業(yè)績管理概述與基本框架二

業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了某某公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的某某員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開某某公司時，有義務(wù)歸還本文件。業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:某某分析典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：某某分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標(biāo)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：某某分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對價值的驅(qū)動動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個個職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責(zé)的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個個特點特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定定（GS）（定性指標(biāo)標(biāo)）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)針對目標(biāo)崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略略目標(biāo)分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價值驅(qū)動動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認同共同點工作目標(biāo)設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評評分得出可以考察長期期性工作可以考察對經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實實現(xiàn)對業(yè)績的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主主好的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)有有以以下下幾幾個個特特點點,并并最最適適用用于于支支持持性性部部門門衡量量在在該該崗崗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品質(zhì)質(zhì),和和價價值值觀觀好的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)……工作作目目標(biāo)標(biāo)更更適適用用于于不易易定定量量衡衡量量業(yè)業(yè)績績的的崗崗位位(人人力力,行行政政后后勤勤)需要要很很高高的的獨獨特特技技能能,更更應(yīng)應(yīng)衡衡量量專專業(yè)業(yè)知知識識,而而不不是是通通用用技技術(shù)術(shù)或或管管理理能能力力(審審計計,研研究究,法法律律)新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（如如風(fēng)風(fēng)險險投投資資））最適適用用的的地地方方高低資料料來來源源：：某某某某分分析析工作作目目標(biāo)標(biāo)不不太太適適用用于于有定定量量業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的崗崗位位（（資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理項項目目經(jīng)經(jīng)理理））對業(yè)業(yè)績績有有更更高高的的責(zé)責(zé)任任的的高高層層管管理理人人員員（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理））個人人業(yè)業(yè)績績更更重重要要的的崗崗位位（（銷銷售售））12衡量量難難定定量量的的業(yè)業(yè)績績組組成成3與關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)最最少少重重復(fù)復(fù)定義義評評價價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減減少少評評估估中中的的主主觀觀因因素素4工作作目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定由由上上級級主主管管在在期期末末評評分分得得出出雇員員姓姓名名:XXX職位位:財務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理總得分分：2/2.5業(yè)務(wù)單單元:YYY主管經(jīng)經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重重：50%個人工工作目目標(biāo)與與目的的每名員員工設(shè)設(shè)定3~5個工工作目目標(biāo)或或目的的。工工作目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)反映映當(dāng)年年公司司對該該雇員員完成成工作作的期期望。。員工工和經(jīng)經(jīng)理對對評估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時時間需需達成成一致致意見見。。年初設(shè)設(shè)定年年度度總結(jié)結(jié)工作目目標(biāo)與與目的的設(shè)定定評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及及時間間權(quán)重實際業(yè)業(yè)績級別1.按按時時提交交財務(wù)務(wù)分析析報告告在在季度度結(jié)束束10天內(nèi)內(nèi)提交交財務(wù)務(wù)報告告，15%財財務(wù)務(wù)報表表及分分析報報告均均準(zhǔn)時時提交交無延延誤415天天內(nèi)提提交規(guī)規(guī)定的的分析析報告告2.財財務(wù)務(wù)信息息準(zhǔn)確確完整整財財務(wù)報報告包包含了了全部部重要要信息息，10%財財務(wù)務(wù)報告告信息息基本本完整整準(zhǔn)確確，3且統(tǒng)計計計量量規(guī)范范準(zhǔn)確確，查查詢時時能提提查查詢詢中有有板有有數(shù)次次統(tǒng)計計口徑徑不一一致供完整整數(shù)據(jù)據(jù)及解解釋需需要要進行行調(diào)整整3.成成功協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)算談?wù)勁谐绦蛐?為年年度預(yù)算算談判提提供完整整信息、、及10%對對預(yù)預(yù)算提供供了非常常有效的的支持，，工作5時協(xié)調(diào)及及充分支支持，按按時完成成預(yù)算過過程日日程安安排合理理，資源源調(diào)動充充分，為為管理層提供供的決策策支持獲獲得高度度好評4.客觀觀評價固固定資產(chǎn)產(chǎn) 按時時出具規(guī)規(guī)范的資資產(chǎn)評估估報告5%能能按時時出具符符合專業(yè)業(yè)規(guī)范的的資產(chǎn)評評估2報告，但但對殘值值的估算算欠缺周周密考慮慮5.高效管理理流動資金合合理安排流流動資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動動資金能及時時用于賺取采采購折扣級別劃分(5)遠遠超超過期望：結(jié)果遠遠超過過大部分設(shè)定定目標(biāo)的期望望；并能對公公司的整體目目標(biāo)承擔(dān)更多多的責(zé)任。對對應(yīng)(3)達到到以及超過期期望：結(jié)果達到大部部分的目標(biāo)。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標(biāo)。(1)未達達到期望：結(jié)果未達到部部分或大部分分目標(biāo)，工作作低于可接受受的標(biāo)準(zhǔn)，并并對公司的整整體目標(biāo)有負負面的影響。。