培訓課件營銷系統(tǒng)業(yè)績評估與人員選拔和培訓管理方法

營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

與人員選拔和培訓管理方法

內容 頁碼A. ···PASS與人員選拔機制和培訓管理的設計背景 3B. 業(yè)績考核機制PASS 11C. 人員選拔機制方法和流程 41D. 人員培訓管理的方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81A. ···PASS與人員選拔機制的設計背景人力資源管理的發(fā)展趨勢使···未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費的生產流程簡單低附加值生產資本投入大規(guī)模生產勞動密集型/資本密集型生產資本附加值技術領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術更新技術密集型生產技術附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn),人力資源管理至關重要公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經營

單位戰(zhàn)略人力資源指導方向人力資源戰(zhàn)略及目標人力資源組織人力資源管理活動和工具結果提升公司價值改善經營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預期公司的文化···人員激勵機制現(xiàn)狀調查Source:······，羅蘭?貝格公司分析······銷售系統(tǒng)人員調查表明···人力資源管理有待提高(n=66)描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務制定不合理，不符合市場實際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷售人員積極性不高駐外人員福利應加強(返廠次、費用報銷、對家屬的關心)培訓不系統(tǒng)，針對性不強，效果差缺乏人員發(fā)展計劃有些人員調動過頻，有的應該設立輪崗制注：調查問卷66：累計數(shù)據(jù)66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是目前···需要制定權變式的人力資源戰(zhàn)略以適應內外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施分析組織結構企業(yè)文化領導模式戰(zhàn)略控制12345···組織結構的調整使人力資源管理面臨如何建設“高效的組織”的壓力個體能力企業(yè)文化關鍵業(yè)務流程共同的價值觀行為領導能力員工發(fā)展與教育品牌管理產品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務高效的組織結構創(chuàng)造增值的業(yè)務機會企業(yè)業(yè)績公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計劃招聘管理人員計劃的數(shù)量、質量要求人才市場篩選流程決策業(yè)績評估和薪酬體系選拔機制評價系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響人員素質提高計劃評價管理提高培訓計劃管理潛力評價PES與業(yè)績考核系統(tǒng)PASS是人員選拔機制的依據(jù),而人才培訓管理貫穿兩套體系2P矩陣培訓管理矩陣IIIIIIIV選拔提升調整工作崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結果IIIIIIIV上崗培訓管理潛力培訓管理潛力培訓管理技能培訓潛力培訓PASSPES人才庫B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)業(yè)績績評評價價體體系系內容容總總結結評估估系系統(tǒng)統(tǒng)的的設設計計原原理理營銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)關關鍵鍵職職務務的的PASS建議議方方案案和和人人員員要要求求PASS設計計的的工工作作方方法法、、流流程程PASS的實實施施可可能能面面臨臨的的困困難難和和羅羅蘭蘭??貝貝格格公公司司的的建建議議業(yè)績績考考核核指指標標的的設設計計應應遵遵守守基基本本的的設設計計原原則則設計理念的常見錯誤傳不同層次目標沖突原則,同一部門不同層次職位的考核目標應部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產生的合力正好與公司方向相一致20/80原則.理想的業(yè)績考核指標體系能基本準確地評價80%以上的個體業(yè)績;好的業(yè)績考核指標仍不能保證人才評價100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則:業(yè)績考核目標是對其職責范圍內主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標PASS和季度或年度獎金考核兩部分(定性，必須多方面的調查，較困難的特點)公正、中立的第三方部門加入原則,有助于客觀反應真實情況,尤其對于不能量化的定性指標業(yè)績考核指標設計的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標方向一致可以找到一套完善而且100%準確的評價指標好的考核指標絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標的設計目標與潛力考評指標的目標相混淆考核評分辦法必須是100%精確的反應實際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標PASS以以············營營銷銷組組織織為為設設計計樣樣本本工程程機機政政策策建建議議工程程機機政