XX航空科技阿米巴經營模式項目建議書

二零一四年.五月重塑組織治理架構，驅動企業(yè)戰(zhàn)略轉型——XX航空科技阿米巴經營模式項目建議書（溝通稿）說明2014年3月敦遠顧問受XX航空科技邀請，就XX存在的關鍵問題及委托需求進行了深度溝通，雙方對項目的范圍、解決思路已達成初步共識。本建議書以前期調研、溝通掌握的信息為基礎提出的解決思路，敦遠顧問不排除部分假設存在與現狀不符的情況，不作為敦遠顧問的最終結論，僅供雙方進一步探討。本建議書文本僅供XX航空科技使用，版權歸敦遠顧問所有，未經敦遠顧問書面許可，不得向第三方拷貝、傳播任何形式的文本。敦遠顧問聯系人：高級合伙人 譚朝兵聯系方式：手機郵箱-chbtan@126.com1目錄Ⅱ.

解決思路與任務規(guī)劃Ⅰ.

項目背景與需求理解Ⅲ.

項目組織與費用報價Ⅳ.

敦遠顧問咨詢案例2從產業(yè)趨勢看，XX航空科技機載檢測設備業(yè)務的經營環(huán)境正在發(fā)生不可逆的演變產業(yè)趨勢航空檢測設備三大產業(yè)趨勢裝備國產化：舊機型/俄制機型退備，中航工業(yè)圖霸軍機全產業(yè)鏈，布局維修領域，對外技術封鎖；市場開放：民營企業(yè)參與競爭，軍方采購公開透明，壓縮行業(yè)利潤率；智能檢測：物聯網技術、大數據技術、云計算技術應用于機載設備，越來越多的高價值機載設備自帶檢測功能，檢測、維修向智能化方向發(fā)展，獨立檢測設備應用空間將被逐步蠶食?！綠E案例】資料來源：外部專家訪談，敦遠分析3案例：GE利用工業(yè)互聯網驅動航空發(fā)動機智能化革命“工業(yè)互聯網將為工業(yè)設備領域帶來革命性沖擊。”“強化軟件開發(fā)、磨練信息分析能力是工業(yè)設備制造商生存的唯一道路?！薄撩窢柼?軟件提高硬件價值每個GE航空發(fā)動機上配備數百個傳感器，即時收集、檢測發(fā)動機油耗、溫度、壓力、電壓等運行數據，利用軟件對海量數據進行分析，為維修、航班計劃、飛機操控提供精準決策支持。商業(yè)模式創(chuàng)新潛在商業(yè)價值GE利用工業(yè)互聯網與大數據領域深厚研究積累，成功地由傳統(tǒng)的工業(yè)硬件公司向解決方案服務公司轉型：從出售發(fā)動機到出售發(fā)動機運行小時，進而向航空運營商提供精準運營解決方案服務。意大利航空引入GE運營解決方案服務，148架飛機每年僅節(jié)省燃油成本達1500萬歐元。據GE估算，僅航空業(yè)每年在提高航班正點率、維修成本消減、燃油成本消減創(chuàng)造千億美元規(guī)模的價值。案例支持市場需求愈來愈向集成化、全周期保障方向發(fā)展（本質為數據服務）軍方機務市場MRO企業(yè)市場需求趨勢市場痛點：向眾多供應商采購多種規(guī)格、形態(tài)的檢測設備，采購、使用、維護復雜度高、成本高。趨勢：需要供應商提供從規(guī)劃、產品、帶教到維護的集成解決方案。痛點：1.規(guī)格多，成本高；2.檢測設備可靠性無法鑒定，維修質量風險大。趨勢：需要供應商提供產品、鑒定、維修、更新全生命周期的檢測服務?？蛻粜枨蟮谋举|是機載設備性態(tài)數據服務，而不是檢測設備產品本身。資料來源：外部訪談，敦遠分析5需求趨勢外部產業(yè)與市場環(huán)境變化，要求XX航空科技主動轉變商業(yè)模式與發(fā)展模式商業(yè)模式轉型發(fā)展模式轉型商業(yè)模式轉型要求轉變發(fā)展模式1發(fā)展模式轉型驅動商業(yè)模式轉型成功2商業(yè)模式：由傳統(tǒng)的檢測設備制造向檢測解決方案轉型發(fā)展模式：由依靠自身資源的積累式增長向聚合外部資源的平臺企業(yè)轉型戰(zhàn)略轉型方向6利用得天獨厚的獨特優(yōu)勢，商業(yè)模式上率先由設備供應商向解決方案供應商轉型，提升競爭維度檢測設備制造1.需求洞察2.產品組合3.性態(tài)鑒定【制高點】4.維修更換檢測解決方案價值定位：航空檢測設備供應商業(yè)務系統(tǒng)：市場、研制、服務盈利模式：產品利潤（邊際遞減）核心能力：產品研發(fā)價值定位：全生命周期檢測解決方案供應商業(yè)務系統(tǒng)：全周期集成業(yè)務系統(tǒng)盈利模式：盈利來源與盈利方式多樣化核心能力：需求洞察、品牌塑造、標準制定轉型條件特殊背景7軍方支持市場基礎技術積累商業(yè)模式轉型這就要求，發(fā)展模式上由依靠自身資源內生增長方式向資源配置社會化轉型（平臺化企業(yè)），塑造（生態(tài)）系統(tǒng)優(yōu)勢平臺框架示意平臺：以用戶為核心的資源配置框架發(fā)展模式轉型驅動力彌補商業(yè)模式轉型的資源缺口（如專家人才、機載設備標準件）；突破上游技術資料封鎖；抓住窗口時機，快速形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，占領產業(yè)制高點。轉型要求8整體解決方案內嵌鎖定客戶資源的價值優(yōu)勢；制定、掌控、開放技術標準；合理安排利益配置，利益攸關方共創(chuàng)共贏，增強平臺黏性。同時，XX航空科技希望引入“阿米巴經營模式”，借組織治理轉型推動公司戰(zhàn)略轉型組織治理轉型組織結構價值分配資源配置阿米巴經營模式轉型前轉型后目標以部門為基本組織單元的多層級組織以“自主經營體”為基本單元的扁平化組織經營體充分賦權，快速捕捉、滿足客戶個性化需求（解決方案）以權威與計劃作為配置資源的主導手段引入內部市場機制，市場法則與權威相結合配置資源提高資源配置效率與資源使用效能以職位（價值）高低為付薪依據的價值分配機制以價值創(chuàng)造（盈利）高低為依據的價值分配機制（價值分享）建立以市場為導向的高能激勵機制注：為統(tǒng)一溝通語言，本建議書中的自主經營體單元稱謂“經營體”或“自主經營體”。9通過本項目合作，敦遠顧問將協(xié)助XX航空科技實現以下三大目標標項目目標1目標1：制定戰(zhàn)略轉型規(guī)劃，明確目標、路徑與關鍵任務。2目標2：轉變組織治理架構，引入阿米巴經營模式，構建創(chuàng)業(yè)機制。3目標3：扭轉業(yè)績頹勢，重拾增長軌跡（短期）；塑造競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)價值（長期）。10目錄Ⅱ.解決思路與任任務規(guī)劃Ⅰ.項目背景與需需求理解Ⅲ.項目組織與費費用報價Ⅳ.