2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)有三個個階段第一階段：明確BSC和價值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)價值體系有重大影響的的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)對公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點影響大的的指標(biāo)相對可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理第一階段：明明確BSC和價值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度第一階段：明明確BSC和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用用倉儲運輸費其它擴大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長渠道數(shù)量，渠渠道收入增長長產(chǎn)品目標(biāo)銷量量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場場費用的使用用市場費用占銷銷售收入比例例市場高效使用銷售售管理費用銷售管管理費費用占占收入入比例例渠道優(yōu)化物物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲次次數(shù)單臺產(chǎn)產(chǎn)的平平均直直接營營運費費轉(zhuǎn)儲次次數(shù)運作運作加快應(yīng)應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)及時報報告應(yīng)應(yīng)收帳帳款信信息應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率營運信信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及及時性性渠道/大客客戶運作加快存存貨周周轉(zhuǎn)，，優(yōu)化化物流流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)預(yù)測產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售情情況及時銷銷售庫庫存產(chǎn)產(chǎn)品存貨周周轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉舉措對應(yīng)KPI適用崗崗位XX+–+++++–+第二階階段：：利用用敏感感性分分析確確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)各指標(biāo)標(biāo)增加加10%帶帶來貢貢獻/凈運運營資資產(chǎn)的的變化化大客戶戶流失失率管線利利用率率個人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號號線放放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬賬款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入和個個人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本能能引起起公司司效益益的較較大比比例的的變化化,而而傳統(tǒng)的的用戶戶號線線放裝裝指標(biāo)標(biāo)對公公司效效益的的影響響不是是很大大+10%示意權(quán)重設(shè)設(shè)定原原則：：考察察指標(biāo)標(biāo)的重重要性性、影影響力力、可可測性性等因因素KPI––分銷事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理神州投投資資資本回回報率率事業(yè)本本部投投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤成熟產(chǎn)產(chǎn)品利利潤率率新產(chǎn)品品收入入比例例流動資資金周周轉(zhuǎn)率率人均利利潤人均薪薪酬收收入增增長渠道貼貼牌戰(zhàn)略重要性性B.受約人人影響力力C.可測性性權(quán)重比例高低以分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配權(quán)重設(shè)定定的一些些經(jīng)驗關(guān)鍵（高高層）崗崗位關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的權(quán)權(quán)重指導(dǎo)導(dǎo)原則財務(wù)類指指標(biāo)服務(wù)類/營運類類指標(biāo)員工管理理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)務(wù)中心部部門網(wǎng)絡(luò)中心心部門職能部門門*（人人力資源源/綜合合部）總經(jīng)理的的財務(wù)務(wù)指標(biāo)權(quán)權(quán)重占最最大，前前端與后后端業(yè)務(wù)務(wù)部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的服服務(wù)類/營運類類指標(biāo)相相應(yīng)增加加。職能能部門一一般情況況下財務(wù)務(wù)指標(biāo)比比重偏小小示例第三階段段：將指指標(biāo)層層層分解第一層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)原則公司每一一層面均均有一套套自己的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)被考核核將下層的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)匯總即即為上一一層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，，所以上上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以以完全通通過對下下一層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的管控來來實現(xiàn)管管理通過透明明的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)管控控，容易易發(fā)現(xiàn)問問題根源源所在大客戶部部公司貢獻獻（準(zhǔn)利利潤）公司收入入增長公司營銷服務(wù)務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心心其它部門門１其它部門門２大客戶部部貢獻大客戶收收入增長長公司的貢貢獻（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤））公司的投投資資本本回報率率第二層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)第三層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)中小企業(yè)業(yè)部……全員業(yè)績績考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需根根據(jù)以上上工作成成果，進進一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細化化分解細化化高層管理理中層基層注重綜合合性財務(wù)指標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)動動要素提出反饋意見進行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營營運并重重考核相對對單一的的營運工作作內(nèi)容分解和權(quán)權(quán)重確定定的原則則通過訪談?wù)劥_認公公司各崗崗位人員員的工作作職責(zé)和和重點訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型型問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