工程項目管理組織二

2工程項目管理組織教學(xué)內(nèi)容：工程項目管理組織概述；工程項目管理的組織形式；項目經(jīng)理部；項目經(jīng)理教學(xué)目的和要求：了解：工程項目的組織策劃過程、項目組織原則理解：項目經(jīng)理的要求及責(zé)權(quán)利重點掌握：項目組織形式以及選擇知識回顧：工程項目管理概論新課內(nèi)容：2工程項目管理組織2.1.2.2.

項目經(jīng)理部2.3.項目經(jīng)理2.4.工程項目管理組織概述工程項目管理的組織形式

2.1工程項目管理組織概述2.1.12.1.2工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)2.1.3工程項目組織的基本原則2.1.4工程項目組織的概念工程項目組織的作用

工程項目組織的概念組織第一層含義是名詞n,指組織機構(gòu)第二層含義是動詞n,指組織行為。項目管理組織――指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整等三個方面工作的總稱。return(1)組織設(shè)計(2)組織聯(lián)系(3)組織運行(4)組織行為(5)組織調(diào)整項目管理的組織職能包括：工程項目組織的作用2.1.2.1傳統(tǒng)公司組織的不足2.1.2.2項目組織的應(yīng)用2.1.2.3采用項目組織的作用2.1.2.4項目組織容易出現(xiàn)的問題工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本概念

主要是由完成項目結(jié)構(gòu)圖中各項工作的人、單位、部門組合起來的群體。

2.1.3.2工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次項目組織

2.1.3.3工程項目組織策劃

2.1.3.2工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次（1）項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）項目管理者，即項目組織層。

(3）具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層決策層中間控制層操作層2.1.3.3工程項目組織策劃

某工程項目組織策劃過程見圖2-1。

項目組織的基基本原則目標(biāo)統(tǒng)一原則則（組織機構(gòu)設(shè)置置程序圖）責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活活性原則組織制衡原則則保證組織人員員和責(zé)任的連連續(xù)性和統(tǒng)一一性管理跨度與管管理層次合理授權(quán)toreturn←目標(biāo)劃分←工作劃分←機構(gòu)及層次次劃分←人員及權(quán)責(zé)責(zé)劃分←組織的應(yīng)用用←檢查及反饋饋

研究項目確定項目目標(biāo)設(shè)事

分層次

設(shè)機構(gòu)

定責(zé)任能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？授權(quán)設(shè)人定制度

是

實施

否

組織機構(gòu)設(shè)置置程序圖目標(biāo)統(tǒng)一原則則(1)項目參加者應(yīng)應(yīng)就總目標(biāo)達達成一致。(2)在項目的設(shè)計計、合同、計計劃、組織管管理規(guī)則等文文件中徹總目標(biāo)。(3)在項目的全過過程中顧及各各方面的利益益，使項目參參加者各方滿意。(4)為了達到統(tǒng)一一的目標(biāo)，則則項目的實施施過程必須有有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的的方針和政策策。return責(zé)權(quán)利平衡(1)權(quán)責(zé)對等(2)權(quán)力的制約;(3)一組織成員有有一項責(zé)任或或工作任務(wù)，，則他又應(yīng)有為完成這個個責(zé)任所必需需的，或由這這個責(zé)任引伸伸的相應(yīng)的權(quán)權(quán)力;(4)應(yīng)通過合同、、組織規(guī)則、、獎勵政策對對項目參加者者各方的權(quán)益保護，特特別對承包商商、供應(yīng)商;(5)按照責(zé)任、工工作量、工作作難度、風(fēng)險險程度和最終終的工作成果果給予相應(yīng)的的報酬，或獎勵勵;(6)公平地分配風(fēng)風(fēng)險return適用性和靈活活性原則(1)選擇與項目的的范圍、項目目組的大小、、環(huán)境條件及及業(yè)主的項目目戰(zhàn)略相應(yīng)項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理模式式(2)項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)考慮到與與原組織（企企業(yè)）的適應(yīng)應(yīng)性(3)顧及項目管理理者過去的項項目管理經(jīng)驗驗，應(yīng)充分利利用這些經(jīng)驗驗，擇最合適的組組織結(jié)構(gòu)(4)項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)有利于項項目的所有的的參與者的交交流和合作，，便于領(lǐng)導(dǎo)(5)組織機構(gòu)簡單單、人員精簡簡，項目組要要保持最小規(guī)規(guī)模，并最大大可能地使用現(xiàn)有部門門中的職能人人員return組織制衡原則則(1)權(quán)職分明，任任何權(quán)力須有有相應(yīng)的責(zé)任任和制約(2)設(shè)置責(zé)任制衡衡和工作過程程制衡(3)加強過程的監(jiān)監(jiān)督(4)通過組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、責(zé)任矩陣陣、項目管理理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計保持組組織界面的清清晰(5)通過其它手段段達到制衡，，例如保險和和擔(dān)保return(1)許多項目工作作最好由一個個單位或部門門全過程、全全面負(fù)責(zé)。。(2)項目的主要承承擔(dān)者應(yīng)對工工程的最終效效果負(fù)責(zé)，讓讓他與項目的的最終效益掛掛鉤。(3)防止責(zé)任的盲盲區(qū)。即出現(xiàn)現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的的情況和問題題，無人承擔(dān)擔(dān)的工作任務(wù)務(wù)。(4)減少責(zé)任連環(huán)環(huán)。在項目中中過多的責(zé)任任連環(huán)會損害害組織責(zé)任的的連續(xù)性和統(tǒng)統(tǒng)一性。(5)保證項目組織織的穩(wěn)定性，，包括項目組組織結(jié)構(gòu)、人人員、組織規(guī)規(guī)則、程序的的穩(wěn)定性。return保證組織人員員和責(zé)任的連連續(xù)性和統(tǒng)一一性管理跨度與管管理層次通通常管理跨度度窄造成組織織層次多，反反之管理跨度度寬造成組織織層次少(見圖2-5)。return合理授權(quán)授權(quán)的原則有有：

