第六講 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)

第六講跨國公司的組織結(jié)構(gòu)一跨國公司的法律形式二跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式三組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇一跨國公司的法律形式（一）母公司一家公司擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以控制其業(yè)務(wù)活動(dòng)，則該公司便是母公司，另一家公司或幾家便是子公司。母公司

如果母公司只掌握股權(quán)或其他有價(jià)證券，自己不再從事別的業(yè)務(wù)從事別的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且也不參與被它控制的其他公司的經(jīng)營管理，這家母公司就叫“純控股公司”。按有些國家的法律規(guī)定，純控股公司不得從事工商業(yè)活動(dòng)，也不得直接與公眾進(jìn)行交易，除了自己的辦公樓外，不得擁有額外的房地產(chǎn)。但是許多母公司既從事參股和控股活動(dòng)，又經(jīng)營工商業(yè)，故稱為“混合控股公司”?；旌峡毓傻姆椒ú粌H盛行于制造業(yè)，也進(jìn)入了金融業(yè)。

總起來說，跨國經(jīng)營中的母公司不是純控股公司，但可以看作就是上述的混合控股公司。但母公司參與子公司的經(jīng)營管理，主要指在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務(wù)操作。（二）分公司

分公司是總公司（母公司）的分支機(jī)構(gòu)，不具法人資格，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，而且是總公司的一個(gè)組成部分。其法律特點(diǎn)主要是：（1）由總公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)，自己沒有獨(dú)立的公司名稱；（2）其債務(wù)由總公司負(fù)無限責(zé)任，其資產(chǎn)也全部屬于總公司。(三)子公司

由于各國法律規(guī)定互有出入，故對于“子公司”，難有一致的定義。但大體上可以說母公司與子公司之間不僅存在“所有權(quán)”關(guān)系，而且是控制與被控制關(guān)系，至少是母公司對它能施加有效影響，但子公司自主權(quán)較大，能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。子公司的法律特點(diǎn)：它是獨(dú)立法人，可有自己公司名稱和章程，可獨(dú)立進(jìn)行訴訟活動(dòng)。財(cái)務(wù)獨(dú)立，自負(fù)盈虧，可公開發(fā)行股票，并可獨(dú)立借貸。停業(yè)撤出時(shí)可出售股票或與其他公司合并或變賣資產(chǎn)，以收回投資。子公司在東道國注冊登記，須受東道國法律管轄，不受母國政府的外交保護(hù)；有時(shí)容易與東道國的利益發(fā)生矛盾，如有東道國的股份參與，也易受牽制.

（四）其他形式的子公司

車間子公司，分廠子公司，中轉(zhuǎn)子公司——母公司在海外設(shè)立工廠，生產(chǎn)零部件或從事裝配，其設(shè)計(jì)、研制、營銷和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供產(chǎn)品或服務(wù)，形同一個(gè)車間或分廠，故稱為車間或分廠子公司。如果自主權(quán)較大，除面向母公司外，也向第三者供應(yīng)其產(chǎn)品或服務(wù)，或者將來自母公司一部分訂單再分包給東道國當(dāng)?shù)氐钠渌S。

其他形式的子公司避稅港公司，也稱作“紙上公司”，是指跨國公司為了獲得轉(zhuǎn)移定價(jià)、優(yōu)惠稅率等利益，名義上將貨物或勞務(wù)的法律所有權(quán)歸于設(shè)在避稅港的公司。避稅港具備的條件是：對公司實(shí)行低稅或免稅政策；取消外匯管制，允許自由匯回資本和盈利；對企業(yè)資本積累不加限制；擁有良好的交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施。目前世界上重要的避稅港有巴拿馬、列支敦士登、巴巴多斯、香港、瑞士、百慕大群島等。跨國公司設(shè)在避稅港的公司一般不從事實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，只是根據(jù)財(cái)務(wù)管理需要將利潤從高稅率國家轉(zhuǎn)移到避稅地，獲得財(cái)務(wù)上的利益。其他形式的子公司

銅牌公司——有些避稅港的法律，對前來注冊登記的公司，只要求有一間辦公室和一名秘書，并聘請一位當(dāng)?shù)芈蓭熂纯桑梢詻]有實(shí)際業(yè)務(wù)，只是在辦公室門前懸掛標(biāo)明公司名稱的銅牌，故稱“銅牌公司”，又可稱為“空殼公司”。

其他形式的子公司中途歇腳公司（墊腳石公司）——母國和東道國為了防止跨國公司避稅，也制定了一些限制措施，而跨國公司又力圖設(shè)法繞開這些限制，墊腳石公司便是方法之一。母公司須先物色好一個(gè)與東道國訂有避免雙重征稅協(xié)定的第三國，如有環(huán)境寬松立法不嚴(yán)而又稅率偏低的國家，則最為理想，可在該國設(shè)立一家子公司，將在東道國所獲利潤匯入該國后，又立即設(shè)法轉(zhuǎn)移到避稅港，形同中途歇腳,故有此名稱。二跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式

（一）出口階段組織結(jié)構(gòu)1、有出口分部的職能結(jié)構(gòu)組織企業(yè)原有組織形式為職能結(jié)構(gòu)時(shí)，通常在營銷部下設(shè)立出口分部，專事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口在企業(yè)的重要性提高，企業(yè)有可能將出口分部從營銷部下獨(dú)立出來，變成一個(gè)專門職能部門，將原營銷部變?yōu)閲鴥?nèi)營銷部.