政策策執(zhí)執(zhí)行行工程程機機銷銷售售管管理理核心心客客戶戶政政策策建建議議核心心客客戶戶跟跟蹤蹤核心心客客戶戶服服務務客戶戶維維護護及及聯(lián)聯(lián)系系區(qū)域域調調度度信用用額額度度審審核核沖貨貨管管理理區(qū)域域貨貨源源調調配配銷售售政政策策調調整整建建議議區(qū)域域內內任任務務調調整整建建議議區(qū)域域內內組組織織調調整整建建議議區(qū)域域內內人人員員調調整整建建議議促銷銷管管理理推廣廣預預算算制制定定促銷銷方方案案和和計計劃劃制制定定全國國性性促促銷銷活活動動市場場基基礎礎建建設設產品品推推廣廣新產產品品推推廣廣賣點點包包裝裝和和管管理理促銷銷員員培培訓訓產銷銷協(xié)協(xié)調調產銷銷街街接接需求求計計劃劃編編制制產品品計計劃劃編編制制產研研協(xié)協(xié)調調產品品開開發(fā)發(fā)要要求求產品品生生產產的的成成本本要要求求產品品分分析析產品品開開發(fā)發(fā)預預算算管管理理信息息研研究究競爭爭對對手手信信息息市場場信信息息產品品信信息息內部部信信息息信息息管管理理匯總總整理理分析析傳遞遞計劃劃管管理理年度度和和月月度度計計劃劃分分解解要貨貨和和配配貨貨計計劃劃業(yè)績績分分析析和和銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)處處理理訂單單管管理理訂單單管管理理客戶戶檔檔案案建建立立和和管管理理返利利結結算算管管理理全同同文文本本管管理理貨源源分分配配工員員薪薪酬酬管管理理定額額費費用用分分配配工資資核核算算其它它費費用用管管理理費用用核核算算人事事檔檔案案管管理理人員員培培訓訓人員員招招聘聘行政政事事務務人員員發(fā)發(fā)展展計計劃劃產品品知知識識培培訓訓服務務公公天天服務務政政策策制制定定網(wǎng)點點管管理理售后后業(yè)業(yè)務務管管理理投訴訴處處理理技術術支支持持質量量信信息息收收集集維務務件件管管理理安裝裝維維修修費費用用結結算算組織織制制定定總總體體營營銷銷策策略略和和方方案案組織織制制定定并并分分配配總總體體營營銷銷預預算算組織織制制定定并并批批準準銷銷售售政政策策和和總總體體價價格格體體系系組織織制制定定和和決決策策總總體體薪薪酬酬方方案案組織織制制定定和和決決策策渠渠道道發(fā)發(fā)展展計計劃劃·····營營銷銷部部部部長長銷售售處處市場場處處銷售售行行政政處處售后后服服務務處處工程程機機經經理理核心心客客戶戶經經理理區(qū)域域經經理理產品品推推廣廣產品品管管理理信息息研研究究銷售售計計劃劃費用用管管理理人事事行行政政營銷銷管管理理部部部部長長考考核核表表考核核要要素素指標標標準準/分分值值：：A實現(xiàn)現(xiàn)計劃劃/目標標12345權重重：：B分值值AXB市場場份份額額目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)率率=實施施份份額額/目目標標份份額額利潤潤計計劃劃完完成成率率=實現(xiàn)現(xiàn)利利潤潤/計計劃劃利利潤潤營銷銷預預算算控控制制率率=執(zhí)行行預預算算/計計劃劃預預算算110%105%100%95%90%合計計：：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%營銷銷管管理理部部部部長長考考核核說說明明考核核要要素素權重重權重重說說明明市場場份份額額目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)率率=實施施份份額額/目目標標份份額額利潤潤計計劃劃完完成成率率=實現(xiàn)現(xiàn)利利潤潤/計計劃劃利利潤潤營銷銷預預算算控控制制率率=執(zhí)行行預預算算/計計劃劃預預算算合計計：：50%25%25%100%指標標說說明明該數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源可可采采取取,兩兩種種來來源源的的平平均均值值或或由由外外部部專專業(yè)業(yè)公公司司為為······專專門門制制定定一一套套測測試試系系統(tǒng)統(tǒng),每每月月提提供供.也也可可以以采采取取變變通通的的方方法法直直接接采采用用出出庫庫數(shù)數(shù)量量進進行行考考核核由于權重重主要代代表該崗崗位職責責的重要要性,建建議采用用累計投投票統(tǒng)計計法和該該部門主主要負責責人建議議法決定定權重是否采用用該指標標必須考考慮公司司目前最最需要考考核的方方向,以以上列列出的是是應該1考核的的主要指指標,在在細化方方案時,可以根根據(jù)公司司目標和和執(zhí)行難難易程度度進行調調整銷售處處處長評定定表評估指標標/要素素指標評估標準準/分值值實現(xiàn)計劃/目標權重分值銷售計劃劃完成率率=實現(xiàn)銷量量/計劃劃銷量銷售成本本控制率率=實現(xiàn)成本本/計劃劃成本毛利貢獻獻水平=實現(xiàn)毛利利/月計計劃毛利利合計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%銷售處處處長考核核說明評估指標標/要素素指標說明明權重分值銷售計劃劃完成率率=實現(xiàn)銷量量/計劃劃銷量銷售成本本控制率率=實現(xiàn)成本本/計劃劃成本毛利貢獻獻水平=實現(xiàn)毛利利/月計計劃毛利利合計：70%15%15%100%按照不同同產品可可以細化化為出庫庫量,開開票量,回款額額等不同同方式由于權重重主要代代表該崗崗位職責責的重要要性,建建議采用用累計投投票統(tǒng)計計法和該該部門主主要負責責人建議議法決定定權重銷售行政政處處長長考核表考核要素素考核標準準/分值值權重分值銷售計劃劃完成率率銷售費用用控制度度=實際發(fā)生生/計劃劃額度工作流程程滿意度度=月投訴次次數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱熱線核實實并經管管理評估估中心確確認105%20%20%30%30%100%合計nI=1--12345貨源分配配準確無無誤事后后考核=(前三月月該品種種銷量/前三月月該品種種要數(shù)量量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