（1）依據(jù)為完成成的任務(wù)，預(yù)預(yù)期要取得結(jié)結(jié)果進行授權(quán)權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、任任務(wù)、職權(quán)之之間的邏輯關(guān)關(guān)系。并訂立立完成程度考考核的指標(biāo)。。

（2）根據(jù)要完成成的工作任務(wù)務(wù)選擇人員，，分配職位和和務(wù)。分權(quán)需需要強有力的的下層管理人人員。

（3）采用適當(dāng)?shù)牡目刂剖侄?，，確保下層恰恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)權(quán)力，以防止止失控。（（4.）保持信息渠渠道的開放和和暢通，使整整個組織運作作透明。（（5）對有效的授授權(quán)和有工作作成效的下層層單位給予獎獎勵。（（6）謹(jǐn)慎地進行行授權(quán)。分權(quán)權(quán)的有效性與與組織文化有有關(guān)。2.2工程項目管理理的組織形式式2.2.12.2.2工程項目的分分標(biāo)策劃工程項目組織織的主要形式式工程項目的分分標(biāo)策劃（1）分標(biāo)策劃的的重要性（2）分標(biāo)策劃的依依據(jù)（3）主要的分標(biāo)方方式（1）分標(biāo)策劃的的重要性①通過分標(biāo)和和任務(wù)的委托托保證項目總總目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。②分標(biāo)策劃決決定了與業(yè)主主簽約的承包包商的數(shù)量，，決定著項目目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及管理模式式，從根本上上決定合同各各方面責(zé)任，，權(quán)力和工作作的劃分，所所以它對項目目的實施過程程和項目管理理產(chǎn)生根本性性的影響。③分標(biāo)和合同同是實施項目目的手段。return（2）項目分標(biāo)策策劃的依據(jù)①業(yè)主方面：②承包商方面：：③工程方面：④環(huán)境方面：return（3）主要的分標(biāo)標(biāo)方式主要的分標(biāo)方方式①分階段分專業(yè)業(yè)平行承包②全包③介于上述兩兩者之間的中中間形式④非代理型的CM承包方式①分階段分專業(yè)業(yè)平行承包圖2－6分階段、分專專業(yè)平行承包包的特點（1）業(yè)主有大量量的管理工作作，項目前期期需要比較充充裕的時間和和作各種準(zhǔn)備備。（2）在工程中，，業(yè)主必須負(fù)負(fù)責(zé)各承包商商之間的協(xié)調(diào)調(diào)。（3）業(yè)主管理和和控制比較細(xì)細(xì)，必須具備備較強的項目目管理能力。。(4)在大型工程項項目中，業(yè)主主將面對很多多承包商，直直接管理承包包商的數(shù)量太太多，管理跨跨度太大，容容易造成項目目協(xié)調(diào)的困難難，造成工程程中的混亂和和項目失控現(xiàn)現(xiàn)象。(5)業(yè)主可以分階階段進行招標(biāo)標(biāo)，可以通過過協(xié)調(diào)和項目目管理加強對對工程的干預(yù)預(yù)。承包商之之間存在著一一定的制衡。。(6)項目的計劃和和設(shè)計必須周周全、準(zhǔn)確、、細(xì)致，責(zé)任任界限清楚。。return②全包（統(tǒng)包，，一攬子承包包，“設(shè)計—建造—供應(yīng)總承包””）“交鑰匙”(”(Tum-Key)圖2－7（1）通過全包可可以減少業(yè)主主面對的承包包商的數(shù)量，，這給業(yè)主帶帶來很大的方方便。（2）這使得承包包商能將整個個項目管理形形成一個統(tǒng)一一的系統(tǒng)，降降低管理費用用；使得信息息溝通方便快快捷、不失真真；有利于施施工現(xiàn)場的管管理，縮短工工期。（3）項目的責(zé)任任體系是完備備的。（4）在全包工程程中業(yè)主必須須加強對承包包商的宏觀控控制，選擇資資信好、實力力強、適應(yīng)全全方位工作的的承包商。return全包的特點有有：④非代理型的CM承包方式，即即CM/non-Agency方式。CM承包商直接與與業(yè)主簽訂合合同，接受整整個工程施工工的委托，再再與分包商、、供應(yīng)商簽訂訂合同。return圖2－8補充：工程項項目管理組織織實施模式傳統(tǒng)的：（一）建設(shè)單單位自管方式式（二）工程指指揮部管理方方式現(xiàn)代的：（一）總承包管管理方式（二）工程托托管方式（三）三角管管理方式（四）BOT方式建設(shè)單位委托設(shè)計合同工程承包合同供貨合同設(shè)計單位施工單位物資供應(yīng)單位建設(shè)單位自管管方式建設(shè)單位自管管方式即基建部門負(fù)負(fù)責(zé)制（基建建科）――――中、小項目。。