位位職責(zé)和和工作重重點對KPI進行篩選選事業(yè)本部部總經(jīng)理理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本本回報率率自由現(xiàn)金金流稅前利潤潤營運類銷售額新產(chǎn)品銷售售比例網(wǎng)上收入比比例新渠道收入入比例市場份額廠商銷售計計劃完成率率渠道數(shù)量毛利率銷售費用率率管理費用率率流動資金周周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率率成熟產(chǎn)品利利潤率…組織類人均薪酬收收入人均利潤人均管理費費用…工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負責(zé)本部的的盈利和運運營效率，，培養(yǎng)本部部核心競爭爭力2001年年工作重點點通過加強市市場規(guī)劃，，并拓展價價值鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴大自自制產(chǎn)品、、獨家代理理產(chǎn)品的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增增加產(chǎn)品線線，豐富的的品牌，擴擴大多家分分銷業(yè)務(wù)的的規(guī)模樹立渠道品品牌，實現(xiàn)現(xiàn)渠道復(fù)合合化、多樣樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強化競競爭優(yōu)勢鞏固固與與重重要要廠廠商商的的合合作作關(guān)關(guān)系系在相相關(guān)關(guān)事事業(yè)業(yè)部部培培育育大大客客戶戶通過過KPI矩陣陣進進行行KPI系統(tǒng)統(tǒng)性性的的檢檢查查以分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例職能能部部門門業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)計計以以工工作作目目標(biāo)標(biāo)（（GS）的的完完成成情情況況為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)計計中中主主要要考考慮慮職職能能部部門門的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作時時間間、、質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本三三方方面面的的影影響響因因素素：：時間間：：職職能能部部門門完完成成主主要要工工作作是是否否及及時時？？質(zhì)量量：：職職能能部部門門各各主主要要工工作作的的質(zhì)質(zhì)量量如如何何？？成本本：：職職能能部部門門完完成成主主要要工工作作時時的的費費用用支支出出是是否否合合理理？？由于于工工作作性性質(zhì)質(zhì)職職能能部部門門的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)有有較較多多定定性性指指標(biāo)標(biāo)，，但但也也結(jié)結(jié)合合一一些些定定量量指指標(biāo)標(biāo)的的考考量量，，尤尤其其是是部部門門預(yù)預(yù)算算/費費用用的的控控制制對職職能能部部門門的的考考核核輸輸入入有有部部分分來來自自于于各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門及及其其他他職職能能部部門門，，以以保保證證其其服服務(wù)務(wù)能能夠夠最最大大限限度度地地滿滿足足其其他他部部門門的的需需求求，，保保證證公公司司整整體體運運作作的的最最佳佳效效應(yīng)應(yīng)對職能部門的的指標(biāo)設(shè)定可可以通過定性性評分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的的考核遠超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司財財務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運作非常常順利完全按時地進進行全面推廣廣，沒有嚴(yán)重重問題基本按計劃進進行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)預(yù)算算計劃劃/程程序效效用與與效率率完全及及時地地完成成高質(zhì)質(zhì)量的的年度度預(yù)算算計劃劃，精精確度度極高高及時完完成預(yù)預(yù)算計計劃，，精確確度較較高基本及及時完完成年年度預(yù)預(yù)算計計劃，，但與與實際際有一一定差差距無法及及時完完成年年度預(yù)預(yù)算計計劃，，計劃劃的質(zhì)質(zhì)量較較差，，與實實際差差距較較大3.財財務(wù)務(wù)報表表的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性及及及時性性一直提前前提交報報表，非非常精確確按時提交交數(shù)據(jù)無無差錯按時提交交，偶爾爾個別數(shù)數(shù)據(jù)有問問題經(jīng)常不能能按時提提交，數(shù)數(shù)據(jù)質(zhì)量量差舉例——綜合管理理部主任任業(yè)績管管理合同同·2E———根據(jù)資質(zhì)質(zhì)模型為為各個崗崗位設(shè)置置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標(biāo)標(biāo)第三步:設(shè)定定業(yè)績目目標(biāo)工作輸出2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤1.進進行診斷斷資料來源源：某某某分析挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績合同同工作計劃劃3A.明確遠大大抱負3B.評估差距距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽簽署業(yè)績績合同3D.對工作計計劃取得得共識公司總經(jīng)經(jīng)理在設(shè)設(shè)置合理理的目標(biāo)標(biāo)時應(yīng)綜綜合考慮慮三方面面因素歷史增長長情況銷售收入入年份戰(zhàn)略評估估(包含含在經(jīng)營營計劃中中)市場需求求增長情情況競爭對手手的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)境境變化自身能力力評估等等公司的需需求集團公司司/省公公司的要要求公司增長長的需求求公司業(yè)務(wù)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化的需需求公司財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、、富有挑挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)僅僅“比比去年好好”是不不夠的，，應(yīng)該綜綜合考慮慮公司的的需求以以及以事事實為依依據(jù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性評評估有效的目目標(biāo)既不不能過于于理想，，使絕大大部分人人都無法法達到，，從而抑抑制積極極性；也也不能過過于保守守，使大大家均不不費努力力就可以以完成，，從而無無法發(fā)揮揮公司最最佳業(yè)績績，原則則上是只只有20%以下下的員工工可以達達到100分預(yù)期業(yè)績績與目標(biāo)標(biāo)對比基本目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)20%20%60%在員工中中的分布布100分分關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)設(shè)定后后的關(guān)鍵鍵在于將將目標(biāo)層層層分解解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門總經(jīng)理理單位單元元負責(zé)人人一般管理理人員示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2=xx.............