有出口分部部的職能結(jié)結(jié)構(gòu)組織2、有出口口部的分部部結(jié)構(gòu)組織織在分部結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的企企業(yè)中，各各出口單位位最初可能能附屬于有有出口業(yè)務(wù)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品分部。。隨著出口口量的擴(kuò)大大，企業(yè)可可能決定將將這出口單單位從有關(guān)關(guān)產(chǎn)品分部部中獨(dú)立出出來，合并并成一個(gè)單單一的部門門，專門負(fù)負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)的所有出出口業(yè)務(wù).有出口部的的分部結(jié)構(gòu)構(gòu)組織（二）自由由子公司結(jié)結(jié)構(gòu)（母女女結(jié)構(gòu)）海外自主子子公司結(jié)構(gòu)構(gòu)是國內(nèi)企企業(yè)走向跨跨國公司時(shí)時(shí)在組織方方面的一種種過渡形式式。在這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，國內(nèi)內(nèi)母公司與與海外子公公司之間只只存在著松松散的聯(lián)系系，且主要要表現(xiàn)為母母公司總經(jīng)經(jīng)理同子公公司總經(jīng)理理之間的個(gè)個(gè)人聯(lián)系，，子公司總總經(jīng)理向母母公司總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，，母公司組組織結(jié)構(gòu)同同以前的國國內(nèi)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)并并無多大區(qū)區(qū)別，沒有有設(shè)立專門門負(fù)責(zé)跨國國經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的機(jī)構(gòu)。。同時(shí)，海海外子公司司擁有很大大的自主權(quán)權(quán)，基本上上是獨(dú)立活活動(dòng)，只是是定期向母母公司匯繳繳股利。因因此，也有有人將這種種結(jié)構(gòu)稱為為母女結(jié)構(gòu)構(gòu)。自由子公司司結(jié)構(gòu)（母母女結(jié)構(gòu)））選擇海外自自主子公司司結(jié)構(gòu)的原原因主要有有兩個(gè)方面面：其一，，邊干邊學(xué)學(xué)。其二，，海外投資資小。海外自主子子公司結(jié)構(gòu)構(gòu)最適用于于母公司規(guī)規(guī)模不大、、海外子公公司數(shù)目較較少且分布布在鄰近國國家的情形形。隨著海外業(yè)業(yè)務(wù)地域分分布擴(kuò)大和和經(jīng)營多樣樣化，局限限性如下：：擴(kuò)大后靠靠安排派員員等人員往往返聯(lián)系的的方法不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)；越來來越多的子子公司設(shè)立立，經(jīng)營環(huán)環(huán)境的多樣樣化會(huì)導(dǎo)致致總部作出出不適當(dāng)?shù)牡墓烙?jì)和指指令。（三）國際際業(yè)務(wù)部結(jié)結(jié)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部部結(jié)構(gòu)是適適應(yīng)跨國公公司初步發(fā)發(fā)展階段的的一種組織織結(jié)構(gòu)。它它是在母公公司國內(nèi)結(jié)結(jié)構(gòu)中增設(shè)設(shè)一個(gè)“國國際業(yè)務(wù)部部”，該部部設(shè)有與總總部各職能能部門基本本對口的職職能部門，，由國際經(jīng)經(jīng)營管理專專家和其他他人員組成成，通常由由一名副總總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，代表總總部管理、、協(xié)調(diào)本企企業(yè)所有的的國際業(yè)務(wù)務(wù)。該副總總經(jīng)理對各各項(xiàng)國際業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，，并直接向向總經(jīng)理報(bào)報(bào)告。國際業(yè)務(wù)部部結(jié)構(gòu)（128）優(yōu)點(diǎn)：（1）在企業(yè)業(yè)內(nèi)部建立立了正規(guī)的的管理和溝溝通國際業(yè)業(yè)務(wù)的機(jī)制制。（2））協(xié)調(diào)各海海外子公司司的活動(dòng)，，使各子公公司的總體體業(yè)績超過過各自為政政時(shí)的水平平。（3））進(jìn)行資源源的綜合調(diào)調(diào)配。缺點(diǎn):（1）國際業(yè)業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)調(diào)和支持國國外經(jīng)營活活動(dòng)的能量量有限。（（2）形成成國際業(yè)務(wù)務(wù)部門與國國內(nèi)業(yè)務(wù)部部門的沖突突。（3））機(jī)構(gòu)重疊疊。（4））國際業(yè)務(wù)務(wù)部本身也也會(huì)限制其其經(jīng)理們學(xué)學(xué)習(xí)跨國經(jīng)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。。該結(jié)構(gòu)比較較適合于從從事多國性性生產(chǎn)經(jīng)營營不久、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化、技術(shù)穩(wěn)穩(wěn)定、地區(qū)分布布不廣的中中小型跨國國公司.是是一種中間間過渡形式式。（四）全球球聯(lián)合結(jié)構(gòu)構(gòu)隨著跨國公公司在國外外進(jìn)一步發(fā)發(fā)展到全球球性的規(guī)模模，需要公公司總部將將決策權(quán)集集中到上層層，從全球球角度將國國內(nèi)業(yè)務(wù)與與國外業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)一起來來。這就必必需一種新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)取代原原有的國際際業(yè)務(wù)部組組織結(jié)構(gòu)。。這種組織織結(jié)構(gòu)就是是全球聯(lián)合合結(jié)構(gòu)。