建設(shè)單位自管管方式是我國國多年來常用用的建設(shè)方式式，它是由建建設(shè)單位自己己設(shè)置基建機機構(gòu)，負(fù)責(zé)支支配建設(shè)資金金，辦理規(guī)劃劃手續(xù)及準(zhǔn)備備場地、委托托設(shè)計、采購購器材，招標(biāo)標(biāo)施工、驗收收工程等全部部工作，有的的還自己組織織設(shè)計，施工工隊伍，直接接進行設(shè)計施施工。工程指揮部管管理方式工程指揮部管管理方式即企業(yè)業(yè)指揮揮部負(fù)負(fù)責(zé)制制―――――各方人人員組成成，適適合大大、中中型項項目。。在計劃劃經(jīng)濟濟體制制下，，我國國過去去一些些大型型工程程項目目和重重點工工程項項目多多采用用這種種方式式。指指揮部部通常常由政政府主主管部部門指指令各各有關(guān)關(guān)方面面派代代表組組成。。近幾幾年在在進入入社會會主義義市場場經(jīng)濟濟的條條件下下，這這種方方式已已不多多見。委托合同建設(shè)單位設(shè)計施工一體化總承包公司勘察設(shè)計設(shè)備安裝器材采購?fù)两ㄊ┕た偝谐邪芄芾砝矸椒绞绞娇偝邪芾砝矸绞绞娇偝邪芾砝矸绞绞?，是是業(yè)主主將建建設(shè)項項目的的全部部設(shè)計計和施施工任任務(wù)發(fā)發(fā)包給給一家家具有有總承承包資資質(zhì)的的承包包商。。這類類承包包商可可能是是具備備很強強的設(shè)設(shè)計、、采購購、施施工、、科研研等綜綜合服服務(wù)能能力的的綜合合建筑筑企業(yè)業(yè)，也也可能能是由由設(shè)計計單位位、施施工企企業(yè)組組成的的工程程承包包聯(lián)合合體。。我國國把這這種管管理組組織形形式叫叫做““全過過程承承包””或““工程程項目目總承承包””。委托或招標(biāo)可行性研究施工設(shè)計材料供應(yīng)設(shè)備安裝專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司建設(shè)單位（業(yè)主）工程程托托管管方方式式工程項項目管管理專專業(yè)公公司工程項項目托托管方方式建設(shè)單單位將將整個個工程程項目目的全全部工工作，，包括括可行行性研研究、、場地地準(zhǔn)備備、規(guī)規(guī)劃、、勘察察設(shè)計計、材材料供供應(yīng)、、設(shè)備備采購購、施施工監(jiān)監(jiān)理及及工程程驗收收等全全部任任務(wù)，，都委委托給給工程程項目目管理理專業(yè)業(yè)公司司去做做。工工程項項目管管理專專業(yè)公公司派派出項項目經(jīng)經(jīng)理，，再進進行招招標(biāo)或或組織織有關(guān)關(guān)專業(yè)業(yè)公司司共同同完成成整個個建設(shè)設(shè)項目目。三角管管理方方式咨詢合合同與與承包包合同同中有有關(guān)條條款建設(shè)單單位（（業(yè)主主）咨詢服服務(wù)合合同咨詢公公司承包單單位承包合合同三角管管理方方式這是發(fā)發(fā)達國國家常常用的的一種種建設(shè)設(shè)管理理方式式，是是把業(yè)業(yè)主、、承包包商和和工程程師三三者相相互制制約、、互相相依賴賴的關(guān)關(guān)系，，形象象地用用三角角形關(guān)關(guān)系來來表述述，如如圖。。其中中，由由建設(shè)設(shè)單位位分別別與承承包單單位和和咨詢詢公司司簽訂訂合同同。由由咨詢詢公司司代表表建設(shè)設(shè)單位位對承承包單單位進進行管管理。。BOT方式BOT方式是是Build-operate-Transfer的縮寫寫，可可直稱稱“建建設(shè)一一經(jīng)營營一轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓方方式””，或或稱為為投資資方式式，有有時也也被稱稱為““公共共工程程特許許權(quán)””。BOT方式是是八十十年代代中期期由已已故土土耳其其總理理奧扎扎爾提提出的的，其其初衷衷是通通過公公共工工程項項目私私有化化解決決政府府資金金不足足問題題，取取得了了成功功，隨隨之形形成以以投資資方式式特殊殊為特特征的的BOT方式。。BOT方式案案例－－－鳥鳥巢體體育場場作為2008年北京京奧運運會的的主體體育場場“鳥鳥巢””，特特許經(jīng)經(jīng)營與與投融融資方方式：：由中中信集集團、、城建建集團團、金金州控控股集集團三三家組組成的的中信信聯(lián)合合體將將與北北京市市國有有資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營有限限公司司共同同組建建項目目公司司，作作為國國家體體育場場的項項目法法人，，負(fù)責(zé)責(zé)國家家體育育場的的設(shè)計計、投投融資資、建建設(shè)、、運營營和移移交。。