XX為招商集團做的戰(zhàn)略咨詢報告

2000年12月此報告僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領域和36個職能領域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法4專業(yè)人員支持調查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球專家顧問團麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內的信息收集負責實施設計項目方法保證分析工作及建議的質量提供專家支持指導委員會由集團部分領導組成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經(jīng)理組成參加關鍵的會議設定方向批準建議收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務群結構制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務組合在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調查關鍵管理流程的設計制定業(yè)務組合調整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務組合調整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設計具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務組合業(yè)務群規(guī)劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內容1.1評估、篩選各類業(yè)務1.2重點分析核心業(yè)務1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合3.1設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的購并設想8麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業(yè)務領域有16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差）。招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。9要提高高財務務業(yè)績績，獲獲取業(yè)業(yè)務快快速增增長，，招商商局必必須做做到調整業(yè)業(yè)務組組合，，明確確核心心業(yè)務務，確確定行行業(yè)政政策確定戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單單元和和公司司管控控模型型實施有有效的的戰(zhàn)略略計劃劃和管管理流流程對招商商局目目前參參與行行業(yè)的的潛力力進行行評估估選擇有有潛力力的行行業(yè)，，把它它作為為潛在在的核核心業(yè)業(yè)務評估招招商局局在每每一種種有潛潛力的的行業(yè)業(yè)的競競爭地地位根據(jù)上上述分分析，，確定定招商商局的的未來來核心心業(yè)務務確定招招商局局核心心業(yè)務務和非非核心心業(yè)務務的行行業(yè)政政策根據(jù)新新的業(yè)業(yè)務組組合，，確定定戰(zhàn)略略業(yè)務務單元元確定公公司管管控模模型設計初初步的的過渡渡實施施方案案設計戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃流流程設計業(yè)業(yè)績管管理流流程和和激勵勵體系系實施新新的流流程和和系統(tǒng)統(tǒng)10使用麥麥肯錫錫的方方法，，篩選選與評評估業(yè)業(yè)務組組合16個個行業(yè)業(yè)第一步步行業(yè)是是否有有吸引引力？？市場有有顯著著潛力力市場規(guī)規(guī)模增長潛潛力獲取回回報的的能力力較高高行業(yè)結結構進入壁壁壘盈利能能力是9個行業(yè)第二步步招商局局是否否能成成為業(yè)業(yè)內領領先的的公司司？有形資資產(chǎn)質質量優(yōu)優(yōu)良市場份份額收入/利潤潤增長長現(xiàn)金流流投資資資本回回報可以相相對較較容易易地獲獲得控控股和和管理理權目前持持有相相當?shù)牡墓蓹鄼嗷蚬芄芾頇鄼喃@取經(jīng)經(jīng)營控控制力力的可可能性性/成成本外部條條件的的影響響無形資資產(chǎn)價價值較較高人員素素質專有技技能品牌形形象關系建建立招商局局無法法控制制的不不良資資產(chǎn)招商局局無法法控制制的優(yōu)優(yōu)良資資產(chǎn)招商局局能夠夠控制制的優(yōu)優(yōu)良資資產(chǎn)第二類類業(yè)務務這類業(yè)業(yè)務應應尋找找轉化化成第第一類類業(yè)務務的契契機，，否則則屬于于投資資類業(yè)業(yè)務，，著重重于獲獲取現(xiàn)現(xiàn)金回回報第一類類業(yè)務務招商局局的核核心業(yè)業(yè)務，，應加加大投投資，，積極極發(fā)展展并逐逐步取取得管管理權權否第三三類類業(yè)業(yè)務務第三三類類業(yè)業(yè)務務11麥肯肯錫錫進進行行行行業(yè)業(yè)劃劃分分及及其其吸吸引引力力分分析析的的基基本本原原則則原則則通過過行行業(yè)業(yè)分分析析，，應應確確定定重重點點業(yè)業(yè)務務加加以以開開發(fā)發(fā)針對對整整個個行行業(yè)業(yè)的的分分析析判判斷斷，，而而不不是是單單個個的的企企業(yè)業(yè)行業(yè)業(yè)分分析析針針對對未未來來3-5年年的的周周期期僅依依據(jù)據(jù)行行業(yè)業(yè)整整體體業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)，，而而并并非非僅僅依依據(jù)據(jù)招招商商局局現(xiàn)現(xiàn)有有的的業(yè)業(yè)績績工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)不不做做為為專專門門的的行行業(yè)業(yè)加加以以分分析析理由由國際際上上成成功功的的多多元元企企業(yè)業(yè)大大多多都都重重點點經(jīng)經(jīng)營營3-4項項核核心心業(yè)業(yè)務務，，而而不不是是追追求求更更多多的的多多元元化化結結構構目前前的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)證證明明，，招招商商局局由由于于在在過過去去過過多多地地追追求求大大而而全全的的形形式式導導致致其其無無法法實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務務組組合合的的優(yōu)優(yōu)勢勢效效應應重點點發(fā)發(fā)展展有有利利于于依依靠靠現(xiàn)現(xiàn)有有的的人人員員、、資資金金、、經(jīng)經(jīng)驗驗等等資資源源，，進進一一步步提提高高和和發(fā)發(fā)展展競競爭爭技技能能招商商局局在在同同一一行行業(yè)業(yè)中中往往往往有有多多家家經(jīng)經(jīng)營營、、投投資資企企業(yè)業(yè)，，對對單單一一企企業(yè)業(yè)的的分分析析無無法法對對行行業(yè)業(yè)做做出出整整體體判判斷斷根據(jù)據(jù)資資產(chǎn)產(chǎn)或或管管理理重重組組，，招招商商局局應應逐逐步步將將不不同同的的關關聯(lián)聯(lián)資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合成成相相關關業(yè)業(yè)務務單單元元一般般的的經(jīng)經(jīng)濟濟周周期期為為3-5年年根據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的可可獲獲取取性性和和準準確確性性，，未未來來3-5年年的的分分析析相相對對可可靠靠招商商局局在在長長遠遠發(fā)發(fā)展展的的目目標標下下，，首首先先應應對對未未來來3-5年年做做出出明明確確規(guī)規(guī)劃劃無法法僅僅僅僅通通過過招招商商局局現(xiàn)現(xiàn)狀狀判判斷斷整整體體行行業(yè)業(yè)效效益益，，因因為為有有人人的的因因素素、、內內部部業(yè)業(yè)務務組組合合不不盡盡合合理理的的因因素素等等招商商局局能能通通過過提提高高管管理理水水平平提提高高競競爭爭力力和和業(yè)業(yè)績績從國國際際范范疇疇來來看看，，很很少少有有工工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)這這一一行行業(yè)業(yè)定定義義國內內工工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)因因歷歷史史原原因因形形成成，，但但一一些些政政府府的的特特殊殊政政策策正正逐逐步步消消失失目前前國國內內新新型型工工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)眾眾多多，，二二十十年年前前蛇蛇口口工工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)作作為為第第一一家家的的優(yōu)優(yōu)勢勢已已逐逐步步消消失失目前前園園區(qū)區(qū)內內的的某某些些業(yè)業(yè)務務可可能能要要走走出出園園區(qū)區(qū)才才能能有有效效發(fā)發(fā)展展，而作作為為工工業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)核核心心的的房房地地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)務務已已經(jīng)經(jīng)作作為為一一個個專專門門的的行行業(yè)業(yè)加加以以分分析析了了12根據(jù)據(jù)上上述述評評估估分分析析，，麥麥肯肯錫錫建建議議將將招招商商局局目目前前業(yè)業(yè)務務劃劃分分為為三三大大類類行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一一類類業(yè)業(yè)務務行業(yè)業(yè)吸吸引引力力很很大大，，而而且且招招商商局局擁擁有有相相當當資資產(chǎn)產(chǎn)和和技技能能等等競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢石化貿易易**蛇口房地地產(chǎn)*招商局集集團在行行業(yè)內的的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制制造修船內地房地地產(chǎn)**散貨船運運海事貿易易油漆旅游油輪航運運***** 蛇口口房地產(chǎn)產(chǎn)作為招招商地產(chǎn)產(chǎn)的核心心可逐步步由深圳圳向外發(fā)發(fā)展，內內地房地地產(chǎn)業(yè)績績不佳，，應與蛇蛇口地產(chǎn)產(chǎn)整合以以改善業(yè)業(yè)績**石石化貿易易可與物物流業(yè)務務結合起起來***銀銀行行、證券券和保險險可以在在低資本本投入模模式下形形成個人人金融服服務的核核心業(yè)務務**** 交通通基建經(jīng)經(jīng)整合獲獲取管理理權可以以與港口口合成基基礎行業(yè)業(yè)*****國國家能能源船隊隊的形成成將使這這一業(yè)務務的重要要性明顯顯提高，，但有一一定的未未來不確確定性第二類業(yè)業(yè)務市場具有有一定吸吸引力，，招商具具有近期期盈利能能力，但但面臨進進一步發(fā)發(fā)展挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三類業(yè)業(yè)務剩下的吸吸引力不不大的各各類業(yè)務務13物流核心業(yè)務務必須集集中于有有優(yōu)勢的的細分市市場如何競爭爭集中于提提供實物物及非實實物資產(chǎn)產(chǎn)投資的的物流服服務與信息物物流提供供商建立立聯(lián)盟或或合資采采用電子子商務模模式作最少實實物性資資產(chǎn)投資資(除戰(zhàn)戰(zhàn)略性資資產(chǎn)或碼碼頭外)，但通通過聯(lián)盟盟或其它它方式與與他們共共同為客客戶提供供一條龍龍服務集中于幾幾個行業(yè)業(yè)，建立立技能和和競爭優(yōu)優(yōu)勢，提提供最優(yōu)優(yōu)秀服務務發(fā)揮招商商目前的的實物資資產(chǎn)(如如碼頭、、運輸?shù)鹊?作用用，建立立先行競競爭優(yōu)勢勢港口通過分析析選擇性性地投資資于將來來進入壁壁壘高，，短期獲獲利潛力力大的港港口保留MTL，大力整合深圳圳西部港口，，對漳州或類類似有潛力的的港口僅作期期權性投資全面提高港口口的協(xié)同效應應，同時通過過市場營銷和和電子物流等等其它方式提提高獲利能力力房地產(chǎn)近期立足于蛇蛇口和深圳地地區(qū)，通過品品牌和區(qū)域性性的競爭優(yōu)勢勢確保獲利能能力選擇性地保留留或謹慎發(fā)展展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摑摿Ω叩某鞘惺兄械牡禺a(chǎn)，，如：上海、、北京等處理其它發(fā)展展前景差城市市中的地產(chǎn)銀行設法分開銀行行中零售和對對公業(yè)務通過資產(chǎn)置換換加強對零售售運作的控股股和管控在低資本需求求的情況下，，進一步發(fā)展展零售銀行的的業(yè)務通過金融超市市服務的模式式為客戶提供供全方位的服服務，不一定定擁有其它金金融服務的實實體如無法獲得對對零售業(yè)務管管控，應考慮慮選擇最佳時時機套現(xiàn)14根據(jù)重新組合合后各業(yè)務的的不同定位，，麥肯錫提出出相應的產(chǎn)業(yè)業(yè)政策建議業(yè)務定