業(yè)績管理概述與基本框架

業(yè)績管理概述與基本框架業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理典范業(yè)績管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來源：XX分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：XX分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具具有標(biāo)準(zhǔn)可可衡量？定義和計(jì)算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計(jì)算公正、公平平整體性平衡取舍支持各個(gè)職職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否經(jīng)經(jīng)過平衡，，避免了過過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的的單個(gè)方面面？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否會(huì)會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追求求短期成果果，而非對(duì)對(duì)成長的投投資？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否體體現(xiàn)了平衡衡取舍(如如市場份額額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否與與各個(gè)職能能和業(yè)務(wù)單單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的的是短期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造還還是長期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的創(chuàng)造造相連？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否反反映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重要要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否鼓鼓勵(lì)了所期期望的行為為？所負(fù)責(zé)的具具體單位或或個(gè)人的努努力是否會(huì)會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是否反反映了職位位的主要責(zé)責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績？？業(yè)績是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)個(gè)特點(diǎn)特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定定（GS）（定性指標(biāo)標(biāo)）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動(dòng)的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績側(cè)重考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)評(píng)分得出可以考察長期期性工作可以考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)有以下幾幾個(gè)特點(diǎn),并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價(jià)價(jià)值觀好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識(shí),而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計(jì)計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方方高低工作目標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評(píng)評(píng)估中的主觀觀因素4工作目標(biāo)設(shè)定定由上級(jí)主管管在期末評(píng)分分得出雇員姓名:XXX職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個(gè)人工作目標(biāo)標(biāo)與目的每名員工設(shè)定定3~5個(gè)工工作目標(biāo)或目目的。工作目目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對(duì)該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)達(dá)成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績級(jí)別1.按時(shí)提提交財(cái)務(wù)分析析報(bào)告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表及分分析報(bào)告均準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信信息準(zhǔn)確完整整 財(cái)務(wù)報(bào)告告包含了全部部重要信息，， 10%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告信信息基本完整整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)規(guī)范準(zhǔn)確，查查詢時(shí)能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對(duì)對(duì)預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時(shí)協(xié)調(diào)及充分分支持，按時(shí)時(shí)完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動(dòng)充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評(píng)4.客觀評(píng)價(jià)價(jià)固定資產(chǎn)按按時(shí)出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)評(píng)估報(bào)告5% 能按時(shí)時(shí)出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評(píng)估2報(bào)告，但對(duì)殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動(dòng)資金合合理安排流流動(dòng)資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動(dòng)資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動(dòng)動(dòng)資金能及時(shí)時(shí)用于賺取采采購折扣級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過大部分設(shè)定定目標(biāo)的期望望；并能對(duì)公公司的整體目目標(biāo)承擔(dān)更多多的責(zé)任。對(duì)對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到到以及超過期期望：結(jié)果達(dá)到大部部分的目標(biāo)。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標(biāo)。(1)未達(dá)達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部部分或大部分分目標(biāo)，工作作低于可接受受的標(biāo)準(zhǔn)，并并對(duì)公司的整整體目標(biāo)有負(fù)負(fù)面的影響。。