根據(jù)據(jù)特許許經(jīng)營營協(xié)議議，聯(lián)聯(lián)合體體獲得得了30年的國國家體體育場場特許許經(jīng)營營權(quán)。。工程項項目組組織的的主要要形式式12直線職能式項目組織形式4事業(yè)部式項目組織形式3矩陣式項目組織形式工作隊隊式項項目組組織形形式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的類型型，是是指一一個組組織以以什么么樣的的結(jié)構(gòu)構(gòu)方式式去處處理管管理層層次、、管理理跨度度、部部門設(shè)設(shè)置和和上下下級關(guān)關(guān)系。。項目目組織織機構(gòu)構(gòu)形式式，是是管理理層次次、管管理跨跨度、、管理理部門門和管管理職職責(zé)的的不同同結(jié)合合。項項目組組織的的形式式應(yīng)根根據(jù)工工程項項目的的特點點、工工程項項目承承包模模式、、業(yè)主主委托托的任任務(wù)以以及單單位自自身情情況而而定。。常用用的組組織形形式一一般有有以下下四種種特征征原部部門門不不能能隨隨意意干干預(yù)預(yù)其其工工作作或或調(diào)調(diào)回回人人員員。。項目目組組織織成成員員與與原原部部門門脫脫離離。。職能能人人員員由由項項目目經(jīng)經(jīng)理理指指揮揮，，獨獨立立性性大大。。項目目管管理理組組織織與與項項目目同同壽壽命命。。1234二、、工工作作隊隊制制項目經(jīng)理工程部土建安裝試運轉(zhuǎn)質(zhì)量控制進度控制成本控制安全管理要素管理基礎(chǔ)工作土建安裝試運轉(zhuǎn)質(zhì)量控制進度控制成本控制安全管理要素管理基礎(chǔ)工作工作作隊隊制制優(yōu)點點缺點點各專專業(yè)業(yè)人人員員集集中中在在現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公，，辦辦事事效效率率高高，，解解決決問問題題快快有利利于于培培養(yǎng)養(yǎng)一一專專多多能能的的人人才才并并充充分分發(fā)發(fā)揮揮其其作作用用項目經(jīng)理理權(quán)力集集中，決決策及時時，指揮揮靈便項目與企企業(yè)的結(jié)結(jié)合部關(guān)關(guān)系弱化化，易于于協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系忙閑不均均，可能能影響積積極性的的發(fā)揮，，同時人人才浪費費現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重。配合不熟熟悉，難難免配合合不力部門控制制式特征施工隊改改個名稱稱叫施工工項目經(jīng)經(jīng)理部，，并不打打亂企業(yè)業(yè)現(xiàn)行的的建制，，由被委委托的部部門（施施工隊））領(lǐng)導(dǎo)。。施工隊工程部施工隊（（項目經(jīng)經(jīng)理）職能職能職能班組班組班組班組直線職能能（部門門控控制））式職能職能職能優(yōu)點缺點從接受任任務(wù)到組組織運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)啟動，，時間短短不能適應(yīng)應(yīng)大型項項目管理理需要人才作用用發(fā)揮較較充分，，人事關(guān)關(guān)系容易易協(xié)調(diào)職責(zé)明確確，職能能專一，，關(guān)系簡簡單項目經(jīng)理理無需專專門培訓(xùn)訓(xùn)便容易易進入狀狀態(tài)不利于于精精簡機機構(gòu)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷矩陣制特征項目經(jīng)理理有權(quán)控控制、使使用職能能人員。。專業(yè)職能能部門是是永久性性的、項項目組織織是臨時時性的。。雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，一個個專業(yè)人人員可能能同時為為幾個項項目服務(wù)務(wù)，提高高人才效效率，組組織彈性性大。沒有人員員包袱。。1234優(yōu)點缺點一個專業(yè)業(yè)人員可可能同時時為幾個個項目服服務(wù)，特特殊人才才可充分分發(fā)揮作作用，大大大提高高人才效效率。配合生疏疏，結(jié)合合松散難于優(yōu)化化工作順順序矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理