敦遠顧問咨詢詢案例11敦遠顧問將遵循以下方法論架構，幫助XX航空科技設計計符合本身需求的的“阿米巴經營模式式”方案，共同推動組織治理變革總體框架戰(zhàn)略績效系統(tǒng)統(tǒng)交易易結結構構與與核核算算系系統(tǒng)統(tǒng)價值值分分配配系系統(tǒng)統(tǒng)組織織系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)價價值值IT支持持系系統(tǒng)統(tǒng)12模塊塊一一：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略梳梳理理13雖然敦遠遠與XX航空空科科技技已已對對主業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉轉型型的方向向達達成成共共識，但但仍仍存存在在一一系列戰(zhàn)戰(zhàn)略略議議題題需要論論證證、、解解答答戰(zhàn)略略梳梳理理企業(yè)業(yè)存存在在的的價價值值（（使使命命））與與發(fā)發(fā)展展遠遠景景目目標標（愿愿景景））是是什什么么？？航空空檢檢測測主主業(yè)業(yè)的的產產業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模?？湛臻g間是是否否支支撐撐遠遠景景目目標標？？未未來來產產業(yè)業(yè)組組合合如如何何布布局局？？產業(yè)業(yè)經經營營與與資資本本運運作作如如何何配配合合？？（（財財務務預預測測））企業(yè)業(yè)平平臺臺化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（發(fā)發(fā)展展模模式式））轉轉型型實實施施路路徑徑？？企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略階階段段與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標？？關鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措與與實實施施計計劃劃？？…………業(yè)務務目目標標市市場場與與客客戶戶價價值值定定位位?檢測測業(yè)業(yè)務務解解決決方方案案商商業(yè)業(yè)模模式式如如何何構構建建？？收收支支結結構構與與盈盈利利模模式式如如何何設設計計？？業(yè)務務系系統(tǒng)統(tǒng)如如何何匹匹配配商商業(yè)業(yè)模模式式？？核心心能能力力與與資資源源如如何何培培育育/獲取??？？業(yè)務務增增長長的的實實現現路路徑徑？？關鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措與與實實施施計計劃劃？？…………14根據前期期商商定定，，戰(zhàn)略梳梳理理階階段段，敦遠遠投投入入研研究力量量對對三三家家“工業(yè)業(yè)品品垂垂直直交交易平臺臺”與兩兩家“平臺臺化化戰(zhàn)戰(zhàn)略”案例例深深度度研究，，以以資資借借鑒鑒案例例研研究究研究究目目的的：：論證證XX航空空科科技技切切入入“YY在線線平平臺臺業(yè)業(yè)務務”的策策略略與與模模式式選選擇擇。。研究究重重點點：：價值值定定位位，，業(yè)業(yè)務務/服務務模模式式，，商商業(yè)業(yè)模模式式（（含含盈盈利利模模型型））、、推推廣廣策策略略。。工業(yè)業(yè)品品領領域垂直直供供應應鏈鏈交交易易平臺案例例研研究究研究究目目的的：：分析析“樂視視生生態(tài)態(tài)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略”與“海爾爾平平臺臺化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略”差異異，，為XX航空空科科技平平臺臺化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉轉型型提提供供實實踐踐參參考考。。研究究重重點點：：戰(zhàn)略略背背景景與與訴訴求求，，平平臺臺（（生生態(tài)態(tài)））要要素素，，實實踐踐路路徑徑與與載載體體，，驅驅動動機機制制。。企業(yè)業(yè)平平臺臺化戰(zhàn)略略案案例例研研究究15模塊塊二二：：組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)設設計計16引入“阿米米巴巴經經營模式式”，會帶來來潛潛在在的的、全新新的的組組織織治理難難題題，，在在模模式設計計時時我我們們將運用用敦敦遠遠原原創(chuàng)方法法論論予予以以消解難點點1：激激勵勵相相容容難點點2：分分而而不不散散難點點3：活活而而不不亂亂難點點4：有有機機協(xié)協(xié)同同阿米米巴巴經經營營模模式式阿米米巴巴經經營營17經營營體體短短期期財財務務績績效效與與企企業(yè)業(yè)長長期期利利益益相相容容問問題題，，如如戰(zhàn)戰(zhàn)略、創(chuàng)創(chuàng)新新。。經營營體體自自主主經經營營與與企企業(yè)業(yè)整整體體意意志志貫貫徹徹問問題題；；資源源配配置置市市場場法法則則與與管管理理權權威威融融合合問問題題。。經營營決決策策權權下下放放與與有有效效約約束束問問題題。。經營營體體之之間間橫橫向向業(yè)業(yè)務務協(xié)協(xié)同同、、經經營營體體與與資資源源平平臺臺之之間間縱縱向向資資源源協(xié)協(xié)同同問問題題。。組織系統(tǒng)統(tǒng)對對模模式式功效至至為為關關鍵鍵，XX航空空科科技技組組織織重構包包含含六六個個方面的的內容容組織織系系統(tǒng)統(tǒng)1經營單元劃分與組建2功能/支持平臺構建3整體組織重構4賦權與約束機制設計5競爭與協(xié)同機制設計6核心業(yè)務流程再造18組織設計計之之前前，，敦遠將將深深入入評評估各項項業(yè)業(yè)務務的的生命周周期期階階段段及其價價值值鏈鏈活活動動，為模模式式相相關關模塊設設計計提提供供嚴謹、、可可靠靠的的決策依依據據業(yè)務務生生命命周期分分析析業(yè)務務價價值值鏈識別別業(yè)務務組組件件分析識別別、、評評估估XX航空空科科技技檢檢測測、、航航貿貿等等各各項項業(yè)業(yè)務務所所處處的的產產業(yè)業(yè)生生命命周周期期、、業(yè)業(yè)務務生生命命周周期期階階段段。。作為為劃劃分分經經營營體體或或創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)孵孵化化機機制制選選擇擇依依據據，，以以及及業(yè)業(yè)務務單單元元業(yè)業(yè)績績評評價價與與激激勵勵的的依依據據。。