2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)有三個(gè)個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)對(duì)公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點(diǎn)影響大的的指標(biāo)相對(duì)可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運(yùn)資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費(fèi)用毛利率銷售售收收入入銷量量價(jià)格格市場場費(fèi)費(fèi)用用銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用倉儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)輸輸費(fèi)費(fèi)其它它擴(kuò)大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護(hù)護(hù)渠渠道道關(guān)關(guān)系系和和數(shù)數(shù)量量廠商商銷銷售售政政策策引引導(dǎo)導(dǎo)，，優(yōu)優(yōu)化化產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合廠商商關(guān)關(guān)系系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標(biāo)標(biāo)銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費(fèi)費(fèi)用用的的使使用用市場場費(fèi)費(fèi)用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)單臺(tái)臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)運(yùn)作作運(yùn)作作加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時(shí)時(shí)報(bào)報(bào)告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運(yùn)運(yùn)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)性性渠道道/大大客客戶戶運(yùn)作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準(zhǔn)確確預(yù)預(yù)測測產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時(shí)時(shí)銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗崗位XX+–+++++–+第二階階段：：利用用敏感感性分分析確確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)各指標(biāo)標(biāo)增加加10%帶帶來貢貢獻(xiàn)/凈運(yùn)運(yùn)營資資產(chǎn)的的變化化大客戶戶流失失率管線利利用率率個(gè)人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號(hào)號(hào)線放放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬賬款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入和個(gè)個(gè)人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本能能引起起公司司效益益的較較大比比例的的變化化,而而傳統(tǒng)的的用戶戶號(hào)線線放裝裝指標(biāo)標(biāo)對(duì)公公司效效益的的影響響不是是很大大+10%示意權(quán)重設(shè)設(shè)定原原則：：考察察指標(biāo)標(biāo)的重重要性性、影影響力力、可可測性性等因因素KPI––分銷事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理神州投投資資資本回回報(bào)率率事業(yè)本本部投投資資資本回回報(bào)率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤潤率新產(chǎn)品收入比比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配權(quán)重設(shè)定的一一些經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵（高層））崗位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)權(quán)重指導(dǎo)原則則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門門職能部門*（（人力資源/綜合部）總經(jīng)理的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重重占最大，前前端與后端業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)標(biāo)相應(yīng)增加。。職能部門一一般情況下財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)比重重偏小示例例第三三階階段段：：將將指指標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過過對(duì)對(duì)下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的管管控控來來實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過透明明的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)管控控，容易易發(fā)現(xiàn)問問題根源源所在大客戶部部公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)利利潤）公司收入入增長公司營銷服務(wù)務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心心其它部門門１其它部門門２大客戶部部貢獻(xiàn)大客戶收收入增長長公司的貢貢獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤））公司的投投資資本本回報(bào)率率第二層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)第三層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)中小企業(yè)業(yè)部……全員業(yè)績績考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需根根據(jù)以上上工作成成果，進(jìn)進(jìn)一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細(xì)化化分解細(xì)化化高層管理理中層基層注重綜合合性財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)動(dòng)要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營營運(yùn)并重重考核相對(duì)對(duì)單一的的營運(yùn)工作作內(nèi)容分解和權(quán)權(quán)重確定定的原則則通過訪談?wù)劥_認(rèn)公公司各崗崗位人員員的工作作職責(zé)和和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型型問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位位職責(zé)和和工作重重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選選事業(yè)本部部總經(jīng)理理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本本回報(bào)率率自由現(xiàn)金金流稅前利潤潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷銷售比例例網(wǎng)上收入入比例新渠道收收入比例例市場份額額廠商銷售售計(jì)劃完完成率渠道數(shù)量量毛利率銷售費(fèi)用用率管理費(fèi)用用率流動(dòng)資金金周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品品利潤率率…組織類人均薪酬酬收入人均利潤潤人均管理理費(fèi)用…工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定渠道貼牌牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部部的盈利利和運(yùn)營營效率，，培養(yǎng)本本部核心心競爭力力2001年工作作重點(diǎn)通過加強(qiáng)強(qiáng)市場規(guī)規(guī)劃，并并拓展價(jià)價(jià)值鏈環(huán)環(huán)節(jié)，擴(kuò)擴(kuò)大自制制產(chǎn)品、、獨(dú)家代代理產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模通過逐步步增加產(chǎn)產(chǎn)品線，，豐富的的品牌，，擴(kuò)大多多家分銷銷業(yè)務(wù)的的規(guī)模樹立渠道道品牌，，實(shí)現(xiàn)渠渠道復(fù)合合化、多多樣化，，鞏固銷銷售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強(qiáng)化化競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)鞏固與重要廠廠商的合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部部培育大客戶戶通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查查以分銷業(yè)務(wù)為為例職能部門業(yè)績績指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)以工作目標(biāo)標(biāo)（GS）的完成情況況為基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)中主要考考慮職能部門門的主要工作作以及完成工工作時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量和成本三三方面的影響響因素：時(shí)間：職能部部門完成主要要工作是否及及時(shí)？