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務––港口、物流流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務務資產(chǎn)，并加加大、加快招招商對該業(yè)務務的投資，保保證通過控股股或最大股東東的控制優(yōu)勢勢等手段獲得得管理權聘用行業(yè)的一一流管理人才才，加強招商商對業(yè)務的管管理控制能力力設定明確戰(zhàn)略略發(fā)展和財務務回報目標，，建立長期價價值創(chuàng)造第二類業(yè)務––低資本投入入金融服務、、公路、石化化貿易、油輪輪航運、集裝裝箱制造、油油漆招商對該類業(yè)業(yè)務應采取機機會投資的戰(zhàn)戰(zhàn)略，限制風風險，在可能能的情況下對對現(xiàn)有業(yè)務資資產(chǎn)加以整合合，并與第一一類業(yè)務相結結合，可能的的轉化成為核核心業(yè)務使用能將現(xiàn)有有業(yè)務的經(jīng)營營運作不斷完完善的管理人人才，最大可可能地為集團團創(chuàng)造出凈現(xiàn)現(xiàn)金流在適當時機，，考慮以最優(yōu)優(yōu)的價格套現(xiàn)現(xiàn)在一段時間間內無法轉化化成核心業(yè)務務的業(yè)務第三類業(yè)務––修船、旅游游、散貨航運運、海事貿易易等限制招商對該該業(yè)務的進一一步投資，并并對現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營營運作，提高高財務業(yè)績積極尋找合適適的套現(xiàn)機會會15明確購并方案案與對象以重重組各戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務群——麥麥肯錫沒有有提出具體的的建議，有待待推廣階段進進行購并方式目的具體工作內部購并調整子公司在在新的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務群體系中中的歸屬優(yōu)化、調整各各戰(zhàn)略業(yè)務群群資產(chǎn)組合和和質量列出各子公司司通過購并所所要獲取的無無形資產(chǎn)初步確定可能能購并對象預計購并的綜綜合效益外部購并通過購并外部部公司獲取無無形資產(chǎn)退出某些低潛潛力行業(yè)16麥肯錫認為，，通過業(yè)務重重新組合以及及產(chǎn)業(yè)政策和和業(yè)績指標的的實施，招商商局集團將成成為具有世界界一流競爭能能力的多元業(yè)業(yè)務公司示意招商局集團招商交通基建建(深圳西部港港口、漳州港港口及可能的的中國北方港港口、公路橋橋梁等)招商物流(新科安達、、天白安達、、招商運輸物物流等以信息息為基礎的實實物物流業(yè)務務)招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、、深圳地區(qū)以以及可能的全全國拓展)招商金融(以低資本投投入為特征的的個人金融服服務)ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船船隊、集裝箱箱制造、油漆漆以及可能的的新的機會投投資等遠景目標理想狀態(tài)下單單獨的專業(yè)上上市公司17*企業(yè)追求業(yè)績績的強弱程度度和特殊習慣慣麥肯錫結合國國內國際大量量成功企業(yè)的的經(jīng)驗總結出出“業(yè)績理念念*”為各領領先企業(yè)成功功的基礎五個基本要素可供選擇的控控制協(xié)調與激激勵“杠桿””“業(yè)績理念””的體現(xiàn)+人力資源計劃劃/流程財物管控與計計劃/流程營運管控與計計劃/流程控制協(xié)調杠桿桿獎勵機會價值觀與信念念激勵槓桿使命/抱負目標組織結構業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素素對領先企業(yè)業(yè)缺一不可控制協(xié)調和激激勵杠桿的各各方面均需在在普通水平以以上2杠桿中需至至少各有一方方面達到卓越越的水準18麥肯錫的調查查顯示，招商商局在5個基基本要素和2個管理杠桿桿上與卓越水水準相比都有有很大差距明確的使命和和抱負明確而雄心勃勃勃的業(yè)績目目標扁平的組織結結構透明的業(yè)績回回饋和溝通系系統(tǒng)明確的業(yè)績獎獎懲管理方法法可供選擇的控控制協(xié)調/激激勵杠桿與世界級公司司的差距業(yè)績理念(指指標)卓越良好普通人員考核/培培養(yǎng)財務控制/計計劃營運控制/計計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念念控制與協(xié)調激勵差距大中小五項基本要素素缺乏明確的使使命/抱負和和透明的業(yè)績績反饋系統(tǒng)導導致目標不明明，業(yè)績獎懲懲不力2個管理杠桿桿各方面都低低于普通水平平，尤其缺乏乏對人員的考考核/培養(yǎng)、、薪酬獎勵和和機會19招商局在5個個基本要素上上的差距主要要表現(xiàn)在……招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱抱負、規(guī)劃和和使命描述歷史的因素造造成業(yè)務繁多多而各自為營營，缺乏重點點“招商局需要用用一句話概括括說出其主業(yè)業(yè)是什么。””–某高層領領導使命/抱負目標制訂主要要依據(jù)過去業(yè)業(yè)績，強調自自下而上的制制訂，而缺少少自上而下的的指導戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)經(jīng)營目標制訂訂脫鉤只有總體目標標而缺乏根據(jù)據(jù)價值樹而制制定的細化方方向“每年的目標主主要靠下級上上報，所以目目標多半偏于于保守”“預算目標只只停留在對財財務目標設定定，而沒有對對業(yè)務的詳細細計劃”–某職能部部領導目標總部職能重疊疊，職責不清清實現(xiàn)了初步的的業(yè)務歸并，，但還有進一一步整合潛力力產(chǎn)權結構復雜雜，難以管控控組織結構缺乏落實到人人的可以量化化的關鍵業(yè)績績指標業(yè)績反饋過份份依賴于手下下員工/干部部反映“過去的業(yè)績績評估100%靠下級反反映，現(xiàn)在好好一點了，下下級反映只占占50%的比比重”–某職能部部領導業(yè)績反饋獎懲差別不大大，工資浮動動比例低于國國際水平?jīng)]有清晰的職職業(yè)發(fā)展軌道道“獎金最多為三三個月的工資資，最少也有有一個多月，，好壞差別不不明顯”“干活靠覺悟悟”–某高層領領導業(yè)績獎懲管理理“招商局控股股公司環(huán)節(jié)多多，有的業(yè)務務公司上面要要經(jīng)過三級控控股才到達集集團總部?！