛干活/適應(yīng)力/成熟度、學(xué)學(xué)習(xí)/思考、總結(jié)結(jié)、溝通/影響/協(xié)作、客戶戶導(dǎo)向/服務(wù)。職能要求：：針對不同的的職能，還還會有不同同的素質(zhì)能能力要求。。對“點將生生”的培養(yǎng)養(yǎng)根據(jù)不同發(fā)發(fā)展階段的的實際工作作需要提供不同的的培訓(xùn)，包括新員員工入職引引導(dǎo)、集中中入職培訓(xùn)訓(xùn)、企業(yè)文文化的培訓(xùn)訓(xùn)、通用素素質(zhì)能力的的培訓(xùn)、職職能專業(yè)技技能培訓(xùn)、、行業(yè)考察察、參觀學(xué)學(xué)習(xí)、外部部課堂培訓(xùn)訓(xùn)等，使沒沒有經(jīng)驗的的學(xué)生在行行業(yè)專業(yè)人人士的引導(dǎo)導(dǎo)下快速成成長；針對“點將將生”還還有一個為為期一年的的早期發(fā)展計計劃。幫助形成成基本的工工作習(xí)慣，，確立基本本的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，樹立立基本的個個人職業(yè)發(fā)發(fā)展方向，，實現(xiàn)從學(xué)學(xué)生到職業(yè)業(yè)人的心態(tài)態(tài)及學(xué)習(xí)方方式的痛苦苦轉(zhuǎn)變。附：龍湖地地產(chǎn)“仕官官生”“點點將生”““綻放生””計劃，儲儲備人才培培養(yǎng)通過奮力破破土的選拔拔，陽光風(fēng)風(fēng)雨環(huán)節(jié)的的實習(xí)鍛煉煉，最后通通過堅韌綻綻放環(huán)節(jié)甄甄選出具備備龍湖氣質(zhì)質(zhì)的營銷高高級管理潛潛力人才“綻放”計計劃是為龍龍湖地產(chǎn)培養(yǎng)具備龍龍湖氣質(zhì)的的營銷高級級管理人才才而定制的應(yīng)應(yīng)屆生甄選選發(fā)展計劃劃。通過專業(yè)的的面試和實實習(xí)過程甄甄選符合龍龍湖氣質(zhì)的的優(yōu)秀畢業(yè)業(yè)生加入公公司，并經(jīng)經(jīng)過2-3年的培養(yǎng)成成為一線的的營銷經(jīng)理理，并在他他們中間發(fā)發(fā)現(xiàn)具備營營銷總監(jiān)潛潛質(zhì)的人。?！熬`放”是是針對應(yīng)屆屆畢業(yè)生定定制的營銷銷體驗之旅旅。經(jīng)過1個月一線實實戰(zhàn)，體驗驗真實高端端房