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的業(yè)績指標(biāo)有有較多定性指指標(biāo)，但也結(jié)結(jié)合一些定量量指標(biāo)的考量量，尤其是部部門預(yù)算/費(fèi)費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其他職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運(yùn)作的的最佳效應(yīng)對(duì)職能部門的的指標(biāo)設(shè)定可可以通過定性性評(píng)分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運(yùn)作非常常順利完全按時(shí)地進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，沒有嚴(yán)重重問題基本按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計(jì)劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)算計(jì)計(jì)劃/程序效效用與效率完全及時(shí)地完完成高質(zhì)量的的年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，精確度度極高及時(shí)完成預(yù)算算計(jì)劃，精確確度較高基本及時(shí)完成成年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，但與實(shí)實(shí)際有一定差差距無法及時(shí)完成成年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，計(jì)劃的的質(zhì)量較差，，與實(shí)際差距距較大3.財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表的準(zhǔn)確性性及及時(shí)性一直提前提交交報(bào)表，非常常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)時(shí)提交，數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量差舉例——綜合管理部主主任業(yè)績管理理合同·2E——根據(jù)資質(zhì)模型型為各個(gè)崗位位設(shè)置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標(biāo)第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)3B.評(píng)估差距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績合合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取取得共識(shí)公司總經(jīng)理在在設(shè)置合理的的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜綜合考慮三方方面因素歷史史增增長長情情況況銷售售收收入入年份份戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)估估(包包含含在在經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃中中)市場場需需求求增增長長情情況況競爭爭對(duì)對(duì)手手的的表表現(xiàn)現(xiàn)宏觀觀環(huán)環(huán)境境變變化化自身身能能力力評(píng)評(píng)估估等等公司司的的需需求求集團(tuán)團(tuán)公公司司/省省公公司司的的要要求求公司司增增長長的的需需求求公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合優(yōu)優(yōu)化化的的需需求求公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)合理理的的、、富富有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo)僅僅僅““比比去去年年好好””是是不不夠夠的的，，應(yīng)應(yīng)該該綜綜合合考考慮慮公公司司的的需需求求以以及及以以事事實(shí)實(shí)為為依依據(jù)據(jù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性評(píng)評(píng)估估有效效的的目目標(biāo)標(biāo)既既不不能能過過于于理理想想，，使使絕絕大大部部分分人人都都無無法法達(dá)達(dá)到到，，從從而而抑抑制制積積極極性性；；也也不不能能過過于于保保守守，，使使大大家家均均不不費(fèi)費(fèi)努努力力就就可可以以完完成成，，從從而而無無法法發(fā)發(fā)揮揮公公司司最最佳佳業(yè)業(yè)績績，，原原則則上上是是只只有有20%以以下下的的員員工工可可以以達(dá)達(dá)到到100分分預(yù)期期業(yè)業(yè)績績與與目目標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)比比基本本目目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)20%20%60%在員員工工中中的的分分布布100分分關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)1’’’’=xx關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)2’’’’=xx.............關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............各主主要要業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定后后的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于將將目目標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門總總經(jīng)理理單位單單元負(fù)負(fù)責(zé)人人一般管管理人人員公司整整體期期望關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)2=xx.............業(yè)績目目標(biāo)的的確定定是一一個(gè)互互動(dòng)過過程雙方簽簽署業(yè)業(yè)績合合同的的利益益是一一致的的發(fā)約人人希望望明確確受約約人的的職責(zé)責(zé)受約人人希望望其業(yè)業(yè)績和和薪酬酬有明明確的的考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的的指標(biāo)標(biāo)一般般是需需要一一定努努力才才能達(dá)達(dá)到的的“拔拔高指指標(biāo)””*通通常與與年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃同時(shí)時(shí)進(jìn)行行通過對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的討討論，，達(dá)成成一致致根據(jù)市場分分析歷史業(yè)業(yè)績自身能能力年度預(yù)預(yù)算根據(jù)上級(jí)目目標(biāo)市場分分析歷史業(yè)績績年度預(yù)算算發(fā)約人：：營銷服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶部部經(jīng)理提出業(yè)績績指標(biāo)的的要求*提出達(dá)到到業(yè)績指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同理想情況況下，公公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的流程是是一個(gè)反反復(fù)過程程目標(biāo)將總經(jīng)理理的期望望下達(dá)到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的的差距，，確定目目標(biāo)的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)人10月中旬旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)會(huì)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績績指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定后的的關(guān)鍵在于于將目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門副副總業(yè)務(wù)分部負(fù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)人公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2=xx.............通過公司上上下坦誠的的談判，最最終確定各各層面的目目標(biāo)會(huì)議議輸輸入入會(huì)議議目目的的：：參與與者者：：時(shí)間間：：具體體內(nèi)內(nèi)容容：：公司司整整體體的的目目標(biāo)標(biāo)期期望望在關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)上上建建立立的的各各層層面面初初步步確確定定的的目目標(biāo)標(biāo)各部門的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)人12月，，歷時(shí)約約6個(gè)個(gè)小時(shí)每個(gè)部門門匯報(bào)建建議的目目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報(bào)者，，對(duì)建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會(huì)會(huì)者提出出質(zhì)詢各部門負(fù)負(fù)責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標(biāo)設(shè)定定以及資資源分配配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸出出確認(rèn)整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績合合同開始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值中有有幾個(gè)子子流程業(yè)績合同同+可行性分分析理由總經(jīng)理的的遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的差距進(jìn)行行可行性性分析析衡量市場場機(jī)會(huì),獲取取市場基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢?cè)冇懻?，，達(dá)成對(duì)對(duì)目標(biāo)的的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距距及可行行性3C.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值并取取得共識(shí)識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)標(biāo)實(shí)施計(jì)劃劃活動(dòng)同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下下往上,以事事實(shí)為根根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績績合同,以保保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)是是一個(gè)從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目目標(biāo)存在在的差距距，確定定目標(biāo)的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)識(shí)會(huì)我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？示意性3A.總經(jīng)理的的遠(yuǎn)景目目標(biāo)應(yīng)分分解為各各業(yè)務(wù)部部和個(gè)人人的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)主任任總裁裁分公公司司/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人經(jīng)理理將遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)逐逐級(jí)級(jí)落落實(shí)實(shí)示意性職員員分公公司司160%公司司100%分公公司司240%對(duì)公公銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)40%個(gè)人人銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)20%20%20%資料料來源源：：XX分析析溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展展望望討討論論會(huì)會(huì)上上,總總經(jīng)經(jīng)理理應(yīng)應(yīng)和和各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管傳傳達(dá)達(dá)展展望望目目標(biāo)標(biāo),并并細(xì)細(xì)分分到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)部主主管要基于綜合分析析進(jìn)行可可行性研研究舉例業(yè)績分析析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析析主要事項(xiàng)項(xiàng)分析分析和基于事事實(shí)的目目標(biāo)設(shè)立立市場分析對(duì)競爭對(duì)對(duì)手的分分析比較分析析貸款規(guī)模?；貓?bào)營業(yè)利潤潤成本利潤潤率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶分析析市場細(xì)分分的增長長需求討價(jià)還價(jià)價(jià)的能力力外部因素素政府政策策技術(shù)經(jīng)濟(jì)在分析差差距和可可行性之之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)實(shí)事求是是地制定定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競爭爭對(duì)手比比較分析析是有效效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工工具財(cái)務(wù)*1998數(shù)據(jù)據(jù)**香港和大大陸***估估計(jì)(1998年利利潤約為為300萬美元元，1999年年約為2000萬美元元)資料來源源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)報(bào)率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯斯坦利利中金示意性3C.主要決決策者者應(yīng)該該在目目標(biāo)制制定會(huì)會(huì)議上上討論論并最最終完完成目目標(biāo)的的定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的。“溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部部主管管應(yīng)建建立行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)制定定會(huì)后后，應(yīng)應(yīng)該簽簽署業(yè)業(yè)績合合同*業(yè)績合合同(2001年年)––總總裁裁示意性性*業(yè)績績合同同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)應(yīng)明確確責(zé)任任和義義務(wù).雙雙方都都應(yīng)明明確如如果簽簽約人人達(dá)到到目標(biāo)標(biāo),所所應(yīng)應(yīng)得到到的回回報(bào),并并堅(jiān)持持不變變.