薄报C某職能部部領導資料來源：招招商局訪談談20招商局在控制制協(xié)調和激勵勵兩方面的問問題具體表現(xiàn)現(xiàn)在…控制協(xié)調杠桿桿激勵杠桿人力資源計劃劃/流程財務控制與計計劃/流程運作控制與計計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念念卓越越*優(yōu)良良*普通通*“5年年一一輪輪換換使使干干部部只只做做短短期期打打算算，，集集團團因因此此也也缺缺乏乏穩(wěn)穩(wěn)定定的的干干部部儲儲備備””“集集團團的的人人力力資資源源配配置置不不能能與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展相相配配合合，，因因為為在在整整體體規(guī)規(guī)劃劃上上沒沒有有充充分分考考慮慮人人事事規(guī)規(guī)劃劃””“財財務務力力量量薄薄弱弱，，只只停停留留在在會會計計、、出出納納的的水水平平，，而而不不是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和集集團團管管控控的的有有力力工工具具””“總部部制制定定了了許許多多流流程程，，看看上上去去都都不不錯錯，，但但實實行行下下去去就就變變樣樣了了””“干干活活靠靠覺覺悟悟。。經(jīng)經(jīng)常常是是任任務務重重了了，，責責任任大大了了，，但但錢錢卻卻少少了了””“該該下下的的人人下下不不去去，，該該上上的的人人上上不不來來””“招商商局局干干部部的的輪輪換換使使集集團團很很難難形形成成公公司司的的理理念念和和價價值值””招商商局局在在控控制制協(xié)協(xié)調調和和激激勵勵兩兩方方面面均均沒沒有有突突出出的的杠杠桿桿21麥肯肯錫錫認認為為，，組組織織架架構構、、業(yè)業(yè)績績考考核核/激激勵勵和和管管理理流流程程是是企企業(yè)業(yè)管管理理三三個個互互動動而而緊緊密密掛掛鉤鉤的的關關鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)1.組組織織架架構構1.1建建立立職職責責明明確確而而相相互互配配合合的的總總部部組組織織架架構構1.2明明確確定定義義總總部部新新組組織織架架構構中中關關鍵鍵崗崗位位的的職職能能1.3通通過過董董事事會會運運作作加加強強對對下下屬屬子子公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管控控2.業(yè)業(yè)績績考考核核/激激勵勵2.1設立立關關鍵鍵崗崗位位的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，并并以以此此考考核核管管理理層層業(yè)業(yè)績績2.2根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)績績實實行行有有效效的的薪薪酬酬和和機機會會激激勵勵3.管管理理流流程程3.1進進行行規(guī)規(guī)范范的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃工工作作3.2以以關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標為為依依據(jù)據(jù)進進行行嚴嚴格格的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核3.3建建立立以以個個人人業(yè)業(yè)績績考考核核為為基基礎礎的的人人力力資資源源管管理理改革革22麥肯肯錫錫對對招招商商局局的的組組織織架架構構提提出出如如下下建建議議建立立業(yè)業(yè)績績考考核核部部，，強強化化業(yè)業(yè)績績管管理理的的推推行行和和實實施施明確確并并充充實實目目前前的的研研究究部部和和企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃部部在在職職能能上上分分工工下屬屬公公司司管管控控總部部部部門門職職能能副總總裁裁設設置置職能能副副總總裁裁設設置置應應專專門門化化，，以以分分擔擔集集團團總總部部管管理理工工作作充分分運運用用董董事事會會來來加加強強對對下下屬屬上上市市控控股股公公司司和和聯(lián)營營公公司司的的管管控控，，而而對對非非上上市市控控股股公公司司則則應應通通過關關鍵鍵管管理理流流程程進進行行管管控控23麥肯肯錫錫對對招招商商局局業(yè)業(yè)績績考考核核/激激勵勵的的建建議議不同同類類別別業(yè)業(yè)務務的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標和和權權重重要要有有所所不不同同。。第第一一類類業(yè)業(yè)務務著著重重考考核核其其增增長長和和/或或盈盈利利目目標標。。同同時時監(jiān)監(jiān)控控、、跟跟蹤蹤一一些些重重要要的的信信息息指指標標。。第第二二類類業(yè)業(yè)務務要要強強調調其其盈盈利利指指標標。。而而第第三三類類業(yè)業(yè)務務則則更更側側重重其其經(jīng)經(jīng)營營指指標標。。大幅幅提提高高薪薪酬酬激激勵勵中中的的浮浮動動薪薪酬酬部部分分。。管管理理層層的的收收入入應應由由固固定定工工資資、、業(yè)業(yè)績績獎獎金金和和股股票票期期權權三三部部分分組組成成。。考考慮慮到到目目前前集集團團和和大大部部分分業(yè)業(yè)務務尚尚未未上上市市，，短短期期可可以以超超額額獎獎金金暫暫時時取取代代股股票票期期權權，，但但獎獎金金不不應應封封頂頂，，以以使使特特別別優(yōu)優(yōu)異異者者的的總總體體薪薪酬酬達達到到香香港港市市場場同同類類水水平平，，但但業(yè)業(yè)績績低低劣劣者者的的收收入入會會遠遠低低于于目目前前水水平平。。這這樣樣的的薪薪酬酬制制度度既既可可真真正正起起到到激激勵勵先先進進的的作作用用，，也也考考慮慮到到了了招招商商局局的的現(xiàn)現(xiàn)實實情情況況。。在業(yè)業(yè)績績考考核核/激激勵勵方方面面，，麥麥肯肯錫錫建建議議招招商商局局對對關關鍵鍵部部門門和和崗崗位位根根據(jù)據(jù)其其工工作作重重點點制制訂訂關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，作作為為衡衡量量并并獎獎懲懲業(yè)業(yè)績績好好壞壞的的根根本本依依據(jù)據(jù)。。24麥肯肯錫錫對對招招商商局局管管理理流流程程的的建建議議戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃是是企企業(yè)業(yè)管管理理程程序序中中的的關關鍵鍵連連接接和和起起始始點點。。招招商商局局不不同同層層面面的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃重重點點各各有有不不同同。。集集團團總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃主主要要包包括括發(fā)發(fā)展展目目標標和和資資源源要要求求，，而而一一級級公公司司和和運運作作公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃則則注注重重具具體體的的競競爭爭手手段段。