業(yè)績目標(biāo)標(biāo)的確定定是一個個互動過過程雙方簽署署業(yè)績合合同的利利益是一一致的發(fā)約人希希望明確確受約人人的職責(zé)責(zé)受約人希希望其業(yè)業(yè)績和薪薪酬有明明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的指指標(biāo)一般般是需要要一定努努力才能能達到的的“拔高高指標(biāo)””* 通常常與年度度經(jīng)營計計劃同時時進行通過對關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)的討論論，達成成一致根據(jù)市場分析析歷史業(yè)績績自身能力力年度預(yù)算算根據(jù)上級目標(biāo)標(biāo)市場分析析歷史業(yè)績績年度預(yù)算算發(fā)約人：：營銷服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶部部經(jīng)理提出業(yè)績績指標(biāo)的的要求*提出達到到業(yè)績指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同銷售部舉例理想情況況下，公公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的流程是是一個反反復(fù)過程程目標(biāo)將總經(jīng)理理的期望望下達到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的的差距，，確定目目標(biāo)的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動計計劃我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達公司司對目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃可行性分分析與目目標(biāo)達成成分析業(yè)務(wù)部門門負責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識識會關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門副總業(yè)務(wù)分部部負責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2=xx.............通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計計劃財務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負負責(zé)人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標(biāo)，并并強調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會會者提出出質(zhì)詢各部門負負責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標(biāo)設(shè)定定以及資資源分配配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會議輸出出確認整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績合合同開始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動動計劃設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值中有有幾個子子流程業(yè)績合同同+可行性分分析理由總經(jīng)理的的遠景目標(biāo)標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠遠景目標(biāo)分解到到每個個個人進行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的差距進行行可行性性分析析衡量市場場機會,獲取取市場基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢詢討論，，達成對對目標(biāo)的的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮詫崿F(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績合合同,以以保證負責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達達到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距，確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達公司對對目標(biāo)的期期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析析與目標(biāo)達達成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會會我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠遠景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負負責(zé)人經(jīng)理將遠景目標(biāo)標(biāo)逐級落實實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：某某某分析溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達展望目目標(biāo),并并細分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管要基基于于綜合合分分析析進進行行可可行行性性研研究究舉例業(yè)績績分分析析資產(chǎn)產(chǎn)回報報利潤潤成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金金流流增長長戰(zhàn)略略分分析析主要要事事項項分分析析分析析和基基于于事事實實的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)立立市場場分析析對競競爭爭對對手手的的分分析析比較較分分析析貸款款規(guī)規(guī)模?；貓髨鬆I業(yè)業(yè)利利潤潤成本本利利潤潤率率現(xiàn)金金流流公司司分分析析行業(yè)業(yè)分分析析需求求供給給客戶戶分分析析市場場細細分分的的增增長長需求求討價價還還價價的的能能力力外部部因因素素政府府政政策策技術(shù)術(shù)經(jīng)濟濟在分分析析差差距距和和可可行行性性之之后后，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)事事實實依依據(jù)據(jù)實實事事求求是是地地制制定定可可行行的的目目標(biāo)標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競爭對手手比較分析是是有效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工具財務(wù)*1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和和大陸陸***估估計(1998年利利潤約約為300萬美美元，，1999年約約為2000萬萬美元元)資料來源源:年年報;ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運戰(zhàn)略股東回報報率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性3C.主要決策者應(yīng)應(yīng)該在目標(biāo)制制定會議上討討論并最終完完成目標(biāo)的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)應(yīng)建立行動計計劃以實現(xiàn)目目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績目標(biāo)制制定會后，應(yīng)應(yīng)該簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績合同簽簽定后,簽簽定雙方應(yīng)明明確責(zé)任和義義務(wù).雙方方都應(yīng)明確如如果簽約人達達到目標(biāo),所所應(yīng)得到的的回報,并并堅持不變.