受約人人姓名名：部門：：職位：：合同有有效期期：受約人人簽名名：日期：：發(fā)約人人１姓姓名名職位簽簽名發(fā)約人人２姓姓名名職位簽名業(yè)績指指標(biāo)類類型關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目目標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)實(shí)際完完成考核分分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指指標(biāo)經(jīng)營指指標(biāo)組織指指標(biāo)總公司司投資資資本本回報(bào)報(bào)率總公司司銷售售收入入總公司利潤潤總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠(yuǎn)見見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及及各項(xiàng)管理理和業(yè)務(wù)流流程的建立立與完善總公司高層層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－業(yè)績合同是是公司對(duì)各各級(jí)實(shí)施管管控的有力力工具業(yè)績合同的的定義業(yè)務(wù)部門同同董事會(huì)/總經(jīng)理之之間的一個(gè)個(gè)內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部部門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)以及主要要成果范圍圍根據(jù)公司整整體規(guī)劃與與其個(gè)人/部門過去去的業(yè)績情情況確定每每個(gè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的目標(biāo)通過合同形形式，責(zé)成成業(yè)務(wù)部門門對(duì)確定的的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績合同的的價(jià)值在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化高層管理集集中精力解解決戰(zhàn)略議議題和業(yè)績績管理，而而不是制定定經(jīng)營決策策保證在全公公司制定明明確的目標(biāo)標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)定可行的的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評(píng)分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率率*分公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)/集團(tuán)貢貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率率*總話務(wù)量增增長*網(wǎng)絡(luò)資源利利用率ARPU客戶滿意度度勞動(dòng)生產(chǎn)率率*關(guān)鍵人員流流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：___________發(fā)約人2姓姓名：___________職位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同得分*為監(jiān)控控指標(biāo)指標(biāo)類型型單位權(quán)重實(shí)際完成成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例例受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：營銷公司司發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)凈營運(yùn)資資產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增長長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率營銷成本本應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率**總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控控指標(biāo)**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理理業(yè)績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入入大客戶部貢獻(xiàn)獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成成本大客戶部經(jīng)營營貢獻(xiàn)/分公公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占占有率**大客戶流失率率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分分受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2客戶經(jīng)經(jīng)理業(yè)業(yè)績合合同主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完完成值值業(yè)績分分值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶戶收入所管大客戶戶收入增長長率*個(gè)人營銷成成本所管大客戶戶ARPU所管大客戶戶流失率所管新產(chǎn)品品銷售增長長對(duì)所管大客客戶需求預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確率率客戶滿意度度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給予予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本市場響應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率一級(jí)干線線全阻率率網(wǎng)絡(luò)接通通率營銷服務(wù)中心心滿意度關(guān)鍵人員流失失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同得分指標(biāo)類型單位權(quán)重實(shí)際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指指標(biāo)體系的同同時(shí)，整理業(yè)業(yè)績指標(biāo)辭典典業(yè)績指標(biāo)編號(hào)號(hào)業(yè)績指標(biāo)名稱稱定義/計(jì)算公公式指標(biāo)口徑考核對(duì)象考核期考核數(shù)據(jù)來源源/收集人投資資本回報(bào)報(bào)率息稅前利潤/(平均流動(dòng)動(dòng)資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級(jí)，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-1市場份額銷售收入/市市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財(cái)財(cái)務(wù)部確認(rèn)收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動(dòng)動(dòng)資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級(jí)各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。業(yè)績指標(biāo)辭典典的作用各級(jí)各部門對(duì)對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)識(shí)統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標(biāo)增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對(duì)MIS的支持需求一一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)報(bào)告4B.每季度審核核業(yè)績，討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計(jì)劃資料來源：：XX分析進(jìn)行業(yè)績審審議的子步步驟4A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績審審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)報(bào)告針對(duì)業(yè)績差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動(dòng)計(jì)劃劃同意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)時(shí)生生成成報(bào)報(bào)表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動(dòng)動(dòng)改改正正問問題題214A.