識別別各各業(yè)業(yè)務務主主價價值值鏈鏈前前中中后后臺臺活活動動，，評評估估各各活活動動環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略價價值值與與競競爭爭力力水水平平。。作為為經經營營體體劃劃分分、、價價值值鏈鏈重重構構、、市市場場機機制制、、競競爭爭機機制制設設計計的的依依據據。。123任務務目的的按照照責責任任類類型型、、責責任任級級別別細細化化業(yè)業(yè)務務活活動動，，評評估估活活動動之之間間的的分分工工協(xié)協(xié)作作關關系系與與緊緊密密度度。。作為為經經營營體體劃劃分分（（與與組組建建））、、組組織織重重構構、、市市場場機機制制設設計計的的依依據據。。敦遠案案例業(yè)務分分析項目19前臺業(yè)務經經營體體劃分需要要遵循循五項原則則經營體體劃分分2原則2：端到端原則從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足，研發(fā)、制造、物流、市場全價值鏈打通劃分經營體（而非部分環(huán)節(jié)）原則3：獨立核算原則經營體投入產出可貨幣量化，且存在足夠的經營空間（可變貢獻）。34原則4：激勵相相容原原則經營體體可與與其它它經營營體及及企業(yè)業(yè)整體體在目目標標、利利益訴訴求一一致5原則5：治理經經濟原原則正確把把握經經營體體劃分分顆粒粒度，，確保保模式式價價值增增值高高于模模式價價值消消散1原則1：戰(zhàn)略導向原則經營體組織構建能夠驅動企業(yè)戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略目標實現，同時必須能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略原則1為前提提條件，原則2-5為必要要條件20我們將運用用經營營體劃分二二維模模型與五項項原則則，與XX航空科科技驗驗證、設定定業(yè)務類經經營體體經營體體劃分分經營體體劃分二維模型經營體體劃分五項原則戰(zhàn)略導導向原原則端到端端原則則獨立核核算原原則激勵相相容原原則治理經經濟原原則依據驗證經營體體劃分結果21經營體體1-N依據五五項原原則，，從流流程程與分分布雙雙維度度初步步劃劃分經經營體體。依據五五項原原則細細化標標準準，再再次驗驗證初初步劃劃分分結果果，修修正劃劃分結結果果。聯合項項目組組與XX航空空科技技高層層審議議劃分分結結果。。并且對職能能與支支持部門進進行結結構與功能能重組組，促成其其轉變變角色，與與業(yè)務務經經營體緊密密協(xié)同同共創(chuàng)、共共享價價值職能/支持平平臺角色：：發(fā)號施施令的的指揮揮者關鍵資資源的的掌控控者官僚體體系的的維護護者特點：：投入可可貨幣幣量化化，產產出難難貨貨幣量量化誤區(qū)：：要么純純費用用中心心，要要么純純利利潤中中心傳統(tǒng)角角色與特點任務2：職能/支持平平臺結結構與與功能能重組組四種處處置方式與結構重組組任務1：處置方方式評評估與與選擇擇角色轉轉變目標22依靠市市場法法則向向業(yè)務務經經營體體配置置資源源，職職能能平臺臺由資資源掌掌控者者轉轉變?yōu)闉閮韧馔獠抠Y資源獲獲取取的組組織者者與供供應者者；通過組組織與與激勵勵機制制安安排，，促成成職能能平臺臺由由指揮揮者/審批者者轉變變?yōu)闉閷I(yè)業(yè)服務務提供供者。。設計經營體體內部部結構與組組建機機制，協(xié)助XX航空科科技完完成經營體組組建示意跨邊界界的經營體團隊結構構任務1：經營體體價值值定位位與職職能描描述；；任務2：經營體體職位位設置置、角角色定定義與與編制制；任務3：經營體體負責責人與與團隊隊成員員選拔拔與退退出出機制制（建建議可可考慮慮借鑒鑒海爾爾競單單、互互選等等相相關機機制））。經營體體組建建23重新設計、、構建建整體組織織及其其演進路徑徑，滿滿足公司戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型對組織織能力力的的需求，驅驅動戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖的的達成成整體組組織重重構示意經營體體與職能/支持平臺構建建24整體組組織形態(tài)選擇與結構設計整體組組織演進路徑徑整體組組織形形態(tài)與與結構構對XX航空科科技戰(zhàn)戰(zhàn)略實實現具具有決決定性性作用用，敦敦遠將將在充充分評評估戰(zhàn)戰(zhàn)略需需求、、權力力結構構、人人才儲儲備備、職職業(yè)發(fā)發(fā)展需需求、、變革革風險險等影影響要要素基基礎上上，重重新設設計整整體架架構以以及未未來的的演進進路線線。依據敦遠經經營體體決策權篩篩選漏漏洞模型（（標準準）設定經經營體體自主決策策權力力，最大限度度地保保證經營體體市場場響應能力力與創(chuàng)創(chuàng)新活力業(yè)務類類產品定定價銷售合合同……財務類類費用預預算研發(fā)費費用銷售費費用……人力類聘任編制分配……經營體體自主決策權力束1是否存存在在決策策風風險？？2約束機機制制是否否可可內嵌嵌？3是否可可量量化分分級級賦權權？NYNY示意YRACI權責體系N經營體體決策權篩選漏斗敦遠協(xié)協(xié)助XX航空科科技設設計經經營體體內嵌嵌自主主控制制機制制。賦權與與約束束25并對XX航空科科技的的整體權責體體系重重新進行分分析、、梳理、規(guī)規(guī)劃權責體體系R:責任人人,操作者者；A:負責人人,審批和和監(jiān)督督者；；C:被征詢詢意見見者，，監(jiān)控控者；；I:被通知知者，，知情情權RACI分析模模型RACI權責體體系（敦遠案例））示意26從敦遠機制制設計計模型庫中中選擇擇原型，針針對設設計經營體體競爭爭與協(xié)同機機制經營體體自我我競爭爭外部市市場競競爭人才競競爭經營體體間競競爭四類（14項）競爭機制制利益與與目標標協(xié)同同橫向業(yè)業(yè)務協(xié)協(xié)同縱向資資源協(xié)協(xié)同市場協(xié)協(xié)同四類（5項）協(xié)同機制目的：優(yōu)化資源配置，激發(fā)組織活力目的：促進資源增值，提高組織效能競爭與與協(xié)同同敦遠機機制制設計計模模型庫庫示意27重新規(guī)劃、、（優(yōu)優(yōu)化）設計計業(yè)務/管理流流程，，以保證新舊舊模式