XXXX年三全組織變革項目計劃書

三全組織變革項目

計劃書格林管理諮詢公司提報2010,4,3021.項目內(nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄項目目的與范圍本組織變革項目系依據(jù)陳總裁所提需求，在CEO既定的戰(zhàn)略方向而形成的一級組織框架下，來進行部門分工與職責(zé)細(xì)化／關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位、跨部門關(guān)鍵決策流程／權(quán)限的梳理，并以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）貫穿、連結(jié)相關(guān)崗位…等的整體組織運作體系設(shè)計。部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI在一個正確合理的結(jié)構(gòu)下，同時考慮各部門的職責(zé)／專業(yè)領(lǐng)域、決策流程／權(quán)限、KPI之間的配套關(guān)系。

根據(jù)最新的一級部門結(jié)構(gòu)，進行細(xì)部的部門劃分、定位。

4戰(zhàn)略方向描述主要任務(wù)簡述預(yù)期結(jié)果簡述通過訪談與梳理，具體總結(jié)與描述總裁的戰(zhàn)略思考與方向以作為組織詳細(xì)設(shè)計的指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)與

責(zé)任體系設(shè)計關(guān)鍵決策流程設(shè)計將三全公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略以具體的文件描述清楚根據(jù)既定的組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)計一階以下的組織結(jié)構(gòu)及部門劃分與職責(zé)定義；明確管理層級、管理幅度以及各關(guān)鍵崗位的權(quán)責(zé)定位與內(nèi)涵公司總體組織結(jié)構(gòu)圖（含多重匯報關(guān)系）部門職責(zé)定位表（含授權(quán)程度）；關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位及內(nèi)涵表各階主管對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則的共識設(shè)計組織內(nèi)跨部門合作的決策事項、流程、授權(quán)程度及其角色定位對關(guān)鍵決策流程進行溝通，提升管理團隊對組織合作的理解；完整的「關(guān)鍵決策流程」描述文件各階主管對于關(guān)鍵決策流程運作的理解與共識組織變革項目的主要內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計根據(jù)完整的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計、及關(guān)鍵決策流程的關(guān)系，設(shè)計合理的績效指標(biāo)關(guān)鍵崗位的「績效目標(biāo)」描述文件關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)、關(guān)鍵決策流程與績效目標(biāo)的關(guān)聯(lián)圖內(nèi)容一內(nèi)容二內(nèi)容三內(nèi)容四項目特色透過格林專業(yè)的方法論，進行訪談、調(diào)研、與設(shè)計，過程中，并與三全高管團隊緊密合作與互動；設(shè)計適當(dāng)?shù)难杏憰?，以「行動－學(xué)習(xí)」（ActionLearning）的方式，確保團隊對于此次組織變革理念的認(rèn)同與承諾、產(chǎn)生「主人公」意識（Ownership）、并提高其組織管理的能力61.項目內(nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項目時間預(yù)估與說明目錄7本次項目的主要結(jié)構(gòu)部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI（內(nèi)容一）（內(nèi)容二）（內(nèi)容三）（內(nèi)容四）8格林將根據(jù)三全總裁的戰(zhàn)略思考方向，將三全公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)與運營模式予以總結(jié)、具體清晰的描述，作為組織設(shè)計的基礎(chǔ)。內(nèi)容一：戰(zhàn)略方向描述內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分10內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計具體做法與交付件：根據(jù)既定的一級組織結(jié)構(gòu)，以「面向市場程度的前／后端關(guān)系」、「企業(yè)價值活動的思考與合并（Group）」、「集權(quán)／分權(quán)的考慮」、「不同維度交叉的運作模式權(quán)衡」的格林四大主要手法，設(shè)計未來的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系（包含多重匯報關(guān)系）框架。在上述基礎(chǔ)下，再進行「組織層級設(shè)計」與「部門職責(zé)與關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)／內(nèi)涵的細(xì)化、定位」。戰(zhàn)略方向前／后端關(guān)系價值活動合并集權(quán)／分權(quán)考慮交叉運作模式的權(quán)衡組織結(jié)構(gòu)