全全球聯(lián)合結(jié)結(jié)構(gòu)又可分分為全球職職能結(jié)構(gòu)、、全球區(qū)域域結(jié)構(gòu)、全全球產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)和混合合型全球結(jié)結(jié)構(gòu)四種類類型。1、全球職職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)以管理理的職能分分工為基礎(chǔ)礎(chǔ)，設(shè)立一一些全球性性職能部。。如財(cái)務(wù)部部、營銷部部、生產(chǎn)部部等，各部部負(fù)責(zé)各自自領(lǐng)域內(nèi)的的所有國內(nèi)內(nèi)外業(yè)務(wù)。。例如，生生產(chǎn)部負(fù)責(zé)責(zé)國內(nèi)外工工廠的產(chǎn)品品生產(chǎn)活動(dòng)動(dòng)，營銷部部負(fù)責(zé)公司司在國內(nèi)外外的銷售活活動(dòng)。財(cái)務(wù)務(wù)、生產(chǎn)、、營銷等重重要部門各各由公司一一名副總經(jīng)經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)這種組織形形式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是便于按按職能進(jìn)行行控制，提提高職能部部門的專業(yè)業(yè)化水平；；減少管理理層次，避避免機(jī)構(gòu)和和人員重疊疊；加強(qiáng)公公司的統(tǒng)一一成本核算算和利潤考考核。這種組織形形式的主要要缺點(diǎn)是：：（1）這這種結(jié)構(gòu)雖雖解決了全全球職能協(xié)協(xié)調(diào)問題，，各部門之之間缺乏聯(lián)聯(lián)系，難于于進(jìn)行地域域協(xié)調(diào)或產(chǎn)產(chǎn)品協(xié)調(diào)；；（2）由由于權(quán)利集集中在上層層，限制了了基層單位位的靈活性性和對各東東道國環(huán)境境條件的應(yīng)應(yīng)變力；（（3）限制制了部門間間產(chǎn)品和技技術(shù)力量的的轉(zhuǎn)移；（（4）各職職能部經(jīng)理理由于專業(yè)業(yè)和背景不不同，往往往從本位主主義出發(fā)，，不利于戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施。。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)組織形形式適合于于規(guī)模較小小、產(chǎn)品系系列不太復(fù)復(fù)雜、顧客客需求特征征大致相同同的跨國公公司。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)2、全球區(qū)區(qū)域結(jié)構(gòu)全球區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)以公司司在世界各各地生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)的的區(qū)域分布布為基礎(chǔ)，，設(shè)立若干干區(qū)域部，，每個(gè)部管管理該區(qū)域域范圍內(nèi)的的全部經(jīng)營營活動(dòng)與業(yè)業(yè)務(wù)。每個(gè)個(gè)區(qū)域部通通常由一名名副總經(jīng)理理掛帥，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域域部工作，，并直接向向總經(jīng)理報(bào)報(bào)告。全球球區(qū)區(qū)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（1））主主要要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：能能很很好好地地協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)從從事事多多產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)和和銷銷售售的的各各個(gè)個(gè)子子公公司司的的活活動(dòng)動(dòng)，，并并將將區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)有有關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)解解決決特特定定國國家家特特定定問問題題的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與與知知識(shí)識(shí)匯匯集集起起來來，，供供區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)其其他他單單位位使使用用。。同同時(shí)時(shí)也也可可避避免免區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)各各子子公公司司在在開開發(fā)發(fā)““處處女女地地””市市場場和和擴(kuò)擴(kuò)充充原原有有市市場場方方面面自自相相殘殘殺殺；；能能很很好好地地適適應(yīng)應(yīng)區(qū)區(qū)域域和和東東道道國國市市場場的的具具體體情情況況。。（2））主主要要缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：要要保保證證該該組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)運(yùn)行行良良好好，，就就必必須須為為每每個(gè)個(gè)區(qū)區(qū)域域配配備備具具有有高高度度綜綜合合才才能能的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人，，這這種種人人才才往往往往難難求求；；容容易易滋滋長長山山頭頭主主義義，，特特別別是是當(dāng)當(dāng)公公司司總總部部在在評評定定區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)理理績績效效時(shí)時(shí)只只考考察察產(chǎn)產(chǎn)值值、、利利潤潤等等指指標(biāo)標(biāo)而而不不考考慮慮影影響響這這些些指指標(biāo)標(biāo)的的勞勞工工成成本本、、幣幣值值波波動(dòng)動(dòng)和和購購買買力力等等區(qū)區(qū)域域因因素素時(shí)時(shí)更更加加如如此此；；如如果果某某一一區(qū)區(qū)域域的的銷銷售售額額或或利利潤潤高高于于其其他他兄兄弟弟區(qū)區(qū)域域，，區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)理理對對公公司司總總部部的的