式快速、平平穩(wěn)切換敦遠案案例業(yè)務/管理流流程設計1敦遠顧顧問關關鍵任任務企業(yè)業(yè)業(yè)務模模型規(guī)規(guī)劃流程框框架體體系設設計流程清清單與與勾稽稽關系系流程設設計方方法與與標準準核心業(yè)業(yè)務流流程設設計2XX航空科科技關關鍵任任務參與流流程清清單梳梳理非核心心業(yè)務務流程程與管管理流流程程設計計IT系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃與與調整整28業(yè)務流流程再再造模塊三三：交交易結結構與與核算算系統(tǒng)統(tǒng)29XX航空科科技“阿米巴巴經營營模式”下市場場機制的導入入，包包含兩部分分內容容的的設計，即即經營營體交易結結構與與核算體系系1302經營體核算體系設計經營體體交易結構設計交易構構型盈利模模型P/L損益模模型資源量量化規(guī)規(guī)則核算體體系/規(guī)則交易結構設設計的的任務在構構建價價值交易網網絡，，以及市場場機制制下的交易易規(guī)則則傳統(tǒng)層層級體制下的價值流程示意意阿米巴巴經營營模式式的要要旨在在于，，將企企業(yè)內部資資源（（能力力）從從傳統(tǒng)統(tǒng)層級級體制制下“解放”出來（模模塊化化），以以用戶戶需求求為為中心心，用市場機制鏈鏈接、、（動動態(tài)）重組內內外部部模塊塊化資資源，釋放放資源源價值值，創(chuàng)創(chuàng)造價價值增增值。。交易構構型示意阿米巴巴經營模式下的價值網絡示意部門（聚合合的資資源/能力擁擁有者者，完完成任任務的的主體體）經營體體（資源源組織織者/能力擁擁有者者，資資源價價值的的經營營者））31首先，從企企業(yè)與與經營體兩兩個層層次，思考考既有有的、需要要引入入的利益主主體，，共共同參與價價值創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)（（經營體）收支分析模型企業(yè)（（經營營體））拉入入哪些些利益益主體體加入入價價值創(chuàng)創(chuàng)造（（交易易）的的協(xié)作作生態(tài)態(tài)網絡絡？貢貢獻獻何種種價值值？XX航空科科技企業(yè)平臺化轉型價值生生態(tài)網網絡32交易構構型構造并描述利益主體的價值交易網絡，及其交易關系示意總裝經營體（含發(fā)泡）市場總裝經營體（含發(fā)泡）市場總裝經營體（含發(fā)泡）市場部件鈑金吸附門體買入賣出買入買入買入企業(yè)交易關系勾稽圖33經營體交易結構圖利益相關者交易關系矩陣交易構型矩陣：描述內內外部利益主主體（經營體體、平臺、供供方、客戶））之間交易易關系與交易易類型。其次，以盈利模型切入，設計經營體及其利益相關者之間的市場交易規(guī)則則盈利模型經營體盈利模型123434定向：定收支來源收入來源于哪哪些利益相關關者？成本來源/支付給哪些利利益相關者？？定性：定收支方式利益相關者之之間選擇哪種種收益分配方方式？選擇哪種收支支計價方式？？定量：定計價標準如何確定不同同收支方式對對應的計價價額度標準？？選擇何種定價價方法與機制制？定時：定收支時序收支時間如何何安排？經營體盈利模型設計四步法市場的核心在在交易，交易易的本質在利利益分割，市市場機制不等等于簡單的價價格交易機制制，敦遠選擇擇從經營體盈盈利模型切切入，在盈利利模式創(chuàng)新的的同時，在機機制上促進利利益相關者（（經營體、平平臺等）為自自身利益而自自愿協(xié)作，實實現激勵勵相容。分析每個經營體商業(yè)模式創(chuàng)新的機會，拓展經營體的收入來源與成本分擔擔來源，明確收支流向收支來源經營體收支分析模型經營體收入來來源于誰？（（內部客戶、、外部客戶OR第三方客戶））經營體成本誰誰來分擔？（（有無第三方方分擔）經營營體成本支付付給誰？經營體收支來源經營體應用案例示意某企業(yè)商用冷冷柜經營體拉拉入第三方（金融租賃經經營體）轉變變商業(yè)模式和和收支結構構。示意35交易的本質在收益分配，正確選擇利益主體之間的收益分配方式，對驅動動模式價值創(chuàng)造及市場機制的成功運行至為關鍵類型與影響交易合約交易的本質是是產權界定清清晰的交易主主體之間對對合作收益的的切割。因此此，除了“買進賣出出”的價格交交易之外，還還存在多種收益益分配的交易易類型。不同的收益分分配類型選擇擇，在很大程程度上影響響、甚至決定定市場機制（阿米巴經營模式）的成敗。收益分配類型型庫（A類、B類、C類）A類A1A2B類C類B1B2C1決定要素交易主體之間間可選擇一種種或多種收收益分配類型型組合。決定定要素包括括：交易主體的貢貢獻類型交易主體的資資源能力優(yōu)勢勢程度交易主體貢獻獻的可分割性性/可度量性交易成本與交交易風險的高高低是否激勵相容容選擇模型收益分配方式式選擇模型A2C1收益分配示意36收益分配方式的選擇包含分配類型、計價標的、計價量綱三部分內容收益分配類型計價標的計價量綱買進賣出交交易噸數產品件數以最常見的買買進賣出的價價格交易為例例點擊次數流量人頭數示例“計價標的”作為交易設計計的重要決策變量，對整整體交易價值值、交易成本本、利益主體體行為決策也也會產生重重大影響，如如餐飲業(yè)的自自助餐與菜單單點餐的差異異。收益分配示意37并選擇與收益分配方式相配套的定價工具、定價機制，以確定量化的計價標準標準成本加成成定價模型市場倒推定價價模型邊際貢獻定價價模型協(xié)商議價法競標定價法市場對標定價價法企業(yè)核定法定價工具（部分）定價機制（常用）示意分配類型計價標的計價量綱定價計價標準38在此方面，敦遠積累了系統(tǒng)化的原創(chuàng)方法/工具和豐富的實踐案例，用以幫助XX航空科技完成市場機制的設計協(xié)作類型型類型4：研發(fā)獨立開發(fā)-組織研制收益分配配定價方式式研發(fā)與銷售售經營體按按項目預預算利潤分分成按項目邊際際貢獻或參參照外包包項目利潤潤設定分分成比例研發(fā)與銷售售經營體按按項目外包利潤分成按項目邊際際貢獻設定定外包分分成比例銷售經營體體選擇合作作方并購購買產品與與服務按成本加成成定價法或或競標法法設定交易易價格研發(fā)經營體體獨享全面面項目利利潤如外包，按按競標或競競爭性談談判確定價價格經營體收收支結構研發(fā)經營體體=∑（分成收入+內銷收入+外銷收入）-∑（設備研制成成本+外包價格））銷售售經營體=∑（分成收入+外銷收入）-∑（營銷費用+內部購買價價格+外包價格））敦遠案例39盈利模型案例：某大型設備制造企業(yè)經營體盈利模型設計【部分】類型1：聯合開發(fā)-內部研制類型2：聯合開發(fā)-外包研制類型3：銷售獨立開發(fā)-組織研制根據經營體激勵勵模式的需求，，設計經營體P/L損益模型收入全部成本本損失利潤經營體固定定/變動成本本公司公共費費用分攤利息/稅金分攤收入可控成本本損失利潤損益模型1：全成本損益結構損益模型示意損益模型2：可控成本損益結構40依據經營會計規(guī)規(guī)則，構造經營營體P/L損益表財務會計損益表1銷售額2銷售成本3毛利4銷售費用及管理費用5主營業(yè)務收入6營業(yè)外收入7營業(yè)外支出8稅前利潤差異大科目數8個；按發(fā)生生的形態(tài)歸歸類；科目目間是加加減關系，，非乘除關關系；遵循權責發(fā)生生制、配比比制；事事后后的的會會計計。。