（含多重匯報）組織層級部門職責(zé)崗位內(nèi)涵具體做法交付件11參考考樣樣板板內(nèi)容容二二／／交交付付件件舉舉例例：：總總體體組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)框框架架注：：此此組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)框框架架亦亦已已包包含含「「多多重重匯匯報報關(guān)關(guān)系系」」的的運運作作內(nèi)內(nèi)涵涵，，詳詳下下頁頁說說明明。。12內(nèi)容容二二／／交交付付件件舉舉例例：：多多重重匯匯報報關(guān)關(guān)系系說明明：：設(shè)計計合合理理的的多多重重匯匯報報體體系系，，使使得得因因為為分分工工而而被被切切割割的的功功能能與與部部門門，，能能夠夠緊緊密密合合作作互互動動，，產(chǎn)產(chǎn)生生必必要要的的連連結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系，，讓讓組組織織運運作作效效能能最最大大化化，，將將組組織織分分工工的的「「必必要要之之惡惡」」降降至至最最低低（（示示意意圖圖如如下下））。。A事業(yè)部營銷\銷售供應(yīng)鏈管理研發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量保證信息管理財務(wù)\會計人力資源B事業(yè)部C事業(yè)部CEO戰(zhàn)略管控信息管理財務(wù)\會計人力資源營業(yè)單位主管管對此功能有有營業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績效考考核權(quán)、用人人決策權(quán)專業(yè)功能主管管對此功能有有專業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績效考考核權(quán)、用人人決策權(quán)營業(yè)單位主管管對此功能有有營業(yè)督導(dǎo)權(quán)、部分績效考考核權(quán)、用人人建議權(quán)參考樣板13營業(yè)督導(dǎo)主管/建議績效考核權(quán)重專業(yè)督導(dǎo)主管/建議績效考核權(quán)重區(qū)域營運暨招商處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%總部營運暨招商中心主管權(quán)重占20~30%營銷企劃處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%營銷中心主管權(quán)重占20~30%戰(zhàn)略管控處區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%戰(zhàn)略管控中心主管權(quán)重占60~70%發(fā)展處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%發(fā)展中心主管權(quán)重占60~70%物業(yè)安全處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全中心主管權(quán)重占60~70%會計處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%財務(wù)中心主管權(quán)重占70~80%人力資源處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%人力資源中心主管權(quán)重占70~80%信息組區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%信息管理中心主管權(quán)重占70~80%商場營運暨招商課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%區(qū)域營運暨招商處主管權(quán)重占20~30%營銷企劃課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%營銷企劃處主管權(quán)重占20~30%客戶服務(wù)課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%物業(yè)安全課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全處主管權(quán)重占60~70%會計課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%會計處主管權(quán)重占70~80%人力資源課主管商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%人力資源處主管權(quán)重占70~80%信息組商場負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%信息組權(quán)重占70~80%內(nèi)容二／交付付件舉例：多多重匯報關(guān)系系（續(xù)）參考樣板14內(nèi)容二／交付付件舉例：組組織層級設(shè)計計說明：根據(jù)上下互動動所需的頻率率與時間、營營運地理范圍圍、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的完整度度、人員成熟熟度等因素，，界定組織運運作所需的層層級與定位。。組織層級的設(shè)設(shè)計，同時也也將涉及管理理幅度的大小小、部門職責(zé)責(zé)的劃分（合合并／切割））。85124641,024管理幅度為4人員工數(shù)=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人員工數(shù)=4,096人管理者層次14=585人764,09611321654256層級1644,096制度/程序/規(guī)范運營監(jiān)督日常營運重大決策日常監(jiān)督定位參考樣板15內(nèi)容二／交付付件舉例：部部門職責(zé)具體描述組織織所有關(guān)鍵部部門的職責(zé)領(lǐng)領(lǐng)域與權(quán)限，，作為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部使用基本本文檔。參考樣板組織權(quán)責(zé)定位人力資源中心在公司的長、中、短期戰(zhàn)略下，制定功能戰(zhàn)略與相對應(yīng)的執(zhí)行計劃負(fù)責(zé)建立該專業(yè)功能的政策、制度、流程對區(qū)域的對應(yīng)專業(yè)單位，進行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，并監(jiān)督、管控、跟蹤、考核，確保該功能的執(zhí)行，符合政策、制度、流程的規(guī)范構(gòu)建、維護組織運作的完整性與均衡發(fā)展發(fā)展與調(diào)整人才力素質(zhì)負(fù)責(zé)總部人力資源相關(guān)作業(yè)組織發(fā)展／員工培訓(xùn)部負(fù)責(zé)企業(yè)整體員工培訓(xùn)、員工發(fā)展體系的構(gòu)建及管理薪資福利部負(fù)責(zé)企業(yè)整體薪酬管理、員工福利體系的構(gòu)建及管理人力規(guī)劃／招聘部負(fù)責(zé)企業(yè)整體人力規(guī)劃、員工招募體系的構(gòu)建及管理員工關(guān)系部負(fù)責(zé)企業(yè)整體員工關(guān)系、員工溝通體系的構(gòu)建及管理總務(wù)部執(zhí)行總部辦公室的總務(wù)及行政等相關(guān)工作區(qū)域