--銷售行政處處處長考核表考核要素指標說明權重分值銷售計劃完成成率銷售費用控制制度=實際發(fā)生/計計劃額度工作流程滿意意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計nI=1貨源分配準確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)由于權重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權重由于歷史遺留留問題,建議議對新品進行行考核,或者者對于主推產產品進行考核核該考核指標可可以采取由管管理評估中心心接受投訴的的次數(shù),或或者采用每月月有各相關部部門負責人問問卷調查大分分的方式進行行考評按照不同產品品可以細化為為出庫量,開開票量,回款款額等不同方方式市場處處長考考核表考核要素指標評估標準/分分值實現(xiàn)計劃/目標權重分值銷售計劃完成成率利潤計劃實現(xiàn)現(xiàn)率營銷預算控制制率合計：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動的銷銷售提升度=促銷期銷量量/促銷前銷銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產品推廣計計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目目標銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成成率=完成成上市的新品品數(shù)量計劃完成的新新品數(shù)量頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%市場處處長考考核表考核要素指標說明權重權重說明銷售計劃完成成率利潤計劃實現(xiàn)現(xiàn)率營銷預算控制制率合計：推廣活動的銷銷售提升度=促銷期銷量量/促銷前銷銷量新產品推廣計計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目目標銷量20%20%10%15%20%100%新品計劃完成成率=完成成上市的新品品計劃完成的新新品15%負責產研銜接接的主要部門門可以考核其其新品項目管管理的能力,根據(jù)其主要要職責,建建議考核新品品開發(fā)的成功功率和新品開開發(fā)的時間控控制.可以以根據(jù)實際考考核的可行性性和難度進行行調整銷售計劃完成成與該部門的的計劃分配等等其余支持密密切相關對于非新品以由于權重主要要代表該崗位位職責的重要要性,建議采采用累計投票票統(tǒng)計法和該該部門主要負負責人建議法法決定權重工程機經理考核表考核要素合計權重分值備注100%評估標準/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同同期增長率工程機銷售規(guī)規(guī)范化：投投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機毛利貢貢獻水平=實現(xiàn)數(shù)/計計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核核實并經管理理評估中心確確認/或由其其直接主觀人人員確認核心客戶經理理評定表評估指標/要要素核心客戶銷售售計劃完成率率核心客戶的毛毛利貢獻水平平=實現(xiàn)毛利利/計劃毛毛利核心客戶市市場管理規(guī)規(guī)范化：投訴次數(shù)合計權重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次60%60%20%20%由投訴熱線線核實并經經管理評估估中心確認認/或由其其直接主觀觀人員確認認分公司經理理評定表評估指標/要素銷售計劃完完成率銷售費用控控制度毛利貢獻水水平毛利貢獻排排名合計權重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外外60%10%10%價格政策控控制度貨源分配準準確無誤事事后考核=(前三月該該品種銷量量/前三月月該品種要要數(shù)量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投訴熱線線核實并經經管理評估估中心確認認/或由其其直接主觀觀人員確認認10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對新品品或主推產產品進行考考核分公司經理理考核指標說明評估指標/要素銷售計劃完完成率銷售費用控控制度毛利貢獻水水平=毛利貢獻排排名合計權重權重說明100%指標說明60%10%10%價格政策控控制度貨源分配準準確無誤事事后考核=(前三月該該品種銷量量/前三月月該品種要要數(shù)量)10%10%按照不同產產品可以細細化為出庫庫量,開票票量,回款款額等不同可以考慮用用毛利貢獻獻排名或實實際貢獻與與計劃貢獻獻的比率進進行考核用客戶投訴訴次數(shù)進行行控制由于歷史遺遺留問題,建議對考核用客戶投訴次數(shù)進行控制由于權重主主要代表該該崗位職責責的重要性性,建議采采用累計投投票統(tǒng)計法法和該部門門主要負責責人建議法法決定權重重是否采用該該指標必須須考慮公司司目前最需需要考核的的方向,以以上列出出的是應該該1考核的的主要指標標,在細化化方案時,可以根據(jù)據(jù)公司目標標和執(zhí)行難難易程度進進行調整售后服務處處處長評定表評估指標/要素銷售計劃完完成率不滿意用戶戶的滿意度度調查：服務質量分分公司滿意意度：投訴次數(shù)合計售后服務費費用控制度度售后配件消消耗水平控控制度評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次次5次次3次次08次次權重分值備注注100%部門門內內人人力力資資源源中中心心負負責責組組織織抽抽查查由管管理理評評估估中中心心確確認認算法法=實實際際發(fā)發(fā)生生/計計劃劃算法法：：實際際發(fā)發(fā)生生/計計劃劃消消耗耗20%30%10%20%20%區(qū)域評估估指指標標/要要素素片區(qū