大科科目目數數6個；；按按發(fā)發(fā)生生的的目目的的歸歸類類；；科科目目間間是是既既有有加加減減關關系系也也有有乘乘除除關關系系；；遵遵循循收付付實實現現制制；事事前前事事中中的的會會計計。。P/L損益益表表示意意經營會計損益表1銷售額2變動費用3邊際利潤4固定費用5損失6經營利潤41將企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖嵌嵌入入經經營營體體損損益益表表構構造造與與核核算算規(guī)規(guī)則則，，敦敦遠遠將將幫幫助XX航空空科科技技建建立立針針對對“項目目”和“經營營體體”的損損益益核核算算體體系系，，滿滿足足不不同同層層次次的的激激勵勵需需求求，，以以及及深深化化項項目目管管理理的的經經營營需需求求市場場倒倒逼逼目目標/企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖經營營體體盈盈利利模模型型項目目損損益益表表經營營體體損損益益表表P/L損益益表表并表表示意意建立立以以項項目目為為中中心心的的運運營營體體系系，，深深化化項項目目經經營營；；建立立項項目目預預決決算算，，驅驅動動項項目目運運作作效效率率與與效效益益提提高高；；建立立項項目目與與經經營營體體雙雙層層激激勵勵機機制制，，增增強強激激勵勵效效果果。。42按照照資源源量量化化原原則，制制定定四四大大類資源源的的計計量量、分攤攤、、核核定定規(guī)則設備備類類能源源類類基礎礎設設施施類類物資資類類資源源量量化化原原則則與與規(guī)規(guī)則則量化化/分攤攤經營營體損損益益賬賬戶戶43資源源量量化化梳理、優(yōu)優(yōu)化化財財務務信息采采集集、、分分類、歸歸集集、、核核算體系系，，保保證證損益核核算算及及時時性性、可靠靠性性財務務會會計計經營營會會計計日程程經經營營活活動動產生生原原始始票票據據基礎礎賬賬戶戶科科目目體體系系產生生原原始始票票據據原始始票票據據第第一一次次分分類類因應應用用目目的的不不同同第第二二次次分分類類核算算體體系系示意意44模塊塊四四：：經經營營體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略績績效效系系統(tǒng)統(tǒng)45借鑒并引引入入海海爾爾“戰(zhàn)略略損損益益表表”核心心思思想想，，通過經經營營表表外外資產實實現現表表內內資資產增值值戰(zhàn)略略損損益益表（因因））財務務損損益益表（果果））運營營系系統(tǒng)統(tǒng)顯示示表表內內有有形形資資產產經經營營成成果果經營營表表外外無無形形資資產產（（客客戶戶、、人人力&其它它無無形形資資產產））示意意46作為驅動動經經營營體體價值創(chuàng)造的的閉環(huán)運營系統(tǒng)統(tǒng)，及因果還原原分析與業(yè)績改改進的的閉環(huán)管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略損益益表Ⅱ人力資源源（團隊隊與機制制）即承接戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織、團團隊與機機制經營體與與外部協(xié)協(xié)作者的的組織架架構經營體跨跨邊界團團隊成員員與角色色經營體組組織運行行機制與與人才管管理機機制Ⅳ閉環(huán)優(yōu)化化（評價價與激勵勵）即業(yè)績成成果評估估、價值值分配兌兌現經營體二二維業(yè)績績評價（（二維點點陣）經營體價價值分配配機制Ⅰ用戶資資源（戰(zhàn)略與與目標））即戰(zhàn)略與與目標（（承接企企業(yè)戰(zhàn)略略）經營體戰(zhàn)戰(zhàn)略與目目標（機機會洞察察、客客戶定位位、價值值定位、、商業(yè)模模式、資資源需需求、戰(zhàn)戰(zhàn)略路徑徑、戰(zhàn)略略目標））經營體客客戶戰(zhàn)略略與經營營戰(zhàn)略統(tǒng)統(tǒng)一Ⅲ預實零零差（計劃與與關差））即經經營計劃劃與過程程控制經營體年年/季/月/周滾動經經營計劃劃制定定經營體計計劃差距距還原分分析與關關差措措施（161體系）ⅠⅡⅢ Ⅳ工具價值值：①以用戶為為中心（（價值創(chuàng)創(chuàng)造的源源頭）；；②從戰(zhàn)戰(zhàn)略到成成果的閉閉環(huán)運營營體系；；③從戰(zhàn)戰(zhàn)略、團團隊、過過程、激激勵、機機制（（因）到到績效（（果）的的價值創(chuàng)創(chuàng)造因果果閉環(huán)體體系；④④企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與經經營體戰(zhàn)戰(zhàn)略、用用戶戰(zhàn)略略與經營營戰(zhàn)略的的戰(zhàn)略統(tǒng)統(tǒng)一。47運營系統(tǒng)統(tǒng)設計經營體價價值評價的二維維目標體系，簽簽訂經營業(yè)績合合同縱軸：衡衡量經營體體戰(zhàn)略略升級&達標的的路徑目目標（戰(zhàn)略損損益表表Ⅰ象限））橫軸：衡衡量經營體市市場（行行業(yè)）競競爭力目目標（如營收收、利潤潤率、市市場占有有率等））經營體價價值評價二維點陣模型經營體業(yè)業(yè)績合同示意工具價值值：①市場競爭爭力（果果）與戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新新（因））雙印證證；②驅驅動經營營體承接接戰(zhàn)略承承接與戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新新；③驅動經經營體既既要關注注短期財財務成果果，又要要關注長長期用戶戶價值與與戰(zhàn)略目目標。