負(fù)責(zé)人CEO人力資源處人力資源中心人力資源課專員商場負(fù)責(zé)人專員專員專員專員專員專員人力規(guī)劃\招聘部員工關(guān)系部薪資福利部專員專員專員專員專員專員專員專員專員培訓(xùn)組招聘組總務(wù)組薪資組專員專員專員專員專員專員組織發(fā)展\員工培訓(xùn)部專員專員專員總務(wù)部專員專員專員總務(wù)組16審批：審批銷售代表表所提出的年年度銷售計劃劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售機會會立項標(biāo)準(zhǔn)，，審批銷售代代表所提出的的銷售機會。。根據(jù)大客戶滾滾動項目需求求調(diào)查計劃，，審批大項目目經(jīng)理提出的的滾動需求調(diào)調(diào)查報告。審核：根據(jù)公司戰(zhàn)略略，審核大客客戶經(jīng)理提出出的大客戶年年度銷售計劃劃。審核大客戶經(jīng)經(jīng)理提出的客客戶滾動項目目需求調(diào)查計計劃。提案（交由CEO審核，董事會會審批）：本功能的政策、制度、、流程。1-3年的整體銷售售戰(zhàn)略及新大大客戶開發(fā)計計劃。提出重大預(yù)研研解決方案或或新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的需求。管理職責(zé)（功能最高主管管任務(wù)）：建立該專業(yè)功功能的政策、、制度、流程程。構(gòu)建、維護組組織運作的完完整性與均衡衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該該專業(yè)功能的的人才力素質(zhì)質(zhì)。任職資格要求求：具15年以上信息服服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、、營銷規(guī)劃經(jīng)經(jīng)驗其中10年以上相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)、營銷主主管經(jīng)驗熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境境，具有良好好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計計劃制定客戶關(guān)系管理理產(chǎn)品／服務(wù)成成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析析競爭者動態(tài)分分析CEO銷售管理中心心

銷售總監(jiān)監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理客戶群銷售部部經(jīng)理銷售

代表客戶

技術(shù)經(jīng)經(jīng)理專業(yè)職責(zé)：根據(jù)公司戰(zhàn)略略，制定整體體銷售戰(zhàn)略。。審核、督導(dǎo)各各大客戶銷售售團隊的年度度銷售計劃。。開發(fā)新的大客客戶、形成新新的銷售機會會，為公司創(chuàng)創(chuàng)造營收與利利潤，完成銷銷售計劃關(guān)鍵KPI：財務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品線銷售售額、毛利、、營業(yè)利潤的的業(yè)務(wù)目標(biāo)完完成度客戶/市場指標(biāo)：產(chǎn)品線市場場份額、客戶戶/合作伙伴的滿滿意度和保留留率行為指標(biāo)：對市場跟蹤蹤的積極性、、及時性；和和銷售部門及及研發(fā)部門合合作的主動性性及團隊精神神關(guān)鍵決策責(zé)任任內(nèi)容二／交付付件舉例：關(guān)關(guān)鍵崗位內(nèi)涵涵參考樣板內(nèi)容三：關(guān)鍵鍵決策流程的的設(shè)計決策

