供應鏈整合與優(yōu)化

第三章

供應鏈的整合與優(yōu)化學習重點供應鏈整合概述推動、拉動和推-拉式供應鏈供應鏈的需求驅動戰(zhàn)略供應鏈流程整合的其他相關問題BEST第一節(jié)供應鏈整合概述一、對供應鏈進行優(yōu)化設計思想目前一般企業(yè)的供應鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務的提供，將原料供應，生產(chǎn)制造、銷售與售后服務相關的優(yōu)勢結點企業(yè)聯(lián)合起來組成供應鏈，它主要是以流程為中心來進行供應鏈的設計與構建。這種構建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經(jīng)營環(huán)境來看，這是不夠的。BEST進行供應鏈整合的最大挑戰(zhàn)就是將貫穿供應鏈的所有活動聯(lián)系起來，從而使企業(yè)獲得績效的提升，如降低成本、提高服務水平，降低庫存、減少牛鞭效應、更高的資源利用率，以及有效地對市場變化做出反應。

這些挑戰(zhàn)不僅包括對產(chǎn)品、運輸和庫存決策的統(tǒng)一管理，還有涉及更廣泛的范圍，需要把供應鏈的前端——顧客需求和供應鏈的后端——供應鏈的生產(chǎn)制造聯(lián)系起來。

BEST二、推動、拉動和推-拉式系統(tǒng)推動型供應鏈根據(jù)長期預測進行生產(chǎn)決策利用定單來預測需求拉動型供應鏈生產(chǎn)由客戶需求驅動的顧客需求而不是預測決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息BEST