價值評價價48模塊五：：價值分分配系統(tǒng)統(tǒng)49基于前期雙方方達成的共識，，敦遠將幫助XX航空科技技完成職位與薪酬酬體系系的重新設計/優(yōu)化，以以增強阿米巴巴經營模式的驅驅動效果1職位體系梳理職位設置與編制職位序列劃分職位發(fā)展通道職位描述編制職位價值評估2薪酬體系設計薪酬策略薪酬成分優(yōu)化薪酬架構設計薪酬模式設計3業(yè)績激勵設計業(yè)績激勵方案設計50我們采用三種種方法核定編制制數量或控制機機制職位體系系標桿比較法選擇3-5家同業(yè)標桿企業(yè)，分析人力資源數量與結構，評估XX航空科技人均產出效率及人力配置結構有效性。工作量測定法功能與支持平臺：依據工作驅動變量和發(fā)生頻次，核定每項工作任務的標準工作時間及部門總工作時間，進而計算得出中等熟練程度員工的理論編制數量。價值預算法經營體：針對經營體驅動變量多、工作彈性大的特點，鎖定年度人均利潤產出標準預算，實際編制數量由經營體自主決策、自掙自花，動態(tài)配置。職位設置置與定編編方案/機制總體原則則：嚴格控制后臺（功能/支持平臺），自主控制前臺（經營體）。51對功能/支持平臺臺部門，依據據工作量測定結結果核定編制，，重新配比設定職位，保證職職位工作任務飽飽滿，提高人力資源投投入產出效益步驟1：梳理平臺臺職能能模塊及及其工工作任任務事項項1步驟2：步驟3：確定工作作評估、核核事項項的發(fā)定工作事事生頻頻次和項標準時時驅動動變量間間2 34步驟4：步驟5：工作作時間核算平臺臺分攤攤折算月度總工工到月月度時和理論論編制制人數步驟6：工作模塊塊&任務配比比設定定職位位和編制制敦遠案例例定崗定編編方案XX模塊工作作量核定定表5 6依據職位位設置四四原則匹匹配職職位，核核算職位位工作飽飽和度度與編制制數量平臺部門門職位設設置/編制表52職位工作作飽和度度控制范范圍80%-120%職位體系系對經營體，依依據標準人均產產出預算，在授授信范圍內由經經營體自主決定定用人編制價值預算算法動態(tài)編制控制機制示意53職位體系系劃分職位序列列，評估職位等等級，設計職位位發(fā)展通道，完完善XX航空科技技的職位管理體體系敦遠案例例職類職種職級10級9級8級7級6級5級4級3級2級1級管理類經營決策總經理技術副總/生產經營副總/總質量師運營管理設備研發(fā)部經理/市場部經理技術管理部經理/計劃供應部經理質量/管理部經理/綜合管理部經理/財務部經理技術類設備研發(fā)資深設備研發(fā)工程師（副總工）高級設備研發(fā)工程師二級設備研發(fā)工程師（硬件/結構/軟件)一級設備研發(fā)工程師（硬件/結構/軟件)助理設備研發(fā)工程師技術員技術管理高級技術管理工程師二級技術管理工程師一級技術管理工程師助理技術管理工程師/技術管理助理售后服務高級售后服務工程師售后服務工程師助理售后服務工程師質量控制高級質量工程師質量工程師助理質量工程師信息技術高級網絡工程師網絡工程師助理網絡工程師市場類設備銷售高級設備業(yè)務經理二級設備業(yè)務經理一級設備業(yè)務經理初級設備業(yè)務經理航材貿易高級航材業(yè)務經理航材業(yè)務經理初級航材業(yè)務經理專業(yè)類財務管理高級會計會計初級會計出納運營計劃高級計劃專員計劃專員初級計劃專員采購執(zhí)行高級采購專員采購專員初級采購專員人力資源高級人力資源專員人力資源專員初級人力資源專員企業(yè)管理高級企業(yè)管理專員企業(yè)管理專員初級企業(yè)管理專員質量管理高級質量管理專員質量管理專員初級質量管理專員標準化管理高級標準化與資料管理員標準化與資料管理員初級標準化與資料管理員行政管理前臺文員操作類生產加工高級裝配焊接員裝配焊接員初級裝配焊接員倉管員倉管員車輛駕駛駕駛員職級：依據職職位價價值評估估結果果劃分職職位相對對價值值等級54通道：依據戰(zhàn)略略需求求、人才才成長規(guī)規(guī)律設計計職位發(fā)發(fā)展通道道與任職職資格標標準?！尽綳X航空科技技主導導完成，，敦遠遠提供方方法、工工具、、案例指指導】職位序列列：依依據責任任與知知識技能能相似似性，劃劃分職職位序序列。職位體系系職位體系系矩陣積極擴張型的的戰(zhàn)略轉型，要要求XX航空科技技同步調整激激勵政策與薪酬酬體系系薪酬體系系戰(zhàn)略轉型型要求未來五年年，XX航空科技技由戰(zhàn)略略防維維持型的的產品經經營企業(yè)業(yè)，向向積極擴擴張型的的平臺型型解決方方案企企業(yè)轉型型。事業(yè)業(yè)擴張由由依賴賴企業(yè)資資源轉變變?yōu)橐蕾囐嚾肆αY源的的價值創(chuàng)創(chuàng)造，XX不僅需需要積極極進取的的拓展型型人才，，而且且需要高高彈性的的激勵政政策驅驅動，及及長期事事業(yè)機制制的紐帶帶聯系系（eg股權激勵勵）。激勵政策導向薪酬水平：外部競爭力強，能吸引/保留核心人才。薪酬彈性：高激勵效果的彈性薪酬，拉大薪酬勢能。長期激勵：共擔事業(yè)風險，共享發(fā)展成果，建立事業(yè)合伙人機制。（非項目范疇）薪酬優(yōu)化方向評估競爭力，調整薪酬水平。優(yōu)化薪酬成分，明確付薪導向。調整薪酬結構，增強業(yè)績激勵彈性。優(yōu)化薪酬模式，保證激勵針對性。改變管控方式，提高薪酬調控靈活性。55調查外部薪酬酬數據，評估企企業(yè)各類/級別人才才薪酬競爭力力水平，識別人人才戰(zhàn)略價值，，明確激勵重點點與激勵策略薪酬體系系2014年深圳地區(qū)三大行業(yè)薪酬中位值數據等級電信/通訊IT制造機械制造全行業(yè)均值15458,739346,834316,492374,021.6714381,833291,939266,320313,364.0013317,819245,733224,101262,551.0012264,537206,840188,575219,984.0011220,188174,103158,681184,324.0010183,274146,547133,526154,449.009152,548123,353112,359129,420.008126,947103,82994,547108,441.007105,68787,39679,55990,880.67687,96973,56366,94776,159.67573,22161,92056,33463,825.00460,94652,12047,40453,490.00350,72843,87139,88944,829.33242,22436,92733,56537,572.00135,14531,08328,24431,490.67示意外部薪酬酬數據調查薪酬競爭爭力評估企業(yè)薪酬酬政策曲曲線56梳理、優(yōu)化薪薪酬體系成分構構成，明確不同同成分的付薪依依據及其價值導導向薪酬體系系敦遠案例例57針對不同序序列（（類型）的的員工工群體制定定差別別化的薪酬酬模式式，設計不不同的的薪薪酬彈性結結構，，以增強激激勵效效果薪酬體體系項目 類別年薪制利潤提成制績效工資制崗位工資30%40%60%績效工資季度20%年終70%20%利潤提成項目20%年終40%敦遠案案例薪酬結結構比例設計示意注：薪薪酬結結構比比例僅僅作為為框定定薪酬酬彈性性的大大致比比例，，非嚴嚴格實實現現的比比例。。