流程／權(quán)限18內(nèi)容三：關(guān)鍵鍵決策流程的的設(shè)計具體做法與交交付件：通過企業(yè)價值鏈鏈的價值活動動分析、發(fā)掘掘出企業(yè)最關(guān)鍵的決策事項；分析此關(guān)鍵決策事項項所涉及的各各項主要活動動、流程；將上述事項與與組織分工（（部門職責(zé)／／崗位權(quán)責(zé)））相結(jié)合，設(shè)計出合理理有效的關(guān)鍵決策流程程與權(quán)限，以明確跨部部門間的合作作關(guān)系，增加加組織運作效效能、降低組組織運作時的的模糊地帶。。新產(chǎn)品開發(fā)銷售定價渠道戰(zhàn)略制定定CEO營銷中心研發(fā)中心供應(yīng)鏈中心各功能具體做法交付件1.企業(yè)的

價值值活動分析2.關(guān)鍵決策事項項的活動、流程分析3.結(jié)合組織分工工關(guān)鍵決策流程程與權(quán)限內(nèi)容三：關(guān)鍵鍵決策流程的的設(shè)計補充說明：前頁的第三項具體做做法「將關(guān)鍵決策事事項與組織分工結(jié)合合」，即是在確保保跨部門運作時，更能共同合合作、互動協(xié)協(xié)調(diào)，來完成成任務(wù)。關(guān)鍵決策事項項與組織分工工的結(jié)合部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)KPI決策