影影響響力力就就會(huì)會(huì)相相應(yīng)應(yīng)擴(kuò)擴(kuò)大大，，使使公公司司對對該該區(qū)區(qū)域域的的投投資資投投入入更更多多，，使使公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和其其他他區(qū)區(qū)域域的的發(fā)發(fā)展展受受到到不不利利影影響響；；不不同同區(qū)區(qū)域域都都設(shè)設(shè)置置有有類類似似機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，造造成成機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和人人員員重重復(fù)復(fù)配配置置；；區(qū)區(qū)域域之之間間難難以以進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)3、、全全球球產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)全球球產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以公公司司主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品的的種種類類及及其其相相關(guān)關(guān)服服務(wù)務(wù)的的特特點(diǎn)點(diǎn)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，設(shè)設(shè)立立若若干干產(chǎn)產(chǎn)品品部部。。每每個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品部部都都是是一一個(gè)個(gè)利利潤潤中中心心，，擁擁有有二二套套完完整整的的職職能能組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和職職員員，，由由公公司司任任命命一一名名副副總總經(jīng)經(jīng)理理掛掛帥帥，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)該該產(chǎn)產(chǎn)品品或或產(chǎn)產(chǎn)品品線線在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)、、營營銷銷、、開開發(fā)發(fā)和和計(jì)計(jì)劃劃等等全全部部職職能能活活動(dòng)動(dòng)，，并并直直接接向向公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理報(bào)報(bào)告告。。全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)（1））主要要優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)全全球范范圍內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)和銷銷售各各環(huán)節(jié)節(jié)統(tǒng)一一規(guī)劃劃；建建立了了從顧顧客到到企業(yè)業(yè)組織織中擁擁有特特定產(chǎn)產(chǎn)品知知識(shí)的的專家家和技技術(shù)人人員的的直接接信息息聯(lián)系系，從從而有有利于于積極極改進(jìn)進(jìn)和發(fā)發(fā)明適適合世世界各各地顧顧客需需要的的產(chǎn)品品，隨隨時(shí)引引入新新產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)，淘淘汰虧虧損產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)，并并重視視各種種產(chǎn)品品的組組合效效益，，而不不像區(qū)區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)中中那樣樣，往往往重重視大大宗產(chǎn)產(chǎn)品，，卻忽忽視其其他產(chǎn)產(chǎn)品；；易于于對各各產(chǎn)品品生命命周期期每一一階段段的持持續(xù)時(shí)時(shí)間進(jìn)進(jìn)行控控制，，從而而有利利于通通過營營銷組組合管管理來來規(guī)劃劃產(chǎn)品品及其其周期期范圍圍。（2））全球球產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式的主主要缺缺點(diǎn)：：這種種組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)需要要既懂懂得特特定產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營又又懂國國際業(yè)業(yè)務(wù)的的高級(jí)級(jí)綜合合人才才擔(dān)任任相關(guān)關(guān)產(chǎn)品品部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，這樣樣的人人才需需要在在多國國環(huán)境境中得得到一一定時(shí)時(shí)期的的鍛煉煉，因因而在在企業(yè)業(yè)采取取產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織形式式的最最初一一段時(shí)時(shí)間，，企業(yè)業(yè)的管管理效效率會(huì)會(huì)受到到影響響；出出現(xiàn)本本位主主義與與協(xié)調(diào)調(diào)困難難。各各部負(fù)負(fù)責(zé)人人會(huì)更更多地地站在在本產(chǎn)產(chǎn)品部部的利利益立立場上上考慮慮問題題，將將局部部利益益置于于公司司全局局利益益之上上，使使公司司整體體經(jīng)營營達(dá)不不到最最佳效效果。。由于于各產(chǎn)產(chǎn)品部部自成成體系系，總總部協(xié)協(xié)調(diào)各各部之之間的的關(guān)系系存在在一定定難度度，這這有可可能導(dǎo)導(dǎo)致組組織結(jié)結(jié)構(gòu)不不穩(wěn)定定?？偪偛坎咳舨徊荒芸乜刂苿t則會(huì)被被架空空；分分部各各個(gè)職職能部部門會(huì)會(huì)導(dǎo)致致機(jī)構(gòu)構(gòu)臃腫腫；某某產(chǎn)品品部負(fù)負(fù)責(zé)人人會(huì)對對其他他發(fā)跡跡的產(chǎn)產(chǎn)品偏偏心；；產(chǎn)品品部會(huì)會(huì)忽略略對于于遠(yuǎn)期期增長長前景景好而而近期期狀況況平平平的市市場開開發(fā)，，區(qū)域域協(xié)調(diào)調(diào)困難難。