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的制制定定是是一一項項跨跨部部門門、、跨跨職職能能的的工工作作，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃部部應應配配合合總總裁裁在在其其中中起起到到主主導導作作用用。。經(jīng)營業(yè)績績管理流流程分四四步。第第一步是是根據(jù)價價值樹和和各業(yè)務務的經(jīng)營營重點分分解和明明確各崗崗位、各各層面的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標。第二二步是制制定具體體指標高高低并簽簽訂業(yè)績績合同。。第三步步是根據(jù)據(jù)經(jīng)營結結果進行行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核核。最后后是及時時找出經(jīng)經(jīng)營問題題并明確確下一步步行動計計劃。每每季度的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核核應由總總裁主導導，業(yè)績績考核部部具體負負責。人力資源源考核要要全面考考核人員員各方面面技能，，總裁和和其他高高層領導導都應充充分介入入?？己撕诉€應充充分重視視員工發(fā)發(fā)展機會會，并根根據(jù)考核核結果嚴嚴格執(zhí)行行獎懲。。為建立立嚴謹?shù)牡臉I(yè)績考考核流程程，招商商局各層層面都應應建立““指導員員”考核核機制，，總裁應應親自擔擔任集團團前30-40個關鍵鍵崗位的的指導員員。業(yè)績績考核部部具體負負責考核核工作和和材料的的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程業(yè)績考核核流程人力資源源考核流程程25目錄一.麥麥肯錫公公司及項項目工作作小組簡簡況二.項項目目的主要要內容與與麥肯錫錫的建議議三.參參與與項目工工作的收收獲與啟啟示26我們向麥麥肯錫學學到了什什么？向麥肯錫錫學到的的是———還沒有學學到的是是——價值理念念和以價價值為基基礎的管管理如何融入入企業(yè)文文化系統(tǒng)的方方法與分分析工具具的綜合合運用如何接受受技能轉轉移大量的信信息占有有和充分分的數(shù)據(jù)據(jù)基礎如何獲取取內外信信息現(xiàn)有業(yè)務務的分析析與判斷斷如何尋求求創(chuàng)新業(yè)業(yè)務嚴謹?shù)牧髁鞒膛c嚴嚴格的標標準如何進入入操作層層次27企業(yè)的價價值就是是其為股股東所創(chuàng)創(chuàng)造的財財富國家組織機構構私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值值的創(chuàng)造造來源于于生產(chǎn)和和資本經(jīng)經(jīng)營*ROIC為投資資資本回報報率生產(chǎn)制造造市場營銷銷銷售開發(fā)/研研究生產(chǎn)經(jīng)營營資本經(jīng)營營投資者債務人：：貸款債券股權人：：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營營能力，，技術、、管理水水平企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營利潤潤投資資本本=ROIC*加權平均均的資本本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤潤=投投資資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟利潤潤是企業(yè)業(yè)在一年年中創(chuàng)造造價值的的度量，，其于凈凈利潤的的區(qū)別在在于考慮慮了股東東權益的的機會成成本29現(xiàn)金流量量是衡量量企業(yè)價價值的標標準未含利息息收支的的稅前經(jīng)經(jīng)營利潤潤(EBIT)(損益表)-其稅賦賦(損益益表)-順延稅稅款變化化(資產(chǎn)負負債表)=扣除調調整稅后后的凈經(jīng)經(jīng)營利潤潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金金流量(GrossCashflow)+凈資本開開支(流流動資本本、固定定資本)(資產(chǎn)產(chǎn)負債表表)=自由現(xiàn)現(xiàn)金流量量(FreeCashflow)* 詳細細定義參參見《價價值評估估》一書書現(xiàn)金流量量定義*30……然而，傳傳統(tǒng)的企企業(yè)業(yè)績績衡量方方法并不不完善不能提供供財務業(yè)業(yè)績方面面的信息息可能會產(chǎn)產(chǎn)生誤導導；在虧虧損的情情況下增增加產(chǎn)量量和市場場份額反反而會破破壞價值值凈利潤銷售回報報率(ROS)每股收益益產(chǎn)量市場份額額可能會產(chǎn)產(chǎn)生誤導導，只注注重利潤潤忽略了資資本需求求和資本本成本衡量標準準缺陷產(chǎn)值銷售收入入收入增長長忽略了生生產(chǎn)成本本，銷售售費用及及其它管管理費用用31中國企業(yè)業(yè)的一些些特點在持續(xù)發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)濟/行行業(yè)中有有高增長長的目標標有限的管管理資源源和技能能專注于銷銷售收入入，市場場地位及及利潤需大量籌籌集資金金以供增增長需求求市場開放放后，面面臨來自自跨國公公司和國國內其他他企業(yè)的的日益激激烈的競競爭32股東價值值優(yōu)先被被認為是是美國企企業(yè)與與歐洲、、日本企企業(yè)相區(qū)區(qū)別的一一個主要要特征公司價值在這種背背景下，，美國理理所當然然地成為為股東價價值優(yōu)先先論的主主要產(chǎn)地地。持有股票票或共同同基金的的美國家家庭已達達總數(shù)的的60%，通過過養(yǎng)老金金間接持持有股票的不計計其數(shù)。。美國的的養(yǎng)老基基金、共共同基金金目前持持有美國國最大的的1000家公司股份份總數(shù)的的57%，持有有美國股股市總市市值的47%。。德國公司司發(fā)展了了分別由由所有者-股東和和雇員等等組成的雙雙重董事事會的是是、治理架架構來平平衡雙方方的利益。。日本發(fā)展展了終身身雇傭制制、由上下游游公司組組成的企企業(yè)系列制制以及銀銀行等關關聯(lián)企業(yè)相相互持股股的體制制。歐日企業(yè)業(yè)更強調調相關利利益者，，包括雇雇員、供供應商、、主要客客戶等群群體的價價值。33管理股東價值企業(yè)經(jīng)營營的目的的歸根結結底是股股東價值值的最大大化股東關心心以下兩兩大內容容持續(xù)而強強勁的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展優(yōu)良的業(yè)業(yè)績現(xiàn)代化的的公司必必須集中中于創(chuàng)造造價值以凈現(xiàn)值值的角度度來推動動各項重重大投資資以經(jīng)濟利利潤或投投資資本本回報率率作為內內部管理理的指標標手段要點企業(yè)應如如何向投投資者顯顯示其強強勁的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展情況？？企業(yè)每一一項主要要業(yè)務的的經(jīng)濟利利潤（或或投資資資本回報報率）是是多少？？什么是快快速改善善投資資資本回報報率最有有效的手手段？企業(yè)的回回應34麥肯錫的的價值理理念———