)區(qū)銷銷售售計計劃劃完完成成率率銷售售政政策策執(zhí)執(zhí)行行成成功功率率：：投投訴訴合計計權重分值備注100%評估估標標準準/分分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管管理理評評估估中中心心確確認認5次次3~53次次010次次毛利利貢貢獻獻水水平平=實實現(xiàn)現(xiàn)毛毛利利/計計劃劃毛毛利利1234560%70%80%90%1060%20%10%銷售售費費用用控控制制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%分公公司司管管理理崗崗位位考考核核/要要素素分公公司司銷銷售售計計劃劃完完成成率率分公公司司費費用用控控制制度度實際際發(fā)發(fā)生生/計計劃劃崗位位滿滿意意度度：：客戶戶、、經經銷銷商商投投訴訴次次數(shù)數(shù)合計權重分值備注100%評估標準/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分公司經理理確認60%20%20%銷售代表評定表評估指標/要要素銷售計劃完成成率銷售費用控制制度銷售政策及銷銷售紀律執(zhí)行行度：投訴次數(shù)合計權重分值備注100%評估標準/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分公司經理理確認綜合指標(建建議進銷存指15%65%10%10%財務經經理常評價要要素權重分值資金安安全控控制力力工作效效率準確性性總計計：備注評分說說明1234505非拒付付性的的問題題帳款款>10000非拒付付性的的問題題帳款款=0超時次次數(shù)30次次超時次次數(shù)15~30次投訴超超時超時次次數(shù)3~10次次超時次次數(shù)3次投訴次次數(shù)15次次投訴次次數(shù)10~15次投訴次次數(shù)3~10次次投訴次次數(shù)3次投訴次次數(shù)=0問題帳帳款解解釋：：應收收款時時間30天非拒付付性解解釋：：問題題帳款款的產產生不不是客客戶拒拒付而而是假假匯票票、假假鈔或或由于于其余余欺詐詐行為為造成成的資料來來源:由公公司財財務部部提供供人力力資源源中心心ERP內部員員工向向管理理評估估中心心投訴訴準確確性問問題，，包括括發(fā)票票開錯錯、打打款出出錯、、報告告出錯錯，由由管理理評估估中心心統(tǒng)計計確認認并評評分100%40%30%30%非拒付付性的的問題題帳款款0~100003信息經經理評價要要素權重分值1、及及時性性2、準準確性性3、報報告質質量總計計：備注按照公公司規(guī)規(guī)定的的報告告遞交交時間間及考考核標標準按照評評分說說明進進行評評估100%評分說說明12345數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)>5次次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)5次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)3次數(shù)據(jù)出出錯次次數(shù)=1次次所有數(shù)數(shù)據(jù)均均完全全準確確一份報報告拖拖延超超過48小小時，，或兩兩份以以上報報告拖拖延全部報報告提提前一一天以以上交交付全部報報告按按時交交付當月交交付給給考核核人的的報告告中有有一份份拖延延，但但沒超超過24小小時當月交交付給給考核核人的的報告告有一一份拖拖延，，并超超過24小小時基本不不能提提供決決策所所需支支持完全能能提供供決策策支持持且有有1個個以上上創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標完全能能提供供決策策支持持，或或基本本提供供決策策支持持但有有1個個創(chuàng)造造性的的分析析方法法和指指標基本提提供決決策支支持部分能能提供供決策策支持持按照評評分說說明進進行評評估35%20%45%物流經經理考考核(一),目目前前由于于運輸輸問題題和物物流經經理的的職責責定義義下，，發(fā)貨貨速度度物流流經理理無法法控制制所以以延誤誤損失失需要要特殊殊定義義評價要要素權重分值貨物安安全性性控制制費用控控制總計計：備注評分說說明12345-15出現(xiàn)放放貨完全沒沒有放放貨倉儲實實際成成本超超過預預算30%倉儲實實際成成本超超過預預算30%倉儲實實際成成本=預算成成本倉儲實實際成成本比比預算算降低低30%倉儲實實際成成本比比預算算降低低30%ERP系統(tǒng)監(jiān)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務部部提供供人力力資源源中心心考核核100%庫存管管理能能力=(庫存存帳實實準確確度、、帳目目完整整性)05帳實不不符帳實100%相相符抽查評評估30%20%25%延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產品總銷售額)i=1nX30天1234520萬萬元05萬元元5萬~10萬萬元10萬萬~20萬萬元人事行行政部部負責責根據(jù)據(jù)規(guī)定定考核核25%物流經經理考考核(一),延延誤誤損失失的特特殊定定義區(qū)域平平均運運輸時時間責任定定義明明確條件定義區(qū)區(qū)域平平均運運輸時時間工作方方法:數(shù)數(shù)據(jù)計計算+經驗驗估計計法計算公公式根據(jù)快快贏方方案中中給出出的要要貨計計劃確確認結結果作作為考考核規(guī)定設設計特特殊三三聯(lián)單單作為為倉儲儲和運運輸,提貨貨三方方交接接使用用的的單單據(jù),上面面注明明年月月日時時間作作為考考核的的依據(jù)據(jù)物流部部門給給運輸輸部門門準確確發(fā)出出提貨貨通知知的時時間=貨貨物到到達分分庫時時間-區(qū)域域平均均運輸輸時間間延誤時時間=物物流部部門給給運輸輸部門門實際際發(fā)出出提貨貨通知知的時時間-物物流部部門給給運輸輸部門門準確確發(fā)出出提貨貨通知知的時時間延誤損損失=(該該地區(qū)區(qū)延誤誤天數(shù)數(shù)累計計····該地地區(qū