全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)組組織形形式適適用于于公司司規(guī)模模龐大大、產(chǎn)產(chǎn)品系系列復(fù)復(fù)雜和和技術(shù)術(shù)要求求較高高的跨跨國公公司，，尤其其是那那些迅迅速多多樣化化的跨跨國公公司。。在采采用這這種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中，需需要結(jié)結(jié)合公公司特特點(diǎn)，，權(quán)衡衡利弊弊，揚(yáng)揚(yáng)長避避短，，謹(jǐn)慎慎實(shí)施施。案例：：鑒于其其海外外銷售售額和和利潤潤一直直落后后于通通用電電氣公公司，，美國國威斯汀汀豪斯斯公司司于20世紀(jì)紀(jì)70年代代初決決定進(jìn)進(jìn)行組組織調(diào)調(diào)整，，以便便迎頭頭趕上上。它它撤消消了原原來的的國際際業(yè)務(wù)務(wù)部，，新設(shè)設(shè)了四四個(gè)全全球產(chǎn)產(chǎn)品部部。此此結(jié)構(gòu)構(gòu)重組組大為為成功功，1971~1976年海海外銷銷售額額大幅幅度增增長，，產(chǎn)品品線也也迅速速擴(kuò)大大。受受此成成功的的鼓勵(lì)勵(lì)，該該公司司于1976年年再次次進(jìn)行行組織織調(diào)整整，建建立了了37個(gè)按按產(chǎn)品品劃分分的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位，，結(jié)果果是海海外銷銷售額額占總總銷售售額的的比例例從1976年年的31%下降降到1978年年的24%，其其禍根根在于于不同同產(chǎn)品品部在在同樣樣的市市場相相互競競爭，，各產(chǎn)產(chǎn)品部部之間間自相相競爭爭、缺缺乏協(xié)協(xié)調(diào)。。4、全全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)是是根據(jù)據(jù)揚(yáng)長長避短短的原原則，，在兼兼顧不不同職職能部部門、、不同同地理理區(qū)域域以及及不同同產(chǎn)品品類別別之間間的相相互依依存關(guān)關(guān)系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，將以以上兩兩種或或三種種組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)結(jié)合合起來來設(shè)置置分部部而形形成的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是利于于企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)特殊殊需要要和業(yè)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)，，選擇擇或采采用不不同的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，且且靈活活性強(qiáng)強(qiáng)，可可以根根據(jù)外外部環(huán)環(huán)境和和業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的變變化及及時(shí)進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整。。其缺點(diǎn)是組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)不規(guī)規(guī)范，，容易易造成成管理理上的的混亂亂，且且所設(shè)設(shè)分部部之間間差異異大，，不利利于合合作與與協(xié)調(diào)調(diào)。全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)尤尤其適適用于于以下下幾種種情形形：（（1））公司司增加加新的的且不不同的的產(chǎn)品品線，，公司司經(jīng)理理認(rèn)為為最好好由一一個(gè)全全球產(chǎn)產(chǎn)品部部來對對之進(jìn)進(jìn)行管管理。。（2）本本公司司兼并并生產(chǎn)產(chǎn)不同同產(chǎn)品品的企企業(yè)，，該企企業(yè)又又有一一個(gè)職職能營營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，本公公司可可將之之合并并為一一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品部部，而而盡管管本公公司其其余部部分是是按區(qū)區(qū)域部部來組組織的的。待待到本本公司司熟悉悉了被被兼并并企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)之之后，，可再再將之之改組組為區(qū)區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)。。（3）公公司某某些產(chǎn)產(chǎn)品顧顧客相相同，，銷售售量大大，可可在組組織中中另建建一個(gè)個(gè)分部部單獨(dú)獨(dú)管理理這些些產(chǎn)品品。（五））全球球矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)是是在全全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)基基礎(chǔ)上上發(fā)展展起來來的組組織形形式，，它給給予職職能區(qū)區(qū)域、、地理理區(qū)域域和產(chǎn)產(chǎn)品組組三維維因素素中的的兩維維甚至至三維維以同同等權(quán)權(quán)力，，對公公司全全部業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行縱縱橫交交叉甚甚至立立體式式控制制與管管理。。因此此，其其部門門不像像混合合結(jié)構(gòu)構(gòu)那樣樣各自自分別別控制制某一一部分分世界界范圍圍內(nèi)的的子公公司，，而是是共同同控制制國內(nèi)內(nèi)外子子公司司。每每一個(gè)個(gè)子公公司都都同時(shí)時(shí)接受受來自自兩個(gè)個(gè)甚至至三個(gè)個(gè)部門門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。。例如如，產(chǎn)產(chǎn)品副副總經(jīng)經(jīng)理在在職能能部門門的協(xié)協(xié)助下下，按按產(chǎn)品品線控控制國國內(nèi)外外子公公司有有關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)，，并直直接向向總經(jīng)經(jīng)理報(bào)報(bào)告，，同時(shí)時(shí)，他他們又又與各各地區(qū)區(qū)子公公司經(jīng)經(jīng)理在在同一一層次次上協(xié)協(xié)調(diào)各各種產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)與銷銷售。?？