......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......return案例：中中建一局局（CFCED）在國貿(mào)貿(mào)工程項項目的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖工程技術(shù)術(shù)部經(jīng)營部企業(yè)職能能部門證宣公關(guān)關(guān)部安全保衛(wèi)衛(wèi)部物資設(shè)備備部項目部職職能部門門黨委工作作部項目管理理部工程保證證部財務(wù)部人力資源源部合約部技術(shù)中心心信息部中國國際際貿(mào)易中中心事業(yè)部制制（一）特特征項目經(jīng)理理有權(quán)控控制、使使用職能能人員。。各事業(yè)部部具有自自己特有有的產(chǎn)品品或市場場。根據(jù)據(jù)企業(yè)的的經(jīng)營方方針和基基本決策策進行管管理，對對企業(yè)承承擔(dān)經(jīng)濟濟責(zé)任，，而對其其它它部門是是獨立的的。各事事業(yè)業(yè)部部有有一一切切必必要要的的權(quán)權(quán)限限，，是是獨獨立立的的分分權(quán)權(quán)組組織織，，實實行行獨獨立立核核算算。。主主要要思思想想：：集集中中決決策策，，分分散散經(jīng)經(jīng)營營；；所所以以事事業(yè)業(yè)部部又又稱稱為為““分分權(quán)權(quán)的的聯(lián)聯(lián)邦邦制制””。。12優(yōu)點點缺點點當(dāng)企企業(yè)業(yè)向向大大型型化化、、智智能能化化發(fā)發(fā)展展并并實實行行作作業(yè)業(yè)層層和和經(jīng)經(jīng)營營管管理理層層分分離離時時，，事事業(yè)業(yè)部部制制組組織織可可以以提提高高項項目目應(yīng)應(yīng)變變能能力力，，積積極極調(diào)調(diào)動動各各方方積積極極性性。。事業(yè)業(yè)部部組組織織相相對對來來說說比比較較分分散散，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)難難度度較較大大，，應(yīng)應(yīng)通通過過制制度度加加以以約約束束。。顧問A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理甲地區(qū)事業(yè)部D項目經(jīng)理E項目經(jīng)理乙地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理1、按按地地區(qū)區(qū)設(shè)設(shè)置置2、按按產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)置置案例例：：上海海建建工工集集團團著著名名工工程程上海海體體育育場場東方方明明珠珠金茂茂大大廈廈上海海建建工工集集團團事事業(yè)業(yè)部部制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)工程程項項目目組組織織形形式式的的選選擇擇大型型企企業(yè)業(yè)，，宜宜采采用用矩矩陣陣式式、、工工作作隊隊式式、、事事業(yè)業(yè)部部式式。。簡單單項項目目、、小小型型項項目目承承包包內(nèi)內(nèi)容容專專一一的的項項目目，，宜宜采采用用部部門門控控制制式式。。在同同一一企企業(yè)業(yè)可可以以采采用用幾幾種種形形式式，，如如事事業(yè)業(yè)部部＋＋矩矩陣陣式式，，工工作作隊隊式式＋＋事事業(yè)業(yè)部部式式，，但但不不能能矩矩陣陣式式＋＋工工作作隊隊式式2.3項目目經(jīng)經(jīng)理理部部建立立施施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的基基本本原原則則施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的作作用用項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的黨黨團團組組織織建建設(shè)設(shè)與與民民主主管管理理工程程項項目目管管理理制制度度建建立立施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的規(guī)規(guī)模模項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的解解體體constructionprojectmanagementteam施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部的的作作用用施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部由項項目目經(jīng)經(jīng)理理在在企企業(yè)業(yè)的的支支持持下下組組建建并并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、進進行行項項目目管管理理的的機機構(gòu)構(gòu)作用用一次次性性管管理理機機構(gòu)構(gòu)：：項目目經(jīng)經(jīng)理理的的辦辦事事機機構(gòu)構(gòu)：：是一一個個組組織織體體：：代代表表企企業(yè)業(yè)履履行行合合同同的的主主體體，，對對最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品和和建建設(shè)設(shè)單單位位負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)建立施工工項目經(jīng)經(jīng)理部的的基本原原則(1)根據(jù)項目目組織形形式設(shè)置置(2)根據(jù)項目目規(guī)模、、復(fù)雜程程度和專專業(yè)特點點設(shè)置(3)根據(jù)任務(wù)務(wù)的變化化設(shè)置(4)要面向現(xiàn)現(xiàn)場(5)應(yīng)建立運運轉(zhuǎn)的管管理制度度(1)項目經(jīng)理理(2)經(jīng)營核算算部門(3)工程技術(shù)術(shù)部(4)物資部(5)監(jiān)控管理理部門(6)綜合辦公公室及主主任職能能施工項目目經(jīng)理部部的部門門配置和和人員配配備案例中建一局局（CFCED）在國貿(mào)貿(mào)工程項項目中項項目經(jīng)理理部組織織結(jié)構(gòu)圖圖C1