供應商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應鏈管理模式：供應商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應鏈管理模式：BEST沒有能力滿足變化的需求；某些產(chǎn)品的需求消失時，供應鏈庫存可能會過量、過時；由于大量的安全庫存而引起庫存過量更大和更容易變動的生產(chǎn)批量讓人無法接受的服務水平產(chǎn)品過時一般來說，制造商利用從分銷商、零售商、倉庫接到的訂單來預測客戶需求并進行生產(chǎn)。因此對市場變化作出反應需要更長的時間，可能導致（推式供應鏈的缺點）：BEST拉動式供應鏈具有以下優(yōu)點：更好地預測零售商的訂單，縮短提前期；提前期的縮短又可以讓零售商減少庫存水平；實例：一家時裝生產(chǎn)商最近將其供應鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點數(shù)據(jù)即使傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。提前期的縮短還可以減少系統(tǒng)的變動性，這對制造商尤其重要，變動性的減少，生產(chǎn)的準確性就會提高，庫存也會降低。但是，當提前期不太可能隨著需求信息而縮短時，拉動式系統(tǒng)是很難實現(xiàn)的。而且拉動式系統(tǒng)中，也很難利用生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢，因為系統(tǒng)不可能提前較長一段時間做計劃。推動式和拉動式供應鏈的優(yōu)缺點，促使企業(yè)開始尋找一種新的供應鏈方式，以便能同時兼具兩者的優(yōu)點。3、混合型供應鏈——推—拉式供應鏈供應鏈的某些層次以推動式經(jīng)營，同時其余層次采用拉動式方式。推動層與拉動層的接口稱為推拉邊界。推動戰(zhàn)略拉動戰(zhàn)略推-拉邊界最終客戶圖3推-拉式供應鏈原材料總體預測例如，一家個人電腦生產(chǎn)商，它按庫存生產(chǎn)并根據(jù)預測進行生產(chǎn)和分銷決策?！湫偷耐苿邮较到y(tǒng)。相反，一個按訂單生產(chǎn)的制造商就是推-拉結合式戰(zhàn)略的例子，這時候部件庫存是按預測進行管理，但最后裝配是根據(jù)最終顧客的訂單進行的。這樣，生產(chǎn)商的推動部分是在裝配之前，而供應鏈的拉動部分則是從裝配之后開始，并按實際的顧客需求進行，所以推-拉邊界就是裝配的起始點。該例子中，制造商充分利用了總體預測更為準確的特點。因為總體預測更為準確，所以對總需求的不確定性就比每種制成品的需求的不確定性要小。因此，安全庫存也會降下來。雖然很難預測顧客對于單個產(chǎn)品庫存單位的需求，但若預測一個產(chǎn)品系列內(nèi)所有單品庫存的總需求會容易得多。Eg1.Dell運運用該該戰(zhàn)略略的一一個典典范。。Eg2.產(chǎn)產(chǎn)品設設計的的延遲化化戰(zhàn)略略，也是是一個個典型型例子子。4、延遲化化戰(zhàn)略略“延遲遲”概概念最最初是是由alderson（（1950）在在《營營銷效效率和和延遲遲原理理》一一文中中引入入的，，他將將延遲定義為為一種營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略，，即將將形式式和特特征的的變化化盡可可能向向后推推遲。延遲策策略是是指將將供應應鏈上上的客戶化化活動動延遲遲直至至接到到客戶戶訂單單時為為止，即在在時間間和空空間上上推遲遲客戶戶化活活動，，使產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務與客客戶的的需求求實現(xiàn)現(xiàn)無縫縫連接接，從從而提提高企企業(yè)的的柔性性以及及客戶戶價值值。在延遲遲戰(zhàn)略略中，，企業(yè)業(yè)在設設計產(chǎn)產(chǎn)品和和制造造過程程中。。將區(qū)區(qū)分產(chǎn)產(chǎn)品的的步驟驟盡可可能地地向后后推遲遲。制制造流流程以以生產(chǎn)產(chǎn)通用用或標標準化化產(chǎn)品品開始始，當當需求求確定定后再再將它它們差差異化化成不不同的的最終終產(chǎn)品品。在在產(chǎn)品品差異異化以以前的的供應應鏈部部分采采用推推動式式戰(zhàn)略略。即即，通通用的的產(chǎn)品品的生生產(chǎn)和和運輸輸根據(jù)據(jù)長期期預測測進行行。因因為對對通用用產(chǎn)品品的需需求是是一個個所有有最終終產(chǎn)品品的組組合需需求，，對他他的預預測準準確性性比較較高。。與此此相對對應的的是，，顧客客對不不同的的最終終產(chǎn)品品的需需求具具有相相當高高的不不確定定性，，所以以差異異化應應當在在實際際需求求發(fā)生生后在在進行行，這這樣差差異化化發(fā)生生的那那一刻刻以后后的供供應鏈鏈部分分采用用拉動動式戰(zhàn)戰(zhàn)略。。這樣既既可利利用推推動式式戰(zhàn)略略中的的生產(chǎn)產(chǎn)和運運輸?shù)牡囊?guī)模模優(yōu)勢勢，又又可以以盡可可能的的降低低需求求的不不確定定性，，從而而降低低庫存存過時時的風風險，，有效效地降降低庫庫存水水平。。eg.惠普普臺式式打印印機供供應鏈鏈的構構建緩沖存存貨點點（DecouplingPoints，，DP點，，又稱稱延遲遲點））補充：：庫存發(fā)貨按庫存生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購制造DP3DP1DP2DP5DP4制造組裝配送供應商客戶FG原材料成品組件生產(chǎn)并運送至存貨存貨生產(chǎn)原材料緩沖存存貨點點1（（DP1））：存存貨生生產(chǎn)并并運到到DC（倉倉庫或或配送送中心心）。。