受約人姓名：：部門：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分數(shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各各項管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－業(yè)績合同是公公司對各級實實施管控的有有力工具業(yè)績合同的定定義業(yè)務(wù)部門同董董事會/總經(jīng)經(jīng)理之間的一一個內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部門門的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)以及主主要成果范圍圍根據(jù)公司整體體規(guī)劃與其個個人/部門過過去的業(yè)績情情況確定每個個關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式式，責(zé)成業(yè)務(wù)務(wù)部門對確定定的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)全權(quán)負責(zé)業(yè)績合同的價價值在全公司創(chuàng)造造業(yè)績至上的的企業(yè)文化高層管理集中中精力解決戰(zhàn)戰(zhàn)略議題和業(yè)業(yè)績管理，而而不是制定經(jīng)經(jīng)營決策保證在全公司司制定明確的的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)設(shè)定可可行的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢貢獻率收入收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長長*網(wǎng)絡(luò)資源利用用率ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：___________發(fā)約人2姓姓名：___________職位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績績合同得分*為監(jiān)控指指標(biāo)指標(biāo)類型單位權(quán)重實際完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步步舉舉例例受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：營銷銷公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約人人2營銷公公司總總經(jīng)理理業(yè)績績合同同主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實際完完成值值業(yè)績分分值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)凈營運運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻獻率收入收入增增長率率*預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻率率營銷成成本應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入/總總收入入大客戶戶ARPU*客戶滿滿意度度市場占占有率率**總話務(wù)務(wù)量增增長*關(guān)鍵人人員流流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)**如如有數(shù)數(shù)據(jù)則則可給給予一一定的的權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉舉例受約人人姓名名：__________________職位：：集團客客戶部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：集團客客戶部部發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)初步舉例例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率大客戶營營銷成本本大客戶部部經(jīng)營貢貢獻/分分公司總總貢獻*大客戶市市場占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確確率新產(chǎn)品銷銷售增長長客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控控指標(biāo)；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶戶部客戶戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：集團客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收收入所管大客戶收收入增長率*個人營銷成本本所管大客戶ARPU所管大客戶流流失率所管新產(chǎn)品銷銷售增長對所管大客戶戶需求預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用用率一級干線全阻阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心心滿意度關(guān)鍵人員流失失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同得分指標(biāo)類型單位權(quán)重實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指指標(biāo)體系的同同時，整理業(yè)業(yè)績指標(biāo)辭典典業(yè)績指標(biāo)編號號業(yè)績指標(biāo)名稱稱定義/計算公公式指標(biāo)口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源源/收集人投資資本回報報率息稅前利潤/(平均流動動資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財務(wù)報表表1-1市場份額銷售收入/市市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財財務(wù)部確認收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動動資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財務(wù)報表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。業(yè)績指標(biāo)辭典典的作用各級各部門對對指標(biāo)的認識識統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標(biāo)增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對MIS的支持需求一一目了然便于實時業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷業(yè)績報報告工作計計劃4A.準(zhǔn)備業(yè)業(yè)績報報告4B.每季度度審核核業(yè)績績，討論差差距解解決辦辦法4C.制定修修改工工作計計劃資料來來源：：某某某分析析進行業(yè)業(yè)績審審議的的子步步驟4A.業(yè)績報報告業(yè)績審審議會會議4B.進行業(yè)業(yè)績審審議4C.同意新的行行動計計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報報告針對業(yè)績差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績績目標(biāo)針對業(yè)績差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動計劃劃同意行動計計劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報報表,指指出問題以以幫助業(yè)績績監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題在全年都能能迅速采取取行動改正正問題214A.