項目總經(jīng)理 安全部 保衛(wèi)部 物資設(shè)備部

工程技術(shù)部

經(jīng)營部 辦公室 宣傳公關(guān)部

四公司五處 五公司一處 安裝公司經(jīng)理部 D/E子項目項目經(jīng)理質(zhì)量監(jiān)督工程師總工長專業(yè)工長材料員計劃統(tǒng)計員安全員勞資員 A9子項目

同左 A/B子項目

同左 C/F/G子項目

同左 案例項目經(jīng)理理部在施施工現(xiàn)場場運行模式項目經(jīng)理理部的解解體(1)解體條件件（2）解體程程序和善善后處理理（3）項目經(jīng)經(jīng)理部的的效益審審計評估估和債權(quán)權(quán)債務(wù)處處理（4）項目經(jīng)經(jīng)理部解解體時的的糾紛處處理(1)解體條件件①工程已已經(jīng)竣工工驗收。。②與各分分包單位位已經(jīng)結(jié)結(jié)算完畢畢。③已協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)管理層層與發(fā)包包人簽訂訂了“工工程質(zhì)量量保修書書”?！雹茼椖抗芄芾砟繕?biāo)標(biāo)責(zé)任書書”已經(jīng)經(jīng)履行完完成，經(jīng)經(jīng)企業(yè)管管理層審審計合格格。⑤已與企企業(yè)管理理層辦理理了有關(guān)關(guān)手續(xù)。。例如在在文件上上簽字、、檔案資資料的移移交、帳帳目的清清結(jié)、材材料設(shè)備備的回收收人員的的遣散、、移交及及現(xiàn)場環(huán)環(huán)衛(wèi)等。。⑥現(xiàn)場最最后清理理完畢。。項目經(jīng)理理部制度度的建立立工程項目目管理制制度的作作用工程項目目管理制制度的原原則工程項目目管理的的主要制制度(1)種類按頒發(fā)單單位分：：企業(yè)頒頒發(fā)的、、項目經(jīng)經(jīng)理部頒頒發(fā)的按約束力力分：責(zé)責(zé)任制、、規(guī)章制制。按專業(yè)特特點分：：施工專專業(yè)類、、非施工工專業(yè)類類(2)工程項目目管理制制度的建建立施工項目目經(jīng)理部部的作用用施工項目目經(jīng)理部部管理制度度――是組織為為保證其其任務(wù)的的完成和和目標(biāo)的的實現(xiàn)，，對例行行性活動動應(yīng)遵循循的方法法、程序序、要求求及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)所作的的規(guī)定，，是根據(jù)據(jù)國家和和地方法法規(guī)以及及上級單單位的規(guī)規(guī)定，制制定的組組織內(nèi)部部法規(guī)。。作用貫徹有關(guān)關(guān)法律法法規(guī)指導(dǎo)施工工項目管管理，規(guī)規(guī)范職工工行為工程項目目管理的的主要制制度按頒發(fā)單單位分(1)種類企業(yè)頒發(fā)發(fā)的項目經(jīng)理理部頒發(fā)發(fā)的按約束力力分責(zé)任制規(guī)章制按專業(yè)特點點分施工專業(yè)業(yè)類非施工專專業(yè)類補充：建建設(shè)工程程項目管管理規(guī)范范GB50326－20065.2項目經(jīng)理理部2.4項目經(jīng)理理項目經(jīng)理理的地位位和要求求項目經(jīng)理理責(zé)任制制項目經(jīng)理理的責(zé)權(quán)權(quán)利項目經(jīng)理理責(zé)任制制管理目目標(biāo)體系系的建立立與考核核項目經(jīng)理理的地位位和要求求項目經(jīng)理理的地位位項目經(jīng)理理的要求求項目經(jīng)理理的來源源及特點點項目經(jīng)理理的選擇擇項目經(jīng)理理的基本本工作和和經(jīng)常性性工作項目經(jīng)理理constructionprojectmanager――企業(yè)法定定代表人人在承包包項目的的建設(shè)工工程施工工項目上上的委托托代理人人項目經(jīng)理理地位是項目管管理的責(zé)責(zé)任人：：（2）是橋梁梁和紐帶帶（3）是各種種信息的的集散中中心（4）是施工工項目責(zé)責(zé)、任、、制的主主體身體素質(zhì)

政治素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

知識素質(zhì)