偣咀钭罡邔訉觿t統(tǒng)統(tǒng)率各各重系系統(tǒng)，，負(fù)責(zé)責(zé)整體體戰(zhàn)略略管理理，綜綜合平平衡協(xié)協(xié)調(diào)，，裁決決分歧歧。全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn):①①將將產(chǎn)產(chǎn)品、、區(qū)域域和職職能三三組專專業(yè)人人員和和活動(dòng)動(dòng)組合合在一一起的的同時(shí)時(shí)，又又保持持了明明確的的權(quán)力力線。②這種組組織結(jié)構(gòu)具有有較強(qiáng)的應(yīng)變變能力和較大大的穩(wěn)定性。。全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn):①①多重領(lǐng)導(dǎo)，，容易降低工工作效率；②②機(jī)構(gòu)龐大，，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用較較高；③各部部門不可避免免地爭奪緊缺缺資源，當(dāng)部部門層次對資資源分配不能能達(dá)到一致意意見時(shí)，公司司總部必須對對資源分配做做出公正決策策,由于個(gè)人人感情因素等等原因，資源源分配難以做做到不偏不倚倚。全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)組織形式適適合于產(chǎn)品多多樣化、地區(qū)區(qū)分散化的大大型跨國公司司，特別是那那些既受到產(chǎn)產(chǎn)品競爭壓力力、又受到要要求適應(yīng)各國國目標(biāo)的強(qiáng)大大壓力的跨國國公司。在這這種雙重壓力力之下，公司司業(yè)務(wù)僅按區(qū)區(qū)域組織就難難以保持產(chǎn)品品競爭地位，，而只按產(chǎn)品品組織又會(huì)失失去市場?！蛯?shí)際情況況來看，盡管管這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式有弊弊端，卻樂于于為許多有名名的跨國公司司在設(shè)計(jì)其全全球組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)靈活利用用。三、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇擇（一）組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從于企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理，，選擇或設(shè)計(jì)計(jì)合理有效的的組織結(jié)構(gòu)需需遵循以下基基本原則：1、分工與協(xié)協(xié)調(diào)平衡原則則。2、有效控制制與溝通原則則。3、結(jié)構(gòu)緊跟跟戰(zhàn)略原則。。4、精干高效效原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)原則合理的組織具具有以下七個(gè)個(gè)特征明晰，組織內(nèi)內(nèi)權(quán)力和溝通通關(guān)系、分工工與協(xié)作關(guān)系系明確，各單單位各成員權(quán)權(quán)責(zé)清楚經(jīng)濟(jì)，易于維維持控制，降降低摩擦視覺方向是產(chǎn)產(chǎn)品而非過程程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果果或不是努力力個(gè)人乃至組織織都懂得自己己的任務(wù)保證決策的中中心放在合理理的問題上，，決策以行動(dòng)動(dòng)為導(dǎo)向，并并且由盡可能能低的管理層層次做出穩(wěn)定而不僵化化，能戰(zhàn)勝動(dòng)動(dòng)蕩，又具備備可調(diào)適性永久而自新性性，有助于個(gè)個(gè)人連續(xù)發(fā)展展又必須能吸吸納新觀念跨國公司組織織結(jié)構(gòu)的選擇擇1.跨國經(jīng)營營戰(zhàn)略與組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行國際戰(zhàn)略略的跨國公司司（即國際公公司）：國際際業(yè)務(wù)部組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國戰(zhàn)略略的跨國公司司（即多國公公司）：地區(qū)區(qū)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略略的跨國公司司：產(chǎn)品組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國戰(zhàn)略略的跨國公司司：混合組織織結(jié)構(gòu)或矩陣陣組織結(jié)構(gòu)2.企業(yè)的跨跨國經(jīng)營程度度國外銷售額占占銷售總額的的百分比國外生產(chǎn)多樣樣性，即跨國國經(jīng)營產(chǎn)品品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國外銷售占銷售總額的百分比跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量O3.管理人員員的能力（1）管理人人員的經(jīng)營思思想（2）管理人人員的業(yè)務(wù)素素質(zhì)（3）管理人人員適應(yīng)變化化的能力跨國公司的管管理控制體制制一、管理控制制的必要性控制職能未能能發(fā)揮應(yīng)有的的作用引起一一些問題在公司開拓新新市場時(shí)，子子公司或分公公司間易發(fā)生生爭奪市場客客戶的情況跨國公司分部部門權(quán)力過大大原因：控制松松懈跨國公司對其其經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行控制的目目的：（一）發(fā)現(xiàn)公公司各部門和和各子公司偏偏離本公司全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的誤差，并并采取措施糾糾正偏差，以以確保全球戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃和全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）促使各各直線和各參參謀組織之間間、各子公司司之間及母公公司和子公司司之間保持全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與分目標(biāo)的的平衡（三）保證國國內(nèi)外子公司司和各部門管管理人員（尤尤其是國外公公司經(jīng)理）素素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)與組織管管理控制1.