資本本市場要要求公司司轉變對對價值創(chuàng)創(chuàng)造的傳傳統(tǒng)觀念從只關注注：到關注更更多指標標，包括括：產(chǎn)量市場占有有率銷售收入入凈利潤每股收益益投資資本本回報差幅經(jīng)濟利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)金金流量價價值股票市值值(適用用于上市市公司)價值是最佳佳標準股東增加各各利益方要要求的價值值（股東要要求完整的的信息）趨向利潤的的資本流動動35N/A港口招商局業(yè)務務因此，麥肯肯錫認為招招商局的大大多數(shù)業(yè)務務不能實現(xiàn)現(xiàn)高于資本本成本的價價值回報，，因而都不不創(chuàng)造價值值投資資本回回報率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造造收費公路石化貿易銀行證券保險油輪散貨運輸內地房產(chǎn)旅行社修船海事貿易油漆集團平均集團平均資資本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有有的大多數(shù)數(shù)業(yè)務都不不創(chuàng)造價值值凈資產(chǎn)總額額單位：百萬萬港幣*銀銀行、證券券為ROA36麥肯錫倡導導以價值為為基礎的管管理(VBM)——一個公司的的價值源于于它產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)金流量和和基于現(xiàn)金金流量的投投資回報的的能力將管理者的的決策重點點放在價值值的趨動因因素上適用于大型型戰(zhàn)略及日日常經(jīng)營決決策將總體遠景景目標、分分析技巧及及管理程序序協(xié)調起來來價值管理的的方法由其未來現(xiàn)現(xiàn)金流量的的折現(xiàn)值決決定當回報大于于資本成本本時即創(chuàng)造造了價值一個公司的的價值股東價值最最大化管理者的目目標37價值管理的的內容股東價值最最大化制定戰(zhàn)戰(zhàn)略確定指指標工作計計劃/預算算績效測測定/獎懲懲重視價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的企業(yè)業(yè)文化化38價值管管理的的關鍵鍵驅動因因素帳面價價值+市場增增值年經(jīng)濟濟利潤潤(EP)分解落落實折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流量值值用于衡衡量各各業(yè)務務的短短期總總體效效益戰(zhàn)略的的評估估和比比較：：用于于衡量量、權權衡長長期性性項目目股東價價值=生產(chǎn)周周期時時間銷售回回報單位成成本廢品率率勞動生生產(chǎn)率率關鍵價價值驅驅動因因素公司各各級用用來制制訂目目標和和衡量量績效效39價值管管理的的支柱柱制定戰(zhàn)戰(zhàn)略確定指指標工作計計劃/預算算成績測測定/獎獎懲措措施立足于于價值值最大大化，，評估估各種種備選選戰(zhàn)略略，決決定開開展哪哪些業(yè)業(yè)務，，如何何利用用各經(jīng)經(jīng)營單單位之之間的的協(xié)同同作用用，以以及如如何分分配業(yè)業(yè)務資資源將價值值最大大化戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉化為為具體體的長長期和和短期期指標標，以以在組組織內內部傳傳達管管理部部門的的期待待目標標經(jīng)營單單位通通過制制定工工作計計劃及及預算算以確確定在在未來來12個月月內為為實現(xiàn)現(xiàn)其指指標應應采取取的具具體步步驟，，確保保有條條不紊紊地實實現(xiàn)目目標通過成成績測測定和和相應應的獎獎懲措措施追追蹤指指標的的實現(xiàn)現(xiàn)進度度，激激勵經(jīng)經(jīng)理和和其他他雇員員努力力實現(xiàn)現(xiàn)指標標40價值是是進行行資源源配置置的較較好尺尺度可較快快地計計算出出來易于理理解可較容容易地地將潛潛在的的項目目進行行評級級可非常常方便便地用用作其其它兩兩個指指標的的輔助助性工工具利于不不同項項目的的對比比相對于基準準投資回報報率較容易易理解考慮了貸幣幣的時間價價值用一個數(shù)字字即可表示示出項目所所創(chuàng)造的價價值考慮了貸幣幣的時間價價值相應現(xiàn)金的的風險性做做出調整是衡量相互互排斥的項項目適宜方方法回收期IRR(內部報酬率率)價值=凈現(xiàn)現(xiàn)值(NPV)標準優(yōu)點缺點忽略了貸幣幣的時間價價值沒有顧及達達到回收以以后的現(xiàn)金金流量沒有考慮不不同項目的的風險性潛在假定投投資所產(chǎn)生生的現(xiàn)金仍仍以內部收收益率的比比例進行再再投資沒有考慮不不同項目的的風險性只明確了回回報率并未未強調所創(chuàng)創(chuàng)造的絕對對價值有些人仍不不熟悉這一一概念41價值管理用用于中國公公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務的深層目標進行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻42運用價值進進行資源配配置的決策策潛在的項目目交易等1.投入入了多少現(xiàn)現(xiàn)金價值？？2.產(chǎn)出多多少現(xiàn)金流流量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)值值43價值管理的的實施步驟驟評估價值創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提提高價值創(chuàng)創(chuàng)造能力培育重視價價值創(chuàng)造的的企業(yè)文化化制定關鍵業(yè)業(yè)績指標建立考核獎獎懲制度目的主要活動關注公司價價值狀況，，充分發(fā)掘掘潛力評估公司目目前價值及及與市場的的差距評估公司價價值增加的的潛力，聯(lián)聯(lián)系內部流流程改進，，企業(yè)重組組，外部購購并及出售售和財務工工程增加價價值的機會會進行結構調調整，釋放放公司內蘊蘊含的價值值根據(jù)價值評評估結果，，采取相應應措施，包包括資產(chǎn)收收購，出售售，企業(yè)重重組，流程程改善等以以實現(xiàn)公司司價值創(chuàng)造造潛力將價值管理理制度化以以鞏固結構構調整的勝勝利果實在制定公司司總部及經(jīng)經(jīng)營單位的的業(yè)務計劃劃時，強調調價值創(chuàng)造造，把注意意力集中在在驅動業(yè)務務價值的關關鍵因素上上，深入分分析每項業(yè)業(yè)務在不同同情況下的的價值將預算，重重大資本開開支與戰(zhàn)略略和經(jīng)營計計劃密切聯(lián)聯(lián)系起來，，以保證切切實地實事事求是地評評估預算將價值納入入決策和計計劃根據(jù)關鍵的的價值驅動動因素制定定業(yè)績指標標短期指標與與長期指標標相聯(lián)系財務尺度與與業(yè)務尺度度相結合獎懲考核制制度應激勵勵員工關注注價值創(chuàng)造造價值管理制制度化44價值創(chuàng)造潛潛力評估框框架15432評估價值創(chuàng)創(chuàng)造機會的的五角形框框架當前市場價價值看法的差距距重組價值最最大化公司價值現(xiàn)現(xiàn)況內部改進后后的潛在價價值資產(chǎn)收購和和出售的機機會財務工程內部和外部部改進后的的潛在價值值重組后最大大化價值內部改進后后可帶來的的潛在價值值從企業(yè)整體體出發(fā)，用用以分析企企業(yè)當前價價值有無提提高可能以以及提高程程度的評估企業(yè)業(yè)價值的工工具。