流程／／權(quán)限市場計劃渠道結(jié)構(gòu)分析品牌、廣告促銷訂單倉儲／配送管管理結(jié)算例：價價值鏈鏈框架架說明：通過過價值值鏈分分析，，找出出企業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)鍵決決策事事項內(nèi)容三三／方法論論1：企業(yè)業(yè)價值值活動動分析析（圖圖示））需求規(guī)規(guī)劃劃預(yù)測測消費者者／行業(yè)客客戶調(diào)調(diào)研分析品牌競競爭力力調(diào)調(diào)研分分析市場調(diào)調(diào)研分分析廣告／／媒體體計計劃廣告效效果分分析品牌塑塑造／／發(fā)發(fā)展計計劃品牌管管理流程選擇品牌價價值號號召力力宣傳品牌價價值號號召力力評估與與加強強品牌價價值制定品牌發(fā)發(fā)展策策略關(guān)鍵決決策事事項理解目目前消消費者者/行行業(yè)客客戶的的品牌牌價值值認(rèn)識識分析消消費者者/行行業(yè)客客戶的的品牌牌價值值需求求制定本本品牌牌的獨獨特價價值號號召力力確保內(nèi)內(nèi)部的的價值值傳遞遞選擇品品牌價價值號號召力力宣傳品品牌價價值號號召力力制定廣廣告宣宣傳信信息調(diào)整計計劃以以適應(yīng)應(yīng)地區(qū)區(qū)差別別性選擇合合適媒媒體測試和和調(diào)整整評估與與加強強品牌牌價值值制定品品牌發(fā)發(fā)展策策略評估對對品牌牌價值值號召召力的的接受受度和和認(rèn)識識度制定加加強品品牌價價值的的策略略再選擇擇品牌牌價值值號召召力宣傳品品牌價價值號號召力力評估新新產(chǎn)品品/市市場等等與現(xiàn)現(xiàn)有品品牌間間的聯(lián)聯(lián)系確定品品牌的的發(fā)展展策略略主要活活動主要輸輸入消費者者/行行業(yè)客客戶調(diào)調(diào)研本品牌牌及競競爭品品牌的的市場場表現(xiàn)現(xiàn)公司實實力品牌價價值號號召力力消費者者/行行業(yè)客客戶調(diào)調(diào)研廣告效效果調(diào)調(diào)研市場調(diào)調(diào)研品牌市市場表表現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)(如銷銷售額額、市市場份份額等等)新產(chǎn)品品/市市場特特點現(xiàn)有品品牌的的價值值號召召力消費者者/行行業(yè)客客戶認(rèn)認(rèn)知的的品牌牌形象象最終成成果品牌價價值號號召力力廣告/媒體體計劃劃品牌價價值號號召力力的改改進方方案品牌價價值號號召力力宣傳傳改進進方案案品牌發(fā)發(fā)展策策略例：品品牌管管理流程說明：對關(guān)關(guān)鍵決決策事事項涉涉及的的主要要活動動、輸輸入及及輸出出成果果進行行分析析內(nèi)容三三／方法論論2：關(guān)鍵鍵決策策事項項的活活動分分析（（圖示示）2222戰(zhàn)略方方案中中心產(chǎn)品管管理中中心技術(shù)/開發(fā)部部（（產(chǎn)品品經(jīng)理理）重要說說明開發(fā)可可行性性報告告CEO立項、、組織織開發(fā)發(fā)團隊隊開發(fā)發(fā)審批銷售管管理中中心專家委委員會會審審核項目管管理中中心開發(fā)項項目管管理流流程產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理匯匯集各各部門門建議議與需需求，，負(fù)責(zé)責(zé)提出出開發(fā)發(fā)需求求。產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理提提出市市場評評估報報告、、開發(fā)發(fā)單位位主管管提出出開發(fā)發(fā)可行行性報報告。。產(chǎn)品管管理中中心總總監(jiān)牽牽頭召召開專專家委委員會會對可可行性性報告告進行行審核核。開發(fā)發(fā)團團隊隊可可以以根根據(jù)據(jù)需需要要跨跨部部門門組組建建，，開開發(fā)發(fā)項項目目經(jīng)經(jīng)理理由由專專家家委委員員會會推推薦薦。。建議議建議議市場場評評估估報報告告提出出需需求求建議議內(nèi)容容三三／／方法法論論3與交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程與與權(quán)權(quán)限限例：：開開發(fā)發(fā)項項目目立立項項流流程程說明明：對對關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程進進行行描描述述和和分分析析參考考樣樣板板23步驟決策內(nèi)容或主要活動的簡要描述重要輸入重要輸出責(zé)任描述相關(guān)KPI1產(chǎn)品經(jīng)理匯集需求，提出開發(fā)需求各部門提交的需求市場需求可行性報告產(chǎn)品經(jīng)理對各部門提出的需求是否應(yīng)提請開發(fā)做出初步判斷決策，并撰寫可行性報告，產(chǎn)品經(jīng)理對需求報告的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、分析的嚴(yán)密性負(fù)責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量（收益大于100萬的新產(chǎn)品）2專家委員會對可行性報告作專業(yè)上的審核可行性報告審核意見專家委員會從各自的專業(yè)角度經(jīng)討論、出具審核意見，專家委員會成員對各自專業(yè)范圍內(nèi)的專業(yè)意見負(fù)有效性責(zé)任新產(chǎn)品研發(fā)成功率（成功新產(chǎn)品數(shù)量/提案通過數(shù)量）3CEO根據(jù)各方面的信息審批、決策是否批準(zhǔn)開發(fā)需求立項專家委員會出具意見后的可行性報告最終決策CEO負(fù)決策責(zé)任新產(chǎn)品銷售占總銷售比例4產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)授權(quán)申請資源、組建研發(fā)團隊產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)開發(fā)項目實施過程的管理成敗責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)成功率5……內(nèi)容容三三／／交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程與與權(quán)權(quán)限限（（詳詳細(xì)細(xì)說說明明））例：：開開發(fā)發(fā)項項目目立立項項流流程程說明明：對對所所描描述述的的關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程進進行行詳詳細(xì)細(xì)說說明明參考考樣樣板板24CEO戰(zhàn)略中心市場營銷部銷售部研發(fā)中心生產(chǎn)中心關(guān)鍵決策程序營銷總監(jiān)家用產(chǎn)品營銷商用產(chǎn)品營銷產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務(wù)品牌管理銷售總監(jiān)戰(zhàn)略客戶中心渠道管理部門區(qū)域銷售中心產(chǎn)品戰(zhàn)略審批審批審核審核提案建議建議建議建議建議新產(chǎn)品開發(fā)審批審核審核提案建議建議建議建議建議/