)前前30天該該產品品總銷銷售額額i=1nX30天)物流經理理考核(二),委托托第三方方物流運運輸條件件下,或或運輸歸歸屬物流流部門管管理的條條件下,物流流經理考考核如下下評價要素素權重分值貨物安全全控制能能力總計計：備注由各分公公司經理理提供數(shù)數(shù)據(jù)，由由人力資資源部考考評計算算以確認過過的要貨貨單為準準，分公公司提供供數(shù)據(jù)，，人力資資源中心心3個月月累計統(tǒng)統(tǒng)計考評評,該指標為為季度考考核,,由由財務部部提供數(shù)數(shù)據(jù)，人人力資源源部考核核100%評分說明明-2013520萬元元05萬元5萬~10萬萬元10萬~20萬元元物流成本本比預算算上升3%物流成本本比預算算上升不不超過3%物流成本本比預算算持平物流成本本比預算算降低<5%物流成本本比去預預算降低低5%以以上延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產品總銷售額)i=1nX30天發(fā)貨準確率=考核時間段內累計錯發(fā)臺數(shù)賓當月計劃總發(fā)臺i=100.01%費用控制制出現(xiàn)放貨貨完全遵守守定單發(fā)發(fā)貨由ERP系統(tǒng)提提供數(shù)據(jù)據(jù)0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%人事行政政經理(一),具有有完全的的人力資資源管理理功能下下的考核核評價要素素權重分值培訓滿意意度工作效率率員工對人人力資源源工作滿滿意度變變化率總計計：備注每月所有有培訓后后所有評評分的平平均分(100分制)到管理評評估中心心投訴，，報告超超過規(guī)定定時間條件1：：各種流流程時間間規(guī)定明明確確條件2：：成立中中立的管管理評估估中中心每6個月月作一次次抽查，，抽查樣樣本30%，由由管理評評估中心心進行100%評分說明明12345投訴次數(shù)數(shù)>10次投訴次數(shù)數(shù)5~10次投訴次數(shù)數(shù)3~5次次投訴次數(shù)數(shù)0~3次次投訴次數(shù)數(shù)=0平均分<50分平均分85分平均分70~85分分平均分60~70分分平均分50~60分分50分50~60分60~75分75~90分90分初次評分分說明-5-2345第二次及以后評分說明分數(shù)下降降10%以上分數(shù)下降降0%~10%分數(shù)上升升0~5%分數(shù)上升升5~10%分數(shù)上升升10%30%35%40%人事行政政經理(二),只具具有部分分人力資資源管理理功能,如只只負責總總部人力力資源部部培訓計計劃,招招聘計計劃等的的實施，，其考核核如下評價要素素權重分值總計計：備注100%評分說明明12345培訓計劃劃完成率率招聘計劃劃完成率率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率率10次03次次3~5次次5~10次12345投訴次數(shù)數(shù)25%25%50%關于營銷銷管理部部部長的的任職資資格等的的要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上本科以上上學歷銷售或營營銷工作作三年以以上業(yè)績績突出交流、協(xié)協(xié)調能力力強每月考核核總部職能能部門(財務、、人事)作初評評，總經經理審定定說明對····有忠誠誠度有學習意意識和創(chuàng)創(chuàng)新精神神精神團隊隊，以人人為本的的管理理理念考核結果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核結果果由雙方方共同確確認考核結果果3分以以下者，，列入黃黃牌激勵勵關于營銷銷系統(tǒng)職職能處室室(銷售售處,銷銷售行行政處,市場場處,售售后服服務處)的任職職資格及及基本要要求任職資格考核方法基本要求在····工作5年以上上營銷部門門工作三三年以上上，業(yè)績績突出本科以上上學歷，，相應專專業(yè)知識識團隊精神神強無不良帳帳務、財財務問題題記錄每月考核核由營銷管管理部部部長會同同財務、、銷售行行政進行行考核管理評估估中心審審定說明認同····企業(yè)業(yè)文化，，對····忠誠誠度高了解不同同類型的的客戶，，面對面面推銷能能力、談談判能力力強注重內部部管理有學習意意識和創(chuàng)創(chuàng)新精神神考核結果果作為薪薪酬發(fā)放放的依據(jù)據(jù)考核得分分低于2分以下下者，將將得到黃黃牌激勵勵財務經理理任職要要求評價方法法教育：大學本科科以上學學歷，財財務專業(yè)業(yè)專業(yè)經驗驗：5年以上上財務工工作經驗驗個人能力力較強的責責任心和和忠誠度度較強的管管理能力力和協(xié)調調能力熟練的計計算機運運用能力力，較強強的分析析能力較強的時時間管理理能力一定的交交流能力力人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：人力資源源中心+管理評評估中心心方式財務報表表,和投投訴統(tǒng)計計與薪酬的的關系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關人事行政政經理任任職要求求評價方法法教育：大學以上上學歷，，有經濟濟法或管管理、心心理學方方面的學學習背景景專業(yè)經驗驗：3年以上上的工作作經驗相應的人人力管理理工作經經驗個人能力力較強的責責任心較強的交交流能力力和忠誠誠度良好的管管理能力力和處理理問題的的能力人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：人力資源源中心+管理評評估中心心方式統(tǒng)計+投投訴與薪酬的的關系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關信息經理理任職要要求評價方法法教育：大學以上上學歷，，有統(tǒng)計計的理工工科類教教育背景景專業(yè)經驗驗：2年以上上的工作作經驗相應的營營銷系統(tǒng)統(tǒng)內部工工作經驗驗，有一一定的財財務經驗驗或認識識個人能力力較強的責責任心和和信息敏敏感度熟練的計計算機運運