45改進關鍵業(yè)業(yè)務流程企業(yè)重組調整結構購并優(yōu)良資資產(chǎn)剝離不良資資產(chǎn)財務工程企業(yè)當前市市值是分析析與行動的的起點，股股東價值最最大化是分分析的目的的和改善的的結果股東價值最最大化46計算經(jīng)濟利利潤計算加權平平均資本成成本(WACC)經(jīng)濟利潤的的計算過程程計算投資資資本回報率率(ROIC)計算扣除調調整稅的凈凈營業(yè)利潤潤(NOPLAT)計算投資資資本計算資本回回報率計算債務成成本計算股本成成本計算加權平平均資本成成本計算經(jīng)濟利利潤47投資資本回回報率(ROIC)不付利息的的流動負債債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤潤稅凈利息支出出減稅所得稅折舊銷售與行政政管理費售出商品成成本銷售收入扣除調整稅稅的凈營營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤潤對息稅前利利潤的征稅稅流動資本固定資本無形及遞延延資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回回報率÷48*RF為無風險報報酬率，Rm為平均風險險股票必要要報酬率，，為股票的的貝他系數(shù)數(shù)加權平均資資本成本(WACC)股本占總資資本比例股本機會成成本*RF+(Rm-RF)債務占總資資本比例1-所得稅稅率債務利息率率XXX債務成本股本成本加權平均資資本成本+49經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回回報率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟利潤加權平均資資本成本(WACC)X50企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金金流量)根據(jù)加權平平均資本成成本折現(xiàn)計算連續(xù)價價值預測自由現(xiàn)現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折折現(xiàn)第1年年4. 用加加權平均資資本成本率率將自由現(xiàn)現(xiàn)金流量及及連續(xù)價值值折算為凈凈現(xiàn)值以10%折折現(xiàn)第2年年以10%折折現(xiàn)第3年年以10%折折現(xiàn)第4年年以10%折折現(xiàn)第5年年以10%折折現(xiàn)第6年年51預測自由現(xiàn)現(xiàn)金流量計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤潤對息稅前利利潤的征稅稅扣除調整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量量營運資金的的增加資本支出自由現(xiàn)金流流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負債債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計算連續(xù)續(xù)價值連續(xù)價值值=自由現(xiàn)金金流量(FCF)加權平均均資本成成本(WACC)-增長率(g)說明由于企業(yè)業(yè)生命期期的無限限性，所所以可用用以上公公式估計計在預測測期之后后的企業(yè)業(yè)價值，，而無須須詳細預預測公司司在無限限期內的的現(xiàn)金流流量增長率g是企業(yè)自自由現(xiàn)金金流量的的名義長長期增長長率，一一般g在3%到到6%之之間g比加權平平均資本本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟濟增長率率53根據(jù)加權權平均資資本成本本折現(xiàn)* 假設設加權平平均資本本成本為為10%自由現(xiàn)金金流量折現(xiàn)因子子*折現(xiàn)現(xiàn)金金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價值值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54價值管理理術語匯匯總術語解釋折現(xiàn)現(xiàn)金金流量(DCF)經(jīng)濟利潤潤(EP)投資資本本回報率率(ROIC)加權平均均資本成成本(WACC)扣除調整整稅的凈凈營業(yè)利利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金金流量(FCF)投資資本本指用某一一折現(xiàn)率率計算的的某企業(yè)業(yè)或項目目未來所所產(chǎn)生的的現(xiàn)金收收入與開開支的現(xiàn)現(xiàn)期值投資資本本乘以投投資資本本回報率率與加權權平均資資本成本本的差值值扣除調整整稅的凈凈營業(yè)利利潤除以以投資資資本債務成本本與股本本成本的的加權平平均息稅前利利潤減去去納稅毛現(xiàn)金流流量減去去資本支支出及流流動資本本的增長長流動資本本加固定定資產(chǎn)及及遞延、、無形資資產(chǎn)和長長期投資資用途衡量該企企業(yè)或項項目的價價值衡量企業(yè)業(yè)在單一一年份中中創(chuàng)造的的價值衡量企業(yè)業(yè)/業(yè)務務單元在在一段時時間里投投入資本本的使用用效率度量企業(yè)業(yè)投資者者所要求求的最小小投資回回報率度量企業(yè)業(yè)/業(yè)務務單位的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績用加權平平均資本本成本折折現(xiàn)后衡衡量企業(yè)業(yè)的內在在價值度量股東東及債權權人投入入資本的的大小55中國國有有企業(yè)還還缺少形形成這種種價值觀觀的環(huán)境境，管理者對為為何及如如何創(chuàng)造造股東價價值似乎乎不甚了了然管理者也也是經(jīng)濟濟人，他他們同樣樣以自身身利益最最大化為為目標，，當這種種目標與與所有者的利益益相沖突突時，犧犧牲股東東利益對對他們來來說顯然然是合理理的選擇擇。