激勵彈彈性設計考量因素戰(zhàn)略階階段：企業(yè)業(yè)或業(yè)業(yè)務所所處的的戰(zhàn)略略周期期階階段；；貢獻性性質：員工工群體體可變變貢獻獻對企企業(yè)最最終終經營營成果果的影影響程程度；；可度量量性：員工工貢獻獻可貨貨幣量量化的的程度度及及其實實現難難度；；參考因因素：：外部人人才競競爭市市場薪薪酬結結構彈彈性性。58在薪酬管理理方式式上，敦遠遠建議議將固定工工資部部分與浮動動工資資部分分立立，各各自自獨立調節(jié)節(jié)，分立管管控薪酬體體系整體管管控崗位工工資浮浮動動工資資釋義：：對員工工整體體年度度標準準薪酬酬（崗崗位+浮動））定檔檔級，，企業(yè)業(yè)調薪薪與個個人調調薪時時，對對整整體年年度標標準架架構進進行調調整。。缺點：：薪酬管管控（（調節(jié)節(jié)）不不靈活活，難難實現現對崗崗位和和浮浮動兩兩部分分的獨獨立調調節(jié)；；不利于于不同同類型型薪酬酬模式式的設設計；；員工容容易視視標準準績效效工資資為應應得收收入。。3.優(yōu)點：：結構比比例和和總額額可嚴嚴格控控制。。市場上上大多多數企企業(yè)廣廣泛采采用的的方式式釋義：：針對不不同的的薪酬酬模式式，對對整體體年度度標標準薪薪酬進進行切切分為為崗位位工資資和浮浮動工工資兩兩大大部分分，企企業(yè)可可以對對兩大大部分分分別別進行行靈靈活調調節(jié)。。缺點：：結構比比例和和總額額難實實現精精準控控制。。3.優(yōu)點：：薪酬管管控靈靈活性性強；；易針對對不同同員工工群體體，進進行差差異化化設計計。敦遠建建議采采用的的方式式59依據年薪架架構與與薪酬結構構，分分別設計固固定工工資（崗位位工資資）架構，，及浮浮動動工資部分分的業(yè)業(yè)績激勵機機制年薪架架構項目 類別年薪制利潤提成制績效工資制崗位工資30%40%60%績效工資季度20%年終70%20%利潤提成項目20%年終40%薪酬模模式與結構比例依據外外部市市場水水平、、薪酬酬策略略、職職位價價值評評估結結果，，規(guī)劃年薪薪架構年薪制員工崗位工資表職級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔檔差10級14,16015,34016,52017,70018,88020,06021,2401,1809級10,97011,88012,79013,70014,61015,52016,430910利潤提成制員工崗位工資表8級9,92010,75011,58012,41013,24014,07014,9008307級7,3007,9108,5209,1309,74010,35010,9606106級5,4605,9106,3606,8107,2607,7108,1604505級4,1404,4804,8205,1605,5005,8406,1803404級3,2203,4903,7604,0304,3004,5704,8402703級2,6002,8103,0203,2303,4403,6503,860210崗位績效工資制員工崗位工資表7級8,7609,49010,22010,95011,68012,41013,1407306級6,5207,0707,6208,1708,7209,2709,8205505級4,9605,3705,7806,1906,6007,0107,4204104級3,8804,2004,5204,8405,1605,4805,8003203級3,0903,3503,6103,8704,1304,3904,6502602級2,5202,7302,9403,1503,3603,5703,7802101級2,0902,2602,4302,6002,7702,9403,110170崗位工工資架架構浮動工工資（（業(yè)績績激勵勵）設設計動態(tài)調調整分立管管控薪酬體體系敦遠案案例60經營體業(yè)績績激勵勵有多種形形式，，敦遠建議XX采用““利潤潤提成”模式式，結結合經營體損損益與與二維業(yè)績績評價價，設計利利潤提提成方案業(yè)績激激勵經營體體利潤潤提成成方案案設計計：①①利潤潤提成成比例例核定定與階階梯設設計；；②利利潤提提成核核算公公式；；③模模擬測測試與與試套套。經營體體損益結果與經營狀態(tài)經營體體二維業(yè)績評價結果果示意61功能/支持平平臺業(yè)業(yè)績激勵包包含兩兩部分（績績效工工資+經營體體超利分享）），敦敦遠將幫助XX設計相相關機機制與方案，，驅動動前后臺協(xié)協(xié)同績效工工資職能/支持平平臺KPI績效績效工工資核核定方方案設設計經營體體超利分享超利分分享方方案設計計62業(yè)績激激勵敦遠建議業(yè)業(yè)績激激勵包單位業(yè)業(yè)績激勵包二次分分配二次分配敦遠顧問輔導支持63自主決策、自主分配業(yè)績激勵項目任務規(guī)規(guī)劃64總體項目分為四四個階段，共十十項工作任務包包P1-調研階段P2-方案設計階段P3-試運行階段P4-輔導實施階段T1.項目啟動與與理念導導入T2.內外部調研研與評估估T3.轉型戰(zhàn)略梳梳理T4.組織系統(tǒng)設設計T5.交易結構與與核算系系統(tǒng)設計T6.戰(zhàn)略績效系系統(tǒng)設計計T9.正式實施與與輔導T10.變革管理與與知識技技能轉移T7.價值分配系系統(tǒng)設計計T8.試行方案與與試行驗驗證項目路線65項目各階段的交交付成果66階段成果階段一：調研階段? 《項目啟動會材料》、《內部評估報告》《產業(yè)研究報告》階段二：方案設計階段戰(zhàn)略梳理模塊：《轉型戰(zhàn)略梳理報告》模式設計模塊：《組織設計報告》、《交易結構與核算體系設計報告》、《戰(zhàn)略績效體系設計報告》、《定崗定編方案》、《薪酬體系設計報告》階段三：試運行階段? 《試運行評估報告》階段四：輔導實施階段? 