執(zhí)行建議商用解決方案開發(fā)審批提案建議建議建議建議/

執(zhí)行銷售目標(biāo)訂定審批審批審核審核提案提案提案提案內(nèi)容容三三／／交交付付件件舉舉例例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程角角色色匯匯總總例：：關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程角角色色匯匯總總參考考樣樣板板內(nèi)容容四四：：關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）的的設(shè)設(shè)計計KPI26內(nèi)容容四四：：關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（KPI）的的設(shè)計計關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)KPI具體體做做法法與與交交付付件件：：關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）的的設(shè)設(shè)計計實實為為整整體體組組織織設(shè)設(shè)計計項項目目的的最最后后收收斂斂。。綜合合「「內(nèi)內(nèi)容容一一～～三三」」的的所所有有相相關(guān)關(guān)分分析析，，運運用用「「1.源自自戰(zhàn)戰(zhàn)略略落落實實的的戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)縱縱向向分分解解：產(chǎn)產(chǎn)出出KPI」、、「「2.部門門相相關(guān)關(guān)度度分分析析：部部門門與與KPI的相相關(guān)關(guān)程程度度」」、、「「3.跨部部門門間間橫橫向向連連結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系：部門門KPI對其其它它部部門門的的影影響響」、、「「4.KPI與關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策流流程程／權(quán)權(quán)限限間間的的對焦焦平平衡衡」等等格格林林四四大大手手法法的的綜合合考考慮慮，，最最終終導(dǎo)導(dǎo)出出KPI。過程程中中，，也也對對組織織職職責(zé)責(zé)分分工工、、決決策策流流程程合合理理性性做做出出驗驗證證和和微微調(diào)調(diào)，因因此此，，KPI（關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)）的形形成成是是綜綜合合平平衡衡的的結(jié)結(jié)果果。戰(zhàn)略略方方向向3.跨部部門門間間的的橫橫向向連連結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系2.部門門相相關(guān)關(guān)度度分分析析1.戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)縱縱向向分分解解4.關(guān)鍵鍵決決策策流流程程對對焦焦分分析析具體體做做法法交付付件件KPI內(nèi)容容四四：：關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（KPI）的的設(shè)計計補充充說說明明：以上上所所述述的的四四大大手手法法，，其其目目的的即即在在確確保保關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）的的設(shè)設(shè)定定過過程程中中，，可可形形成成職職責(zé)責(zé)、、決決策策權(quán)權(quán)限限、、KPI的高高度度關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)；；并并藉藉由由此此一一收收斂斂過過程程，，驗驗證證與與微微調(diào)調(diào)組組織織分分工工與與合合作作設(shè)設(shè)計計的的合合理理性性。。另外，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、關(guān)鍵鍵決策流流程與關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的設(shè)計過過程，其其實是不不可分割割的；雖雖然設(shè)計計過程中中運用了了不同的的工具，，但為了了達到設(shè)設(shè)計的平平衡，在在設(shè)計任任何一部部分時都都會同時時考慮與與其余兩兩項的關(guān)關(guān)系，并并作適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整、折中中；因此，最最終交付付報告將將嚴(yán)謹(jǐn)反反映三者者的關(guān)系系，交付付表現(xiàn)形形式也會會根據(jù)實實際狀況況做出調(diào)調(diào)整。4.關(guān)鍵決策策流程對對焦分析析部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)決策

流程／權(quán)限KPI1.戰(zhàn)略目標(biāo)縱縱向分解解2.部門相關(guān)關(guān)度分析析3.跨部門間間橫向連連結(jié)關(guān)系系KPI28內(nèi)容四／／方法論1：戰(zhàn)略目目標(biāo)縱向向分解（（圖示））說明：戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的縱向向分解與與細(xì)化是是績效指指標(biāo)設(shè)計計的基礎(chǔ)礎(chǔ)；通過過「屬性性」或「「數(shù)量」」原則的的運用，，依據(jù)部部門職責(zé)責(zé)或特性性，進行行公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的向下下、縱向向分解。。降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本屬性原則則業(yè)績100億20億20億20億20億20億總產(chǎn)量100頓20噸20噸20噸20噸20噸數(shù)量原則則or降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本29內(nèi)容四／／方法論2：部門相相關(guān)度分分析（圖圖示）戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略目標(biāo)／KPI經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部財務(wù)維度銷售收入增長降低總成本加快資金周轉(zhuǎn)客戶維度降低客戶投訴率加快客訴反應(yīng)速度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系業(yè)務(wù)流程維度產(chǎn)品與創(chuàng)新流程生產(chǎn)運營管理流程供應(yīng)鏈管理流程職能支持流程學(xué)習(xí)與發(fā)展維度員工滿意度員工技能水平人才梯隊建設(shè)說明：運用部門門相關(guān)度度分析工工具將「戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)／KPI」與「部門職責(zé)責(zé)」進行比對對分析30指標(biāo)承擔(dān)部門KPI指標(biāo)經(jīng)營企劃市場開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)