這種種情況在上世紀紀70年年代美國國企業(yè)界界大量存存在。例例如，本本來股東東的投資資風險可可以通過過對其他公公司的組組合投資資得到平平衡，但但管理者者卻通過過更多的的產(chǎn)業(yè)進進入或投投資于更多的業(yè)業(yè)務來分分散其就就職風險險。中國股民民人數(shù)號號稱5000余余萬單就上市市公司國國有股達達股份總總數(shù)的62%這這一事實實來看，，大部分分股票為全民間間接持有有至少在在法律上上是真實實的擬議中的的國有股股減持并并變現(xiàn)為為社?；穑杏锌赡苁故蛊湓诮?jīng)經(jīng)濟上成成為事實實中國的資資本市場場如何？？中國的股股東又如如何？56如何將麥麥肯錫的的管理理理論與與中國企企業(yè)的具具體實踐踐相結合合？我在過去去的文章章中曾說說，發(fā)達達經(jīng)濟中中的企業(yè)業(yè)不可能能靠同時時在許多多互不相相關的行行業(yè)中投投資獲得得優(yōu)勢，，因為股股東們能能利用資資本市場場將其投投資多樣樣化。但但在發(fā)展展中國家家，資本本市場不不發(fā)達，，管理水水平低下下，也沒沒有完善善的法律律體系，，因此控控股公司司能夠發(fā)發(fā)揮一些些特殊作作用。我我們越來來越覺得得，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與商業(yè)環(huán)環(huán)境息息息相關，，過去許許多人認認為可以以將發(fā)達達經(jīng)濟中中制定企企業(yè)戰(zhàn)略略的方法法直接照照搬到新新興經(jīng)濟濟中去，，我認為為這是不不正確的的。哈佛商學學院教授授波特1999年7月月2日接接受中國國學者訪訪談。在在回答““關于波波特在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理領域發(fā)發(fā)明的許許多分析析工具在在中國如如何使用用”的問問題時，，這位權權威如是是說：57我們向麥肯錫錫學到了什么么？向麥肯錫學到到的是——還沒有學到的的是——價值理念和以以價值為基礎礎的管理如何融入企業(yè)業(yè)文化系統(tǒng)的方法與與分析工具的的綜合運用如何接受技能能轉移大量的信息占占有和充分的的數(shù)據(jù)基礎如何獲取內外外信息現(xiàn)有業(yè)務的分分析與判斷如何尋求創(chuàng)新新業(yè)務嚴謹?shù)牧鞒膛c與嚴格的標準準如何進入操作作層次58麥肯錫安排了了四項專題培培訓，

并沒沒有為項目小小組人員提供供專門的培訓訓麥肯錫工作方方法“七步成詩法法”“頭腦風暴法法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表表小組討論會演講技巧小組工作方式式項目管理技巧巧原定的項目小小組培訓課程價值管理人力資源管理理流程業(yè)績管理體系系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)經(jīng)營計劃流程程培訓各位已經(jīng)參加加的培訓提高效率加強合作獲取技能59麥肯錫的程式式看似刻板，，卻有其內在在的思維邏輯輯善于解決決問題題的能力力通常常是縝密密而系系統(tǒng)化思思維的的產(chǎn)物，，任何何一個有有才之之士都能能獲得得這種能能力。。有序的的思維維工作方方式并并不會扼扼殺靈靈感及創(chuàng)創(chuàng)造力力，反而而會助助長靈感感及創(chuàng)創(chuàng)造力的的產(chǎn)生生。60分析工具之一一：波士頓矩矩陣低高高相對市場份額額市場增長低波士頓矩陣幫幫助多種經(jīng)營營的公司確定定：哪些產(chǎn)品品宜于投資，，宜于操縱哪哪些產(chǎn)品以獲獲取利潤，宜宜于從業(yè)務組組合中剔除哪哪些產(chǎn)品，從從而使業(yè)務組組合達到最佳佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精精確的市場實實際占有率。。該方法可用用于分析產(chǎn)品品、企業(yè)單位位或其他要分分析的單位。。就每一個要分分析的產(chǎn)品或或企業(yè)單位收收集其年銷售售額、年市場場增長率及其其競爭對手年年銷售額的數(shù)數(shù)據(jù)計算相對市場場份額即一單單位的收益除除以其最大競競爭對手的收收益將產(chǎn)品/企業(yè)業(yè)單位按相對對份額和市場場增長率標于于矩陣上，建建立市場增長長份額矩陣根據(jù)波士頓關關于矩陣內現(xiàn)現(xiàn)金流動和每每一象限內產(chǎn)產(chǎn)品/企業(yè)單單位業(yè)績的假假設，對公司司業(yè)務組合進進行評估61分析工具之一一：波士頓矩矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額額高增長、高相相對份額。處處于產(chǎn)品生命命周期的成長階段。盡盡管現(xiàn)金流動動性強，卻可可能難以滿足市場迅速速擴張的需要要。在成熟市場階階段占主導地地位的產(chǎn)品能能提供大量現(xiàn)金，可用用于投資明星星產(chǎn)品和問題題產(chǎn)品若一個成長中中的市場所占占相對份額低低，意味著現(xiàn)金流動較較差，需相當當數(shù)量的現(xiàn)金金以維持份額。在問題題產(chǎn)品上投資資可能增加相相對份額在緩慢成長的的市場上的低低相對份額產(chǎn)產(chǎn)品。由于競爭地位差差，其現(xiàn)金流流動慢，還常常常出現(xiàn)負數(shù)?？梢钥伎紤]放棄該產(chǎn)產(chǎn)品，把資金金轉而投向問題產(chǎn)品和和明星產(chǎn)品62分析工具之二二：通用電氣氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)產(chǎn)只有一些無形形資產(chǎn)有關鍵無形資資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)的競爭地位位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務新業(yè)務63麥肯錫依據(jù)通通用電氣矩陣陣，建議將招招商局目前業(yè)業(yè)務劃分為三三大類行業(yè)吸引力第一類業(yè)務行業(yè)吸引力很很大，而且招招商局擁有相相當資產(chǎn)和技技能等競爭優(yōu)優(yōu)勢石化貿易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在在行業(yè)內的競競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地地產(chǎn)作為招商商地產(chǎn)的核心心可逐步由深深圳向外發(fā)展展，內地房地地產(chǎn)業(yè)績不佳佳，應與蛇口口地產(chǎn)整合以以改善業(yè)績** 石化貿貿易可與物流流業(yè)務結合起起來***銀銀行、證券和和保險可以在在低資本投入入模式下形成