組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)①正確把握公公司在全球經(jīng)經(jīng)營中的演變變過程，使其其全球戰(zhàn)略行行之有效；②公司上層機(jī)機(jī)構(gòu)，對近期期和長遠(yuǎn)的內(nèi)內(nèi)外市場進(jìn)行行合理布局③在謀求公司司最優(yōu)長遠(yuǎn)利利潤目標(biāo)下，，公司結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)性性質(zhì)及產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略④公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)業(yè)管理哲學(xué)及及經(jīng)營特色一一致⑤使公司各層層組織具有一一定的應(yīng)變能能力⑥具有市場調(diào)調(diào)研及信息處處理的能力⑦公司各級(jí)管管理人員的數(shù)數(shù)量、素質(zhì)及及人才開發(fā)應(yīng)應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相配套。2.組織管理理控制公司尚未真正正開展全球戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)：國際際部的組織形形式公司國際業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)大后：產(chǎn)品線有限，，不同地區(qū)不不同市場趨勢勢不重要：職職能式組織機(jī)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線有限，，地區(qū)專門知知識(shí)特別重要要：地區(qū)組織織形式產(chǎn)品線多，技技術(shù)復(fù)雜，銷銷售市場差異異：產(chǎn)品式組組織結(jié)構(gòu)從實(shí)際出發(fā)企業(yè)決策的集集中與分散1.與集中與與分散決策有有關(guān)的因素（1）公司的的歷史、規(guī)模模及管理哲學(xué)學(xué)（2）經(jīng)營效效率的要求（3）業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境的差異程程度（4）業(yè)務(wù)種種類（5）各層面面人員的數(shù)量量和素質(zhì)2.決策的集集中與分散同同國際業(yè)務(wù)相相互依存的關(guān)關(guān)系國際業(yè)務(wù)相互互依存的程度度越高，集中中決策越能體體現(xiàn)國外子公公司與其他子子公司的業(yè)務(wù)務(wù)依存關(guān)系企業(yè)決策的集集中與分散3．集中決策策與分散決策策的優(yōu)缺點(diǎn)集中決策優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)內(nèi)部相互依依存帶來的降降低成本和節(jié)節(jié)約開支的好好處；盡可能分散應(yīng)應(yīng)該分散的權(quán)權(quán)力，以激發(fā)發(fā)各單位的積積極性和靈活活性缺點(diǎn)：容易造成子公公司管理者對對其控制單位位的經(jīng)營狀況況無能為力集中決策要求求母公司與國國外子公司之之間信息完全全溝通國際市場和競競爭環(huán)境瞬息息萬變，集中中決策延誤良良機(jī)(二)跨國公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演進(jìn)從每一個(gè)跨國國公司成長發(fā)發(fā)展歷程來看看，隨著其規(guī)規(guī)模，產(chǎn)品線線和經(jīng)營地區(qū)區(qū)的多樣化以以及競爭環(huán)境境的變化，企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)也相應(yīng)在在依次演進(jìn)。。如下表顯示示了跨國公司司跨國經(jīng)營的的發(fā)展與組織織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的的關(guān)系?？鐕九c組組織演進(jìn)公司活動(dòng)負(fù)責(zé)跨國經(jīng)營組織負(fù)責(zé)人直接出口與間接出口,但出口量小.出口部出口部經(jīng)理,向國內(nèi)營銷經(jīng)理報(bào)告出口變得更重要出口分部分部經(jīng)理對外授權(quán)與海外生產(chǎn)投資國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,通常是副總經(jīng)理國際投資增加有時(shí)國際業(yè)務(wù)總部公司成為全資子公司總經(jīng)理,是母公司的副總經(jīng)理國際投資規(guī)模大,范圍廣,跨國經(jīng)營多樣化按區(qū)域,產(chǎn)品線,職能而建立全球組織結(jié)構(gòu)對跨國經(jīng)營負(fù)責(zé)的不止一人4.跨國公司司組織體制的的演變公司組織體制制的設(shè)計(jì)要經(jīng)經(jīng)歷以下五步步：（1）分工-責(zé)任的分派派（2）管理職職能的下放（3）設(shè)立專專門委員會(huì)（4）管理職職能的協(xié)調(diào)--集體決策策（5）決策權(quán)權(quán)的下放公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程程是一個(gè)不斷斷分權(quán)的過程程公司總部與子子公司之間的的權(quán)力關(guān)系經(jīng)經(jīng)歷三個(gè)階段段，采取三種種不同的形式式：（1）分權(quán)制制（2）高度集集權(quán)制（3）集中控控制與分權(quán)相相結(jié)合體制(三)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的選擇在實(shí)踐中，一一個(gè)企業(yè)可根根據(jù)其產(chǎn)品和和區(qū)域分散的的程度及海外外銷售額占總總銷售額的比比例來大致判判斷目前或?qū)響?yīng)該選擇擇的組織結(jié)構(gòu)構(gòu),參見下圖圖。