用能力力，尤其其是數(shù)據(jù)據(jù)庫處理理能力一定的管管理能力力較強的分分析、預預測能力力和邏輯輯思維能能力和創(chuàng)創(chuàng)造力較強的時時間管理理能力了解目前前市場狀狀況善于采用用和學習習別人的的意見人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：所有信息息報告使使用者或或其相關關負責人人由人力力資源中中心負責責組織方式問卷調查查與薪酬的的關系建議：固固定工資資+浮浮動工工資浮動工資資與評價價指標相相關聯(lián)物流經理理任職要要求評價方法法教育：大專以上上學歷專業(yè)經驗驗：3年以上上的工作作經驗1年以上上營銷物物流經驗驗個人能力力熟悉····不同同產品種種類較強的責責任心和和忠誠度度較強的管管理能力力和協(xié)調調能力一定的分分析能力力和計算算機能力力較強的交交流能力力公正無私私的個人人品質人員基本本要求頻率：每月評價價評價人：：所有的分分公司經經理方式營銷信息系系統(tǒng)內部信信息傳送與薪酬的關關系建議：當月月銷售額X系數(shù)+固固定工資資+浮浮動工資浮動工資與與評價指標標相關聯(lián)PASS設計的流程程和主要工工作方法流程業(yè)績考核再再設計的原原因總結成立專門工工作小組工作方法說明公司內部不記名問卷調查第三方企業(yè)文化審計可以真實地反映公司是否需要調整其業(yè)績考核體系工作小組人員構成條件：每個功能部門抽調一名人員，總數(shù)在10人以內人員要求:非該部門經理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷給相對充分而有限定的時間充分討論討論工作的相對保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結果是否相對準確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評較方案的相對準確度適當調整部分指標方案初稿充充分討論方案檢驗和和調整領導小組通通過執(zhí)行后反饋饋評估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進方案的完善企業(yè)隨時了解評估體系缺陷進行狀況全部完成部分完成尚未完成PASS在在···實實施可能面面臨的困難難與羅蘭??貝格的建建議可能的困難難在營銷系統(tǒng)統(tǒng)之外成立立“管理評評估中心””規(guī)范公司內內部管理制制度，尤其其是時間效效率的規(guī)定定明確公司各各層次戰(zhàn)略略，使人力力資源管理理目標明確確,并貫貫徹給每個個員工,培培養(yǎng)員工信信心才能發(fā)發(fā)揮PASS的實施施效果薪酬機制必必須達到““目標明確確”、“與與業(yè)績明確確掛鉤”、、“公正公公平”、““完全透明明的考核制制度”、““可分配總總額的公開開化”五個個基本原則則羅蘭?貝格格的建議部分指標需需要相對公公正、公平平的評價方方，否則將將導致評估估結果的不不公正內部管理制制度系統(tǒng)在在流程上的的時間規(guī)定定不完善人力資源管管理不系統(tǒng)統(tǒng)、不全面面導致PASS執(zhí)行結果無無法達到激激勵人員的的效果C.人員選拔機機制內容總結人員選拔機機制的原則則和設計方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和和綜合業(yè)績評評價選拔機制設設計的流程程和建議人員選拔機機制的原則則淘汰比率透透明化，選選拔機制逐逐步、部分分透明化才才能保證選選拔機制逐逐步公正化化科學有效公公正的潛力力評估系統(tǒng)統(tǒng)PES是是關鍵基礎礎系統(tǒng)、高質質量的培訓訓系統(tǒng)才能能保證人員員選拔的連連續(xù)性系統(tǒng)統(tǒng)性明確····的人力發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略才才能確定人人員選拔機機制建設適應人人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的企業(yè)文化化以促進人人才選拔機機制良性循循環(huán)和人才才庫儲備潛力評估PES(PotentialEvaluationSystem)是由由不同管理評評估中心對對員工綜合合素質的測測試方案思維能力領導才能對公司文化化

的貢獻獻企業(yè)家精神神和行動個人

資歷歷工作

業(yè)績績要素：主動性戰(zhàn)略性思考考能力承擔責任的的意愿(包包括個人風風險)決策能力(速度、流流程、效果果)經濟思維模模式(量、、本、利的的概念)低高要素重要性性/與職位位相關性職位級別/職位要求求高不同職位的要素權重組合距陣PES與綜綜合業(yè)績考考核，可更更全面評估估不同層次次員工的潛潛在管理能能力PES評估估綜合管理業(yè)業(yè)績考核管理評估中中心內部考核系系統(tǒng)最高管理層高級管理層層中層管理低層管理一般員工PES評估估間接的潛力力診斷管理評估中中心內部考核系系統(tǒng)潛力評價PES可以以作為選拔拔人員的篩篩選評估工工具之一A、企業(yè)家精神神和行動(1)工工作主動性性(2)戰(zhàn)戰(zhàn)略性的思思維模式(3)承承擔風險的的意愿(4)決決策能力(速度、流流程、效果果)D、領導能力(1)個個人人格、、個性(2)激激勵下屬的的能力(3)分分工合理性性(4)責責任感(5)忠忠誠度(6)自自信心G、對企業(yè)文化化的貢獻(1)合合作精神(2)團團隊精神(3)靈靈活度(4)談談判技巧和和能力(5)交交談技巧(6)說說服能力和和技巧B、思維能力(1)分分析預測能能力(2)抽抽象思維(3)創(chuàng)創(chuàng)造力(4)邏邏輯思維E、工作效率(1)承承受壓力能能力(2)完完成任務率率(3)可可信度(4)時時間管理能能力(5)業(yè)業(yè)績指標H、個人資歷(1)工工人背景(2)教教育背景(3)知知識廣度C、個人發(fā)展目目標職位F、靈活性(1)家家庭對其工工作限制制：(2)其其它要求和和限制：(3)地地域選擇：：a:綿陽b:···c:隨意d:其它(4)總總體靈活度度a:一定時間內內的靈活度度b:職位變動c:有興