不同同業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督報(bào)報(bào)告告可可分分別別起起到到不不同同的的作作用用職責(zé)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部時(shí)間間安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，開開會(huì)會(huì)前前一一周周時(shí)時(shí)間間））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在開開會(huì)會(huì)前前3天天））目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會(huì)會(huì)、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進(jìn)進(jìn)度度可用用作作每每季季度度審審核核和和規(guī)規(guī)劃劃供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績合合同同完完成成情情況況可用用作作個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績考考評(píng)評(píng)和和薪薪酬酬發(fā)發(fā)放放依依據(jù)據(jù)報(bào)告告每月月公公司司業(yè)業(yè)績績報(bào)報(bào)告告每季季公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元報(bào)報(bào)告告?zhèn)€人人半半年年業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)34B.公司司應(yīng)應(yīng)每每季季度度進(jìn)進(jìn)行行各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部業(yè)業(yè)績績審審核核會(huì)會(huì)，，以以揭揭示示經(jīng)經(jīng)營營中中潛潛在在的的問問題題，，找找出出解解決決問問題題的的方方法法會(huì)議議目目的的：：對(duì)前前一一季季度度公公司司及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的經(jīng)經(jīng)營營及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行考考核核，，及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和解解決決問問題題，，確確保保計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，或或必必要要時(shí)時(shí)修修訂訂計(jì)計(jì)劃劃，，以以適適應(yīng)應(yīng)外外部部市市場場的的變變化化以事實(shí)為為基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行審核核而不是是對(duì)個(gè)人人的指責(zé)責(zé)參加人員員：總經(jīng)理，，財(cái)務(wù)總總監(jiān)和各各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部主管管;其其他財(cái)務(wù)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì),及及人事事部相關(guān)關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四四小時(shí)年度考核核：一月月，兩天天會(huì)議議程程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)介紹上上季度公公司總體體目標(biāo)完完成情況況及主要要差距，，以及主主要差距距的來源源每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部部逐一一匯報(bào)報(bào)上季季度的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)部部的業(yè)業(yè)績進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責(zé)成成解決決財(cái)務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)會(huì)會(huì)議達(dá)達(dá)成的的需解解決的的問題題，明明確改改進(jìn)目目標(biāo)總經(jīng)理理總結(jié)結(jié)，宣宣布閉閉會(huì)時(shí)間(小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)規(guī)則：：考核會(huì)會(huì)不僅僅是為為了揭揭示問問題，，解釋釋說明明理由由，而而更旨旨在共共同解解決問問題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對(duì)對(duì)差差距距的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)及及解解決決方方法法準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分，，并并準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表4C.行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃應(yīng)應(yīng)包包括括工工作作及及相相應(yīng)應(yīng)的的支支持持和和資資源源時(shí)間間表表主要要活活動(dòng)動(dòng)同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情況況本季季度度預(yù)預(yù)期期完完成成情情況況職務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元:有效效期期:簽署署日日期期：：業(yè)績績財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)營營公司司成成本本與與收收入入之之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報(bào)報(bào)率率人員員優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率KPI(舉舉例例)簽署署:合同同簽簽署署人人2001年1月月1日日至至10月月31日日行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃(2001年年)––總總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理無戰(zhàn)略略管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額目標(biāo)標(biāo)15%20%2000100295%舉例例按照照關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)情情況況可可以以撰撰寫寫業(yè)業(yè)績績報(bào)報(bào)告告關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)報(bào)報(bào)告告業(yè)務(wù)務(wù)部部季季度度年度度目目標(biāo)標(biāo)本季季完完成成年度度累累計(jì)計(jì)達(dá)達(dá)成成率率評(píng)估估股權(quán)權(quán)回回報(bào)報(bào)率率成本本與與收收入入比比管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部___季季度度總總體體的的業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況為為(選選擇擇下下面面之之一一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度的的幾個(gè)業(yè)績指指標(biāo)表現(xiàn)良好好(列舉表表揚(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度需需要注意的幾幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)為(列舉舉需注意指標(biāo)標(biāo))；其中有有些指標(biāo)(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個(gè)月月未達(dá)到預(yù)定定目標(biāo)，需急急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需需注意的關(guān)鍵鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的的差距大小，，及對(duì)總目標(biāo)標(biāo)的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％第五步:確確定業(yè)績?cè)u(píng)估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立