案例：聯(lián)合利利華的組織變變革（在20世紀(jì)紀(jì)80-90年代的歐洲洲，聯(lián)合利華華在與寶潔的的競爭中由于于其戰(zhàn)略和組組織結(jié)構(gòu)的不不協(xié)調(diào)而處于于劣勢，為此此，聯(lián)合利華華開始了結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，最終終扭轉(zhuǎn)了不利利局面）聯(lián)合利華是一一家歷史悠久久的多國公司司，由英國Lever兄兄弟公司與荷荷蘭MargarineUnie公司于1929年合并并成立，在全全球范圍內(nèi)經(jīng)經(jīng)營洗滌劑和和食品業(yè)務(wù)。。幾十年來，，聯(lián)合利華對對其洗滌劑產(chǎn)產(chǎn)品一直放手手經(jīng)營。每一一個(gè)主要的國國家市場都設(shè)設(shè)有子部門，，并全面自治治，進(jìn)行一系系列價(jià)值創(chuàng)造造活動(dòng)，包括括生產(chǎn)、營銷銷和研究開發(fā)發(fā)。到20世世紀(jì)80年代代中期，公司司僅在歐洲就就有17個(gè)自自治的國家分分支機(jī)構(gòu)。到了20世紀(jì)90年代代，聯(lián)合合利華開開始改變變其洗滌滌劑的經(jīng)經(jīng)營方法法，從一一家寬松松的邦聯(lián)聯(lián)體轉(zhuǎn)變變?yōu)榉钚行腥驊?zhàn)戰(zhàn)略的管管理嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)業(yè)。這是是因?yàn)槁?lián)聯(lián)合利華華意識(shí)到到傳統(tǒng)的的經(jīng)營方方法在競競爭舞臺(tái)臺(tái)上已不不再有效效。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性性的成本本節(jié)約，，進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新并對對市場變變化趨勢勢迅速作作出反應(yīng)應(yīng)已變得得至關(guān)重重要。聯(lián)合利華華的組織織變革80年代代聯(lián)合利利華的主主要競爭爭對手寶寶潔公司司不斷通通過新產(chǎn)產(chǎn)品占領(lǐng)領(lǐng)市場，，使聯(lián)合合利華的的問題顯顯得尤為為突出。。聯(lián)合利利華要““說服””17個(gè)個(gè)歐洲分分部生產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品品需花4年～5年時(shí)間間。此外外，由于于在每一一國度的的分支機(jī)機(jī)構(gòu)中都都要重復(fù)復(fù)添置生生產(chǎn)設(shè)備備，聯(lián)合合利華的的成本構(gòu)構(gòu)成很高高，也無無法取得得同寶潔潔一樣的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。聯(lián)聯(lián)合利華華的高成成本使其其無法采采用有競競爭力的的定價(jià)。。為了改改變這種種狀況，，聯(lián)合利利華建立立產(chǎn)品部部門來協(xié)協(xié)調(diào)各地地區(qū)的經(jīng)經(jīng)營。如如今，17個(gè)歐歐洲子公公司都直直接向歐歐洲利華華(LeverEurope)匯報(bào)報(bào)，這一一新舉措措的背后后有一個(gè)個(gè)協(xié)議：：17個(gè)個(gè)子公司司放棄以以往市場場的自治治權(quán)，以以換得有有助于發(fā)發(fā)展和實(shí)實(shí)施統(tǒng)一一的泛歐歐戰(zhàn)略的的機(jī)會(huì)。。這些改變變使生產(chǎn)產(chǎn)變得理理性化了了，歐洲洲市場上上的洗滌滌劑生產(chǎn)產(chǎn)集中在在一些主主要地區(qū)區(qū)。生產(chǎn)產(chǎn)肥皂的的歐洲生生產(chǎn)廠家家由10家削減減為2家家。一些些新產(chǎn)品品將只在在一個(gè)地地點(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)。產(chǎn)品品的大小小和包裝裝實(shí)行一一體化，，以降低低采購成成本，并并為整個(gè)個(gè)歐洲統(tǒng)統(tǒng)一做廣廣告鋪平平道路。。通過這這些舉措措，聯(lián)合合利華估估計(jì)一年年在歐洲洲部門就就能節(jié)省省4億美美元。歐歐洲利華華正試圖圖加快新新產(chǎn)品開開發(fā)的速速度并在在整個(gè)歐歐洲同時(shí)時(shí)上市。。聯(lián)合利利華的努努力是有有回報(bào)的的：90年代初初在德國國上市的的碗碟洗洗滌劑一一年以后后在整個(gè)個(gè)歐洲上上市，這這是一個(gè)個(gè)明顯的的進(jìn)步。。但聯(lián)合合利華仍仍然有其其歷史局局限性。。寶潔的的主要衣衣物清潔潔劑在整整個(gè)歐洲洲使用同同一品牌牌，而聯(lián)聯(lián)合利華華的產(chǎn)品品有許多多不同的的品牌。。公司并并不打算算改變這這一點(diǎn)，，因?yàn)槁?lián)聯(lián)合利華華相信為為了泛歐歐標(biāo)準(zhǔn)而而放棄那那些花了了百年才才建立的的品牌是是愚蠢的的。第五講復(fù)復(fù)習(xí)思思考題1,跨國國公司的的母公司司、分公公司與子子公司在在法律特特征上的的區(qū)別是是什么?2,跨國國公司的的內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)通常采采取哪幾幾種不同同形式?3,全球球矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)有有哪些?9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。20:43:2820:43:2820:431/1/20238:43:28PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2320:43:2820:43Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。20:43:2820:43:2820:43Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2320:43:2820:43:28January1,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。01一月20238:43:28下午20:43:281月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:43下下午午1月月-2320:43January1,202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/120:43:2920:43:2901January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)