趣d:無限制e:有限的f:其它I、評價記錄占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：占總分數(shù)比比重：職位計劃時間(1)(2)(3)20002001200220032004年度評價增長比率職務評價年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y果并按照規(guī)定給出分數(shù)；如是定性的問題，請給出2個以上的實際例子，并寫明時間、地點、相關人；不同職務各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個人填寫,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評估的合理性,最后雙方簽名認可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經理處理或由管理評估中心重新評,直至雙方簽名認可為準PES每年年由管理評評估中心或或人力資源源部組織,在全體體員工范圍圍內統(tǒng)一進進行評分規(guī)則說說明每年考評一一次考評范圍為為所有員工工管理評估中中心負責組組織,評評估和保密密考評全公司司統(tǒng)一時間間進行所有評分必必須給出數(shù)數(shù)量或事例例作為證明明并注明時時間、事情情細節(jié)和相相關人員所有人員自自行按要求求填寫，之之后與其主主管人員面面談，討論論評分的公公正性，如如雙方同意意則共同簽簽字，如有有一方不同同意，可由由更上一層層主管珍員員參與評定定，如有必必須可以更更上一層主主管人員負負責或人力力資源中心心和管理評評估中心直直至雙方認認可簽字實施說明分數(shù)要求說明1234550%表現(xiàn)現(xiàn)以上不能能達到職責責要求部分表現(xiàn)不不能達到職職責要求基本達到職職責要求的的表現(xiàn)100%達達到，并且且偶而有1次超越其其期望值的的表現(xiàn)每次均超越越期望值的的表現(xiàn)綜合業(yè)績評評價----營銷系系統(tǒng)中所有有管理人員員的專用全全面評價工工具，與年年終獎金掛掛鉤.也也是人員選選拔機制的的輔助工具具之一A、 銷售組織的建設與激勵(1) 管理區(qū)域內的銷售組織建設(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制(4) 轄區(qū)內銷售員工的團隊精神(5)內部員工滿意度適應職務： 營銷各層次經理權重： B、銷售網(wǎng)絡及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應職務： 營銷各層次經理權重： C、 營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對公司營銷計劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準確度(4) 風險、成本、隊伍的控制能力適應職務： 營銷各層次經理權重： D、 品牌形象建設(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認知度(2) 客戶對品牌的重視度(3) 員工對品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應職務： 營銷各層次經理權重： E、營銷管理能力(1) 所轄范圍內部的部門協(xié)調一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡管理的良性運作適應職務： 營銷各層次經理權重： F、售后管理(1) 對銷售的支持力度(2) 用戶對售后的反應(投訴)(3) 服務對業(yè)績的提升(4) 重復修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應職務： 售后各層次經理權重： G、促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費用的使用效率控制適應職務： 營銷各層次經理權重： 方式： 問卷調查頻率： 每年/半年目的： 綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持評估人： 交叉評估，即上、下級均進行交叉評估被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調查員工保；被評估對象為營銷直接管理人員；評估方式以問卷調查為主,雙向調查,即由其上下級共同進行評估調查評估頻率為每年/半一次是非非綜合業(yè)績評評價必須由由公司人力力資源部或或管理評估估中心作為為公正的第第三方組織織考核,結結果公開開評分規(guī)則說說明頻率為每季季度/每半半年/每年年考評為上級級評價下級級，同時下下級評價上上級的交互互式問卷調調查下級評價上上級，對單單個人員給給出的評估估分數(shù)保密密,最終終評估結果果公開被評估人員員為所有營營銷系統(tǒng)所所有人員實施說明分數(shù)要求說明12345大部分的沒沒有要求有部分達到到要求基本完成職職責規(guī)定100%完完成職責所所有工作，，并且有50%以下下項超越職職責規(guī)定的的卓越表現(xiàn)現(xiàn)100%完完成職責所所有工作，，并且總有有50%以以上超越職職責規(guī)定的的卓越表現(xiàn)現(xiàn)2P矩陣可可以作為····“人人才庫培養(yǎng)養(yǎng)和淘汰””的決策支支持，作為為“人才庫庫”建設的的模型2P矩陣I類型人員業(yè)業(yè)績低下無無管理潛力力或員工滿滿意度低，，將放入淘淘汰的“漏漏斗”中II類型人員業(yè)業(yè)績上但管管理潛力或或員工滿意意度高，將將考慮根據(jù)據(jù)其個人發(fā)發(fā)展目標，，調整工作作崗位，并并輔以一定定的培訓輔輔助上崗III對于業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀、管理理潛力高的的人應選擇擇提拔，并并根據(jù)個人人發(fā)展目標標，給予一一定的獎勵勵性或管理理能力提高高型培訓IV對于業