中心KPI－AＶＶＶＶKPI－BＶＶＶＶKPI－CKPI－DＶＶＶKPI－EＶＶKPI－FＶＶＶＶＶKPI－GＶＶＶＶＶＶ其它ＶＶ說明：分析承擔(dān)擔(dān)KPI的部門，，為了達達成該KPI任務(wù)，對對其它部部門的要要求與期期望／需需求；通過此一一跨部門門間橫向向連結(jié)的的分析，，檢驗KPI的合理性性并微調(diào)調(diào)。內(nèi)容四／／方法論3：跨部門門間橫向向連結(jié)關(guān)關(guān)系（圖圖示）內(nèi)容四／／方法論4：關(guān)鍵決決策流程程對焦分分析（圖圖示）說明：將「來自戰(zhàn)略略目標(biāo)、、部門或或崗位職職責(zé)的KPI」，與「關(guān)鍵決策策流程中中的權(quán)限限／角色色」，進行對對焦、校校準(zhǔn)與微調(diào)，以確確保KPI的合理性性。戰(zhàn)略方案案中心產(chǎn)品管理理中心技術(shù)/開發(fā)部（（產(chǎn)品品經(jīng)理））可行性報報告CEO組織團隊隊開發(fā)審批銷售管理理中心專家委員員會審審核項目管理理中心開發(fā)項目目管理流流程建議建議市場評估估報告提出需求求建議KPI來自戰(zhàn)略略目標(biāo)／／組織或或崗位職職責(zé)的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)KPIKPIKPIKPIKPI對焦、調(diào)整KPI32內(nèi)容四／／交付件件舉例：：關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)（KPI）參考樣板板審批：審批銷售售代表所所提出的的年度銷銷售計劃劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售售機會立立項標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，審批批銷售代代表所提提出的銷銷售機會會。根據(jù)大客客戶滾動動項目需需求調(diào)查查計劃，，審批大大項目經(jīng)經(jīng)理提出出的滾動動需求調(diào)調(diào)查報告告。審核：根據(jù)公司司戰(zhàn)略，，審核大大客戶經(jīng)經(jīng)理提出出的大客客戶年度度銷售計計劃。審核大客客戶經(jīng)理理提出的的客戶滾滾動項目目需求調(diào)調(diào)查計劃劃。提案（交交由CEO審核，董董事會審審批）：本功能的的政策、制制度、流流程。1-3年的整體體銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略及新新大客戶戶開發(fā)計計劃。提出重大大預(yù)研解解決方案案或新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的需求求。管理職責(zé)責(zé)（功能最高高主管任任務(wù)）：建立該專專業(yè)功能能的政策策、制度度、流程程。構(gòu)建、維維護組織織運作的的完整性性與均衡衡發(fā)展。。發(fā)展與調(diào)調(diào)整該專專業(yè)功能能的人才才力素質(zhì)質(zhì)。任職資格格要求：具15年以上信信息服務(wù)務(wù)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)推廣、、營銷規(guī)規(guī)劃經(jīng)驗驗其中10年以上相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)、營銷銷主管經(jīng)經(jīng)驗熟悉產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境，，具有良良好人脈脈關(guān)系勝任能力力：銷售戰(zhàn)略略／計劃劃制定客戶關(guān)系系管理產(chǎn)品／服服務(wù)成本本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展展分析競爭者動動態(tài)分析析CEO銷售管理理中心銷銷售總總監(jiān)CSO大客戶經(jīng)經(jīng)理大客戶經(jīng)經(jīng)理客戶群銷銷售部經(jīng)經(jīng)理銷售代代表客戶技技術(shù)經(jīng)經(jīng)理專業(yè)職責(zé)責(zé)：根據(jù)公司司戰(zhàn)略，，制定整整體銷售售戰(zhàn)略。。審核、督督導(dǎo)各大大客戶銷銷售團隊隊的年度度銷售計計劃。開發(fā)新的的大客戶戶、形成成新的銷銷售機會會，為公公司創(chuàng)造造營收與與利潤，，完成銷銷售計劃劃關(guān)鍵KPI：財務(wù)指標(biāo)標(biāo)：產(chǎn)品線線銷售額額、毛利利、營業(yè)業(yè)利潤的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)完成成度客戶/市場指標(biāo)標(biāo)：產(chǎn)品線線市場份份額、客客戶/合作伙伴伴的滿意意度和保保留率行為指標(biāo)標(biāo)：對市場場跟蹤的的積極性性、及時時性；和和銷售部部門及研研發(fā)部門門合作的的主動性性及團隊隊精神關(guān)鍵決另以文件件具體描描述關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)（KPI）的定義義與說明明331.項目內(nèi)容容2.格林的具具體做法法與交付付件舉例例3.項目時間間預(yù)估與與說明目錄34第一次研研討會第二次研研討會第三次研研討會第四次研研討會本次項目目的流程程（示意意圖與時時間預(yù)估估）步驟1戰(zhàn)略框架架梳理組織項目目范圍的的界定內(nèi)容一步驟2組織運作作狀況的的訪談與與調(diào)研組織架構(gòu)構(gòu)方案的初步設(shè)計計部分的內(nèi)內(nèi)容二步驟3組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的細(xì)部部描述與與運作模模式設(shè)計計內(nèi)容二/三/四步驟4組織運作作模式微微調(diào)與實實施計劃劃制定期初