在收收到客客戶訂訂單時時，從從存貨貨中提提貨，，運送送出去去。在在這個個緩沖沖點的的存貨貨最靠靠近客客戶。。企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)需求求預測測生產(chǎn)產(chǎn)貨物物，補補充存存貨。。緩沖存存貨點點2（（DP2））：存存貨生生產(chǎn).與DP1相似似，但但是成成品集集中存存放于于工廠廠內(nèi)，，從這這里將將貨物物直接接運送送給客客戶，，不經(jīng)經(jīng)過分分倉庫庫或配配送中中心。。緩沖存存貨點點3（（DP3））：按按訂單單組裝裝。緩緩沖存存貨點點處于于這一一位置置時，，存貨貨是以以在制制品或或半成成品的的形態(tài)態(tài)保存存著，，不保保存產(chǎn)產(chǎn)成品品。收收到客客戶的的訂單單時再再開使使組裝裝產(chǎn)品品，然然后運運送出出去。。緩沖存存貨點點4（（DP4））：按按訂單單生產(chǎn)產(chǎn)。只只保留留原材材料和和零部部件存存貨。。一旦旦收到到客戶戶訂單單，就就開始始投入入全部部的生生產(chǎn)，，把產(chǎn)產(chǎn)品完完成地地生產(chǎn)產(chǎn)出來來，然然后運運送出出去。。不保保存成成品。。緩沖存存貨點點5（（DP5））：按按訂單單設計計。收收到訂訂單后后才開開始產(chǎn)產(chǎn)品設設計。。產(chǎn)品品設計計要征征得客客戶的的同意意，然然后訂訂購元元件和和材料料。制制造一一旦完完成，，就把把產(chǎn)品品直接接運送送給客客戶。。這一一緩沖沖點通通常用用在項項目中中。上述五五種緩緩沖存存貨點點，也也即五五種延延遲點點（即即推拉拉邊界界點））。這五種種緩沖沖存貨貨點，，又可可以簡簡化為為存貨貨型生生產(chǎn)（（DP1、、DP2），，訂單單生產(chǎn)產(chǎn)（DP3、、DP4）），以以及定定制生生產(chǎn)（（DP5））案例分分析：：H公司司是一一家生生產(chǎn)大大中型型電工工設備備的制制造企企業(yè)，，公司司有自自己的的產(chǎn)品品設計計能力力，產(chǎn)產(chǎn)品以以品種種全、、配套套能力力強、、質量量優(yōu)異異在行行業(yè)內(nèi)內(nèi)享有有聲譽譽?？煽赡苁鞘且呀?jīng)經(jīng)有訂訂單需需要新新設備備，還還有是是為增增加產(chǎn)產(chǎn)能而而需要要新設設備，，客戶戶訂單單后，，H公公司根根據(jù)已已有的的產(chǎn)品品設計計，開開始組組織生生產(chǎn)。。一般般常用用的材材料ＨＨ公司司有儲儲備，，一些些特殊殊材料料、機機電產(chǎn)產(chǎn)品和和部件件，ＨＨ公司司則需需要采采購，，最終終組裝裝并交交付全全套的的產(chǎn)品品。包包括主主機、、輔機機，是是整個個的一一條生生產(chǎn)線線。有有時客客戶會會有一一些產(chǎn)產(chǎn)品性性能或或功能能的特特殊需需求，，此時時Ｈ公公司的的設計計能力力就發(fā)發(fā)揮作作用，，設計計部門門可以以根據(jù)據(jù)客戶戶的需需求，，對產(chǎn)產(chǎn)品進進行某某些在在設計計或調(diào)調(diào)整，，客戶戶審查查后在在開始始生產(chǎn)產(chǎn)。Ｈ公司很久久以來被一一個問題所所困擾，客客戶對產(chǎn)品品總是延遲遲交付有極極大地不滿滿。承諾的的交貨時間間從二個月月到半年不不等，而實實際交付的的時間有時時會延誤半半個月，最最長延誤達達三個月。。因為產(chǎn)品品的價格動動輒上百萬萬，客戶訂訂貨后要交交納３０％％的定金，，每當遇到到延誤的情情況，客戶戶除了根據(jù)據(jù)合同扣款款，只能耐耐心地等待待，所以非非常不滿。。Ｈ公司對此此也很頭疼疼，由于交交貨的問題題公司已經(jīng)經(jīng)損失了一一些訂單，，公司也一一直在努力力改變這種種情況，但但實際解決決并不是很很順利，有有時是因為為生產(chǎn)計劃劃制定的問問題，有時時又受到生生產(chǎn)能力的的制約。還還有就是因因為資金問問題，機電電產(chǎn)品不能能及時采購購，配套部部件延誤而而耽誤整套套產(chǎn)品的交交付。問題1、21、判斷目目前Ｈ公司司的DP點點在什么位位置，并且且說明其交交付時間較較長的根本本原因。2、有人建建議Ｈ公司司應把其DP點移動動到DP3位置，評評價這個建建議是否可可行，并說說明原因？？討論：對一個特定定的產(chǎn)品而而言，應當當采用什么么樣的供應應鏈戰(zhàn)略呢呢？推動式式戰(zhàn)略，還還是拉動式式、或者推推拉式？請根據(jù)下列列四種產(chǎn)品品說明其應應采用的供供應鏈戰(zhàn)略略，并說明明原因。計算機、家家具、書或或CD、日日用品二、確定合合適的供應應鏈戰(zhàn)略1計算機2家具3書/CD4日用品規(guī)模經(jīng)濟性需求的不確定性低高高低拉動推動推動拉動在其他條件件相同的情情況下，需需求不確定定性越高，，就越應當當采用根據(jù)據(jù)實際需求求管理供應應鏈的模式式——拉動動戰(zhàn)略；相相反，需求求不確定性性越低，就就越應該采采用根據(jù)長長期預測管管理供應鏈鏈的模式———推動戰(zhàn)戰(zhàn)略。同樣，在其其他條件相相同的情況況下，規(guī)模模效益對降降低成本更更重要，組組合需求的的價值越高高，就越應應當采用推推動戰(zhàn)略，，根據(jù)長期期預測管理理供應鏈；；如果規(guī)模模經(jīng)濟不那那么重要，，組合需求求也不能降降低成本，，那么就應應