不同業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，開開會前一一周時間間）半年（即即七月，，至少在在開會前前3天））目的供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說明明公司總總體業(yè)績績可用作持持續(xù)的業(yè)業(yè)績監(jiān)督督供董事會會、總經(jīng)經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，以審審核公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進進度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個人業(yè)業(yè)績合同同完成情情況可用作個個人業(yè)績績考評和和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)據(jù)報告每月公司司業(yè)績報報告每季公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元報報告?zhèn)€人半年業(yè)績績總結(jié)34B.公司應(yīng)每季度度進行各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)績審核核會，以揭示示經(jīng)營中潛在在的問題，找找出解決問題題的方法會議目的：對前一季度公公司及各業(yè)務(wù)務(wù)部的經(jīng)營及及財務(wù)計劃目目標(biāo)完成情況況進行考核，，及時發(fā)現(xiàn)和和解決問題，，確保計劃的的實現(xiàn)，或必必要時修訂計計劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場的的變化以事實為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行審核而而不是對個人人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)務(wù)總監(jiān)和各個個業(yè)務(wù)部主管管;其他財財務(wù),會計計,及人事事部相關(guān)人員員(列席)時間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時時年度考核：一一月，兩天會議議程：議題題財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)介介紹紹上上季季度度公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的來來源源每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部逐逐一一匯匯報報上上季季度度的的業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況，，可可能能舉舉措措與與下下一一季季行行動動計計劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議總經(jīng)經(jīng)理理與與其其他他參參加加人人員員逐逐一一對對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的業(yè)業(yè)績績進進行行質(zhì)質(zhì)詢詢，，以以揭揭示示深深層層次次問問題題，，并并責(zé)責(zé)成成解解決決財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)總總結(jié)結(jié)會會議議達達成成的的需需解解決決的的問問題題，，明明確確改改進進目目標(biāo)標(biāo)總經(jīng)經(jīng)理理總總結(jié)結(jié)，，宣宣布布閉閉會會時間間(小小時時)0.51.5X43-510.512-14小時時會議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會會不不僅僅是是為為了了揭揭示示問問題題，，解解釋釋說說明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解決決問問題題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對對差差距距的的認認識識及及解解決決方方法法準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分，，并并準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表4C.行動動計計劃劃應(yīng)應(yīng)包包括括工工作作及及相相應(yīng)應(yīng)的的支支持持和和資資源源時間表主要活動動同意的支支持上季度完完成情況況本季度預(yù)預(yù)期完成成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元元:有效期:簽署日期期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本本與收入入之比公司股權(quán)權(quán)回報率率人員優(yōu)秀人才才保留率率KPI(舉例例)簽署:合同簽署署人2001年1月1日至10月31日行動計劃劃(2001年)––總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶客戶人均均托管資資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的達達標(biāo)情況況可以撰撰寫業(yè)績績報告關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)報報告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)標(biāo)本季完成成年度累計計達成率率評估股權(quán)回報報率成本與收收入比管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶人均均托管資資產(chǎn)額優(yōu)秀人才才保留率率____業(yè)務(wù)部部___季度總總體的業(yè)業(yè)績完成成情況為為(選選擇下面面之一)令人滿意意達到要求求需要改善善急待改善善____業(yè)務(wù)部部本季度度的幾個個業(yè)績指指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)良好(列舉舉表揚指指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部部本季度度需要注注意的幾幾個業(yè)績績指標(biāo)為為(列列舉需注注意指標(biāo)標(biāo))；其其中有些些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個月未未達到預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)，需急急切關(guān)注注(對每一一個需注注意的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo))與原定目目標(biāo)的差差距大小小，及對對總目標(biāo)標(biāo)的影響響造成差距距的可能能原因業(yè)績總結(jié)結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％第五步:確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終終報告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷5A.進行透透明的的評估估與評級級5B.將激激勵勵與與業(yè)業(yè)績績相相掛掛鉤鉤5C.確定定激激勵勵/薪薪酬酬水水平平5D.召開開反反饋饋會會議議資料料來來源源：：某某某某分分析析業(yè)績績評評估估與與薪薪酬酬相相掛掛鉤鉤的的幾幾個個子子流流程程*在年初初設(shè)設(shè)訂訂業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)以以使使目目標(biāo)標(biāo)和和激激勵勵獎獎金金發(fā)發(fā)放放透透明明化化資料料來來源源：：某某某某分分析析5C.進行行評評估估與與評評級級5A.將業(yè)業(yè)績績與與薪薪