組織報告期中

組織報告步驟5組織變革革程序輔輔導(dǎo)行動學(xué)習(xí)小組課后實際際討論期末

組織報告三全團隊負(fù)責(zé)責(zé)格林團隊隊負(fù)責(zé)雙方團隊隊合作1周6-8周4-5周2周1周2-4周預(yù)估時程程總計時間間：約四至五五個月（不含步步驟5）35本次項目的的具體交付付期初組織報報告期中組織報報告期末組織報報告戰(zhàn)略方向框框架（商業(yè)業(yè)與運營模模式）組織結(jié)構(gòu)框框架與方案案（包含部部門職責(zé)劃劃分、組織織層級設(shè)計計等）細(xì)化的部門門職責(zé)定義義（一、二級單位）關(guān)鍵崗位的的崗位說明明書（內(nèi)涵涵包括職責(zé)責(zé)、關(guān)鍵KPI、任職資格格與勝任能能力（二級級單位以上上的管理崗崗位，約40～50個）主要關(guān)鍵決決策流程（約30～40個）矩陣式運作作時的多重重匯報關(guān)系系與決策權(quán)權(quán)限調(diào)校后的關(guān)關(guān)鍵決策流程調(diào)整或折沖后，，符合三全全公司需要要的組織結(jié)結(jié)構(gòu)與運作作模式新組織體系系的實施計計劃過程中數(shù)次次的「組織織運作」研研討會、輔輔導(dǎo)與咨詢詢完整的格林林公司組織織管理方法法論課件注：本項目目說明中的的交付件舉舉例（參考考樣版）僅僅為大致內(nèi)內(nèi)容，僅作作參考，最最終交付件件會根據(jù)實實際情況會會有所調(diào)整整。3636謝謝Q&AQ&A9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。00:22:1500:22:1500:221/5/202312:22:15AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2300:22:1500:22Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。00:22:1500:22:1500:22Thursday,January5,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2300:22:1500:22:15January5,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。05一一月月202312:22:15上上午午00:22:151月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月2312:22上上午1月-2300:22January5,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/50:22:1500:22:1505January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。12:22:15上上午午12:22上上午午00:22:151月月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。1月-231月-23Thurs