實踐經(jīng)驗

項目經(jīng)理的要求2.4.1.2項目經(jīng)理理的要求求return項目經(jīng)理理的來源源及特點點return(1)軍隊指揮揮員(2)政府行政領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)(3)企業(yè)經(jīng)營管管理者(4)工程技術(shù)人人員項目經(jīng)理的的選擇堅持三個基基本點一是合適的的方式選擇擇；二是程序具具有審查和和監(jiān)督機制制；三是確定誰誰是決策者者。選擇方式競爭招聘制制；“三顧茅廬廬”看擇賢賢經(jīng)理委任制制；寓言《西鄰五子》“人盡其才，，各盡所用用”內(nèi)部協(xié)調(diào)、、基層推薦薦制。return項目經(jīng)理的的基本工作作和經(jīng)常性性工作(1)基本工作(2)經(jīng)常性工作作③選用人才②深入實際際②制定制度和和規(guī)范①規(guī)劃施工工項目管理理目標(biāo)③繼續(xù)學(xué)習(xí)習(xí)①決策④實施合同同return項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的概概念項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的作作用施工項目經(jīng)經(jīng)理責(zé)任制制管理目標(biāo)標(biāo)確立的原原則實行施工項項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的條條件項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的概概念項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制—responsibilitysystemofconstructionprojectmanager以項目經(jīng)理理為責(zé)任主主體的施工工項目管理理目標(biāo)責(zé)任任制度,用以確立項項目經(jīng)理部部與企業(yè)/職工三者之之間的責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)系。。項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的主主體與重點點主體重點特點項目經(jīng)理個個人全面負(fù)負(fù)責(zé)，項目目管理班子子集體全員員管理在于管理①對象的終終一性;②主體的直接接性;③內(nèi)容的全面面性;④責(zé)任風(fēng)險性性。項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的作作用(1)有利于項目目經(jīng)理﹑企業(yè)﹑職工三者之之間的責(zé)﹑權(quán)﹑利﹑效關(guān)系。(2)有利于對項項目的法制制管理(3)有利于管理理規(guī)范化﹑科學(xué)化和提提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量(4)有利于提高高經(jīng)濟和社社會效益項目經(jīng)理的的來源及特特點(1)實事求實：：(3)兼顧項目經(jīng)經(jīng)理﹑企業(yè)﹑職工三者利利益的原則則(3)責(zé)﹑權(quán)﹑利﹑效統(tǒng)一的原原則(1)項目落實，，有項目管管理規(guī)劃大大綱或施工工組織設(shè)計計(2)技術(shù)資料。。圖紙。勞勞動力。三三大主材落落實(3)有施工項目目管理技術(shù)術(shù)人才(4)建立企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)工作系系統(tǒng)化管理理實行施工項項目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的條條件項目經(jīng)理的的責(zé)權(quán)利項目經(jīng)理的的任務(wù)與職職責(zé)項目管理目目標(biāo)責(zé)任書書的內(nèi)容項目經(jīng)理的的權(quán)力項目經(jīng)理的的利益項目經(jīng)理的的任務(wù)與職職責(zé)①代表企業(yè)實實施施工項項目管理。。②履行“項項目管理目目標(biāo)責(zé)任書書”規(guī)定的的任務(wù)。③組織編制制項目管理理實施規(guī)劃劃。④對進入現(xiàn)現(xiàn)場的生產(chǎn)產(chǎn)要素進行行優(yōu)化配置置和動態(tài)管管理。⑤建立質(zhì)量量管理體系系和安全管管理體系并并組織實施施。⑥在授權(quán)范范圍內(nèi)負(fù)責(zé)責(zé)與企業(yè)管管理層、勞勞務(wù)作業(yè)層層、各協(xié)作作單位、發(fā)發(fā)包人、分分包人和監(jiān)監(jiān)理工程師師等的協(xié)調(diào)調(diào)，解決項項目中出現(xiàn)現(xiàn)的問題。。⑦按“項目管理理目標(biāo)責(zé)任任書”處理項目目經(jīng)理部與與國家、企企業(yè)、分包包單位以及及職工之間間的利益分分配。⑧進行現(xiàn)場場文明施工工管理，發(fā)發(fā)現(xiàn)和處理理突發(fā)事件件。⑨參與工程程竣工驗收收，準(zhǔn)備結(jié)結(jié)算資料和和分析總結(jié)結(jié)，接受審審計。⑩處理項目目經(jīng)理部的的善后工作作。協(xié)助企企業(yè)進行項項目的檢查查、鑒定和和評獎申報報。項目管理目目標(biāo)責(zé)任書書的內(nèi)容項目管理目目標(biāo)責(zé)任書書—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企業(yè)法定定代表人根根據(jù)施工合合同和經(jīng)營營管理目標(biāo)標(biāo)要求明確確規(guī)定項目目經(jīng)理部應(yīng)應(yīng)達到的成成本、質(zhì)量量、進度和和安全等控控制目標(biāo)的的文件。概念內(nèi)容(1)企業(yè)各業(yè)務(wù)務(wù)部門與項項目經(jīng)理部部之間的關(guān)關(guān)系。(2)項目經(jīng)理部部使用作業(yè)業(yè)隊伍的方方式；項目目所需材料料供應(yīng)方式式和機械設(shè)設(shè)備供應(yīng)方方式。(3)應(yīng)達到的項項目進度/質(zhì)量/成本/安全目標(biāo).(4)在企業(yè)制度度規(guī)定以外外的、由法法定代表人人向項目經(jīng)經(jīng)理委托的的事項。(5)企業(yè)對項目目經(jīng)理部人人員進行獎獎懲的依據(jù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、、辦法及應(yīng)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險。(6)項目經(jīng)理解解職和項目目經(jīng)理部解解體的條件件及方法。。