《項目實施動員報告》項目成果項目總體實施周周期約9個月，敦遠顧問駐場時時間約6.5個月主要工作任務M01M02M03M04M05M06M07M08M09M10階段一：前期調研T1：項目啟動與培訓T2：內外部調研與評估階段二：方案設計T3：戰(zhàn)略轉型梳理T4：組織系統(tǒng)設計T5：交易/核算系統(tǒng)設計T6：戰(zhàn)略績效系統(tǒng)設計T7：價值分配體系設計階段三：試運行階段四：實施輔導決策控制點點說明：試運運行期末最最后1周，敦遠遠顧問再次次駐場，至至宣貫動員員結束。敦敦遠顧問免免費提供一一年期實施施輔導，，具體形式式以合同約約定為準。。67項目計劃目錄Ⅱ.解決思路與與任務規(guī)劃劃Ⅰ.項目背景與與需求理解解Ⅲ.項目組織與與費用報價價Ⅳ.敦遠顧問咨咨詢案例68敦遠將與XX航空科技共同建立高效的項目組織，，將敦遠的專業(yè)業(yè)能力與客戶的智慧、經經驗充分結合，，確保方案的可可操作性和預期期目標達成項目指導委員會客戶高層敦遠管理顧問合伙人項目領導小組客戶領導小組敦遠資深項目經理績效與人力聯合工作小組戰(zhàn)略與組織織聯合工作組指導層層界定項目方方向和范圍圍指導項目研研究和進程程項目質量總總控制主持關鍵研研討和溝通通領導層層把握項目進進度和方向向項目日常管管理項目協(xié)調和和質量控制制組織研討、、調研和高高層溝通工作層層調研、訪談談資料收集、、整理、分分析形成結論，，撰寫報告告參與研討、、溝通交易與財務務聯合工作組項目組織69注：敦遠顧顧問將派駐3-4名資深項目目顧問負責本項目實施，項目成員簡介見附件。根據我們的經驗驗，咨詢項目需要自上上至下的高度重重視和密切配合合1領導－高度重視，堅決推進2管理者－開放心態(tài)，積極參與3組織－建立聯合項目組，從組織上保證項目成功70會涉及到局局部的利益益調整，可可能會自然然產生阻力力，需要堅堅定信心可能會產生生暫時的、、局部的動動蕩或者不不穩(wěn)定、不不連續(xù)，需需要在動態(tài)態(tài)中修正大量細致的的工作離不不開各部門門的密切配配合，主動動參與可能會設計計到個人的的工作和利利益，需要要以積極開開放的心態(tài)態(tài)迎接變革革項目的成功功一定是項項目雙方智智慧和共同同努力的結結晶項目的成功功是項目雙雙方的成功功成功要素我們將嚴格遵循敦遠顧顧問項目管理體體系，保證產出出質量與項目效效果項目管理71項目專業(yè)服務費費用報價72階段模塊報價（萬元）階段一：調研階段? 內部評估10? 產業(yè)研究10階段二：方案設計階段? 戰(zhàn)略梳理20? 組織設計（含核心業(yè)務流程）30? 交易結構與核算體系20? 薪酬體系設計40? 戰(zhàn)略績效體系30? 定崗定編方案20共計180項目報價說明：以上上報價為敦敦遠顧問專專業(yè)服務費費用，不包包含項目外外部調研、、顧問差旅旅等費用。。最終項目目費用待雙雙方進一一步商定。。目錄Ⅱ.解決思路與與任務規(guī)劃劃Ⅰ.項目背景與與需求理解解Ⅲ.項目組織與與費用報價價Ⅳ.敦遠顧問咨咨詢案例73敦遠顧問在[組織治理創(chuàng)創(chuàng)新]領域經過多多年實踐積累，，已形成獨具特特色的咨詢體系2兼容并蓄敦遠原創(chuàng)理理論與海爾/京瓷/ABB等模式菁華華融合，使使之更貼合合絕大多數數企業(yè)現實實狀態(tài)。1順應時代以解決企企業(yè)網絡絡化時代代的共同同戰(zhàn)略命命題為核核心，構構筑與之之匹配的的組織治治理架構構。3系統(tǒng)建構構理念、機機制、方方法、工工具四位位一體，，以保證證系統(tǒng)構構筑的完完整性、、領先性性、操作作性。4機制驅動動以“工具理性性”作為人性性認知前前提，倚重機制制力量而而非文化化力量驅驅動模式式運行，，達到事事半功功倍的效效果。574全程服務務全生命的的項目支支持服務務，保證證模式落落地生根根、見利利見效，，客戶價價值重于于敦遠財財務價值值。敦遠特色色幫助多間中國國企業(yè)完成組織織治理框架的重重塑，為客戶帶帶來顯著的、可可持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)略&經營成效效敦遠特色色部分客戶戶（摘選）部分項目目（摘選）MCU咨詢項目目阿米巴經經營咨詢詢項目自主經營營機制咨咨詢項目目人單合一一模式咨咨詢項目目75案例1：幫助國內某化化工企業(yè)重新改改造[阿米巴經經營模式]架構，實實現利潤潤與競爭力明明顯提升項目背背景關鍵障障礙組織重重組市場機機制項目效效果激勵機機制7613年聘請某某國內咨咨詢機構構導入阿米巴經經營模式，不不僅未獲獲得預期期的業(yè)績績提升，，反而增增加內部部交易成成本與與管理成成本，項項目陷入入騎虎難難下的窘窘境。敦敦遠受邀邀提供評評估與再再造。①阿米巴巴組織：業(yè)務系統(tǒng)簡簡單地按按上下游游市場關關系翻牌牌成為生生產、物物流、市市場三大大事業(yè)部部。造成成：A.產品開發(fā)發(fā)游離在在外，整整個業(yè)務務系統(tǒng)缺缺乏經營營張力；B.生產事業(yè)業(yè)部（阿阿米巴））缺乏技技術、設設備、質質量專專業(yè)技術術支持，，不具備備經營彈彈性；C.前后臺缺缺少協(xié)同同機制設設計。②激勵機制：A.阿米巴規(guī)規(guī)模過大大，基層層員工沒沒有參與與經營的的責任感感與熱情，小小團隊優(yōu)優(yōu)勢無從從發(fā)揮；；B.經營成果果激勵無無法直達達基層；C.后臺支持持與前臺臺業(yè)務激激勵脫鉤鉤，利益益與目標標不一致致。重構阿米米巴組織織系統(tǒng)。。①前臺臺經營組組織：A.全價值鏈鏈打通劃劃分阿米米巴；B.限定阿米米巴規(guī)模模邊界（編制數數量）；C.跨邊界組組建多功功能阿米米巴經營營團隊；D.依照“先緊后松”“責權對等”原則，賦賦予較充充分的經經營自主主權。②后臺支支持組織織：按照“綜合化、、專業(yè)化化、規(guī)模模化”原則，重重組功能能與支持平平臺；③整體體組織形形態(tài)：整體組組織扁平平化為經經營體與與平臺兩兩級組織織（事業(yè)業(yè)與功能能平臺））。市場機制制設計。①打通內內外部市市場，建建立充分分的市場場競爭關關系，倒倒逼內部部阿米巴巴競爭力力提升。。②設設計、、優(yōu)化阿阿米巴商商業(yè)模式式與盈利利模型；；③設計計多層次次的市場場交易關關系和價價格機制制；④引引入經營營會計計體系，，優(yōu)化信信息收集集與核算算體系，，部署IT核算與決決策系統(tǒng)統(tǒng)。在原薪酬酬體系基基礎上，，引入超超利分享享的激勵勵機制與與業(yè)績評評價體系系，分享享增值成成果，激激發(fā)全員員參與經經營與與創(chuàng)新的的熱情。。