技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)物資采購管理權(quán)作業(yè)隊伍選擇權(quán)現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)＋財務(wù)支付權(quán)＋進度計劃控制權(quán)＋項目經(jīng)理的的權(quán)限項目投標(biāo)權(quán)用人決策權(quán)＋項目經(jīng)理的的利益施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理的的利利益益分分為為兩兩個個方方面面：：(1)獲得得基基本本工工資資、、崗崗位位工工資資和和績績效效工工資資。。其年年度度獎獎勵勵可可作作為為風(fēng)風(fēng)險險抵抵押押金金額額的的三三至至五五倍倍。。(2)除按按““項項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書””可可獲獲得得物物質(zhì)質(zhì)獎獎勵勵外外，，還還可可獲獲得得表表彰彰、、記記功功、、優(yōu)優(yōu)秀秀項項目目經(jīng)經(jīng)理理等等榮榮譽譽稱稱號號。。(3)經(jīng)考考核核和和審審計計，，未未完完成成““項項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書””確確定定的的項項目目管管理理責(zé)責(zé)任任目目標(biāo)標(biāo)或或造造成成虧虧損損的的，，應(yīng)應(yīng)按按其其中中有有關(guān)關(guān)條條款款承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，并并接接受受經(jīng)經(jīng)濟濟或或行行政政處處罰罰。。精神鼓勵物質(zhì)兌現(xiàn)＋補充充：：注注冊冊建建造造師師相相關(guān)關(guān)知知識識項目目經(jīng)經(jīng)理理責(zé)責(zé)任任制制管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任體體系系的的建建立立與與考考核核項目目經(jīng)經(jīng)理理責(zé)責(zé)任任制制管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任體體系系的的建建立立企業(yè)業(yè)推推行行和和建建立立項項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制的的做做法法項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制的的考考核核項目目經(jīng)經(jīng)理理責(zé)責(zé)任任制制管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任體體系系的的建建立立(1)項目目經(jīng)經(jīng)理理與與企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理：：簽簽訂訂《項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書》(2)項目目經(jīng)經(jīng)理理與與本本部部其其他他人人員員之之間間的的管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制return①達達到到合合同同約約定定的的工工程程質(zhì)質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)堅持持推推行行以以項項目目管管理理為為核核心心，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，思想想政政治治工工作作為為保保證證的的全全員員管管理理責(zé)責(zé)任任制制；；堅持持運運用用法法律律手手段段建建立立企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部全全員員目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制企業(yè)業(yè)推推行行和和建建立立項項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制的的做做法法兩個個堅堅持持一條條原原則則(1)一條條原原則則?兩個個堅堅持持return①以以施施工工項項目目為為對對象象的的三三個個層層次次的的目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制施工工項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部與與棟棟號號（（作作業(yè)業(yè)））分分包包隊隊的的責(zé)責(zé)任任制制企業(yè)業(yè)職職能能部部門門與與各各項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部之之間間的的關(guān)關(guān)系系三種種目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制類型型(2)三種種目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制類類型型一線線工工人人實實行行全全額額累累進進計計件件工工資資制制二、、三三線線工工人人實實行行結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)浮浮動動效效益益工工資資企業(yè)業(yè)職職能能部部門門與與各各項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部之之間間的的關(guān)關(guān)系系三種種目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制類型型(3)四種種工工資資制制度度④其其他他實實行行檔檔案案和和待待崗崗工工資資項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任制制的的考考核核(1)考核核考核核依依據(jù)據(jù)：：《項目目管管理理目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書》和實實際際效效果果考核核內(nèi)內(nèi)容容：：““兩兩個個效效益益””，，工工期期?質(zhì)量量，，安安全全等等單單項項考考核核考核核方方法法：：組組織織機機構(gòu)構(gòu)上上成成立立考考核核小小組組，，考考核核周周期期上上每每月月，，季季年年末末考考(2)棟號號（（作作業(yè)業(yè)））分分包包隊隊的的責(zé)責(zé)任任制制考考核核(3)施工工生生產(chǎn)產(chǎn)班班組組的的責(zé)責(zé)任任考考核核：：以以施施工工任任務(wù)務(wù)書書為為依依據(jù)據(jù)項目目經(jīng)經(jīng)理理案案例例大成成項項目目經(jīng)經(jīng)理理澤澤田田富富治治ThankYou!作業(yè)業(yè)：：P499、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。14:38:1714:38:1714:381/1/20232:38:17PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2314:38:1714:38Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。14:38:1714:38:1714:38Sunday