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀但管理理潛力/員員工滿意度度低下的人人員將輔以以提高管理理能力型的的培訓說明IIIIIIIV選拔提升調整工作崗崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結結果低高PES管理理潛力/綜綜合業(yè)績評評估結果考慮到人才才內部流動動等原因,建議····的人人員選拔體體系在股份份公司層面面進行設計計個人發(fā)展計計劃能力評價能力測試工作樣本管理評估中中心價值了解每個員員工的個人人發(fā)展目標標和時間計計劃對基層經理理以上或業(yè)業(yè)績優(yōu)秀的的銷售人員員采用“MBO”的管理方式式業(yè)績評價管理潛力評評價設計可信度度高而有效效的測試模模式多側面的測測試包括上上層經理的的日常觀察察和測試完整的測試試樣本記錄錄作為今后后測評固定定的相關性性分析對目標職位位尋找并樹樹立的工作作樣本，以以帶動人員員積極性，，并作為測測評的輔助助樣本作為基層主主管以上人人員選拔的的輔助設施施，有效無無偏見原則則心理測試小組比賽實景測試無領導小組組討論激勵員工的的積極性被評估人員員為基層以以上經理,業(yè)績優(yōu)秀秀員工以上結果作作為科學決決策的輔助助工具其作用還在在于改變企企業(yè)固有的的偏見和員員工心中的的不公正性性可以促進企企業(yè)文化的的發(fā)展和人人員凝聚力力培訓和教育育計劃人員選拔機機制設計的的流程流程說明潛力評估“管理評估估中心”成成立與專業(yè)的人人力資源管管理公司合合作人才庫建設設公司和人力力資源戰(zhàn)略略規(guī)定人才才需求計劃劃人才儲備圖圖決定人才才缺口外部環(huán)境與與內部現(xiàn)狀狀決定人才才庫建設方方式MBO內部管理人人員建議采采用MBO的管理方式式幫助個人人發(fā)展計劃劃的實現(xiàn)人才庫全面面性的良性性發(fā)展培訓培訓和教育育是選拔機機制的基基石再評估評估人才是是否進步和和達到目標標選拔人才的選拔拔PASS+PESMBO體系在中層以上上經理逐步步建立完善善的MBO(Management-by-objective)目標管管理體系,有助于盡盡快培養(yǎng)人人才,促促進人才庫庫建設工程程1.員工工與其個人人發(fā)展指導導員對下一一年度的目目標進行互互動式的討討論,指導導員工的職職業(yè)發(fā)展-書面面形式-雙方簽簽字2.年中中和年終對對目標的完完成結果進進行討論和和評估-年終人力力資源部再再進行評估估3.多多方方位位的的能能力力評評估估和和業(yè)業(yè)績績評評估估-部部門門內內,部部門門間間,下下級級等等-上上級級,總總經經理理等等4.根根據(jù)據(jù)MBO結果果決決策策年年度度獎獎勵勵目標標結果果1評估估2專業(yè)業(yè)技技術術和和能能力力的的評評估估-專專業(yè)業(yè)技技術術-個個人人能能力力-管管理理能能力力定量量的的目目標標-銷銷售售-成成本本-...定性性的的目目標標-...個人人發(fā)發(fā)展展目目標標人員員選選拔拔與與業(yè)業(yè)績績考考核核,培培訓訓機機制制相相互互作作用用,人人力力資資源源素素質質不不斷斷提提高高的的關關鍵鍵無領領導導功功能能有領領導導功功能能1職位位無考考評評有考考評評2經理理達到到職職位位要要求求沒達達到到職職位位要要求求3培訓訓需需要要15培訓計劃2345職責描述差距實際能力要求能力個人發(fā)展計劃考評評4為盡盡快快適適應應······人人才才庫庫的的需需求求,建建議議在在股股份份公公司司層層面面設設立立相相對對獨獨立立而而公公正正的的管管理理評評估估中中心心,并并考考慮慮與與第第三三方方合合作作以以保保證證其其工工作作效效率率和和公公正正性性組織織設設立立根據(jù)據(jù)公公司司人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設定定科科學學的的評評估估模模式式獨立立而而公公正正地地進進行行全全公公司司人人員員的的統(tǒng)統(tǒng)計計、、評評估估、、執(zhí)執(zhí)行行和和分分析析系統(tǒng)統(tǒng)支支持持公公司司人人力力庫庫的的構構建建保證證人人才才庫庫建建設設的的速速度度、、質質量量、、持持續(xù)續(xù)性性確保保人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實現(xiàn)現(xiàn)促進進人人力力資資源源內內部部交交流流的的透透明明度度工作作使使命命股份份公公司司營銷管理部人力資源部管理理評評估估中中心心D.人員員培培訓訓管管理理的的方方法法與與流流程程內容容總總結結人員員培培訓訓管管理理的的基基本本原原則則培訓訓種種類類培訓訓管管理理流流程程·····營營銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)培培訓訓方方案案建建議議培訓訓管管理理與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理相相結結合合，，可可以以保保證證公公司司人人力力資資源源得得到到長長期期發(fā)發(fā)展展公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃個人人發(fā)發(fā)展展目目標標目前前特特別別的的工工作作需需要要人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略培訓訓問問題題·····人人員員培培訓訓管管理理的的基基本本原原則則全公公司司系系統(tǒng)統(tǒng)的的人人員員培培訓訓方方案案適適應應人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的發(fā)發(fā)展展明確確的的、、總總額額公公開開的的培培訓訓基基金金培訓訓管管理理的的目目的的明明確確：：高高效效的的組組織織，，人人才才庫庫的的形形成成，，公公司司文文化化培培養(yǎng)養(yǎng)職務務要要求求與與個個人人發(fā)發(fā)展展目目標標相相結結合合設設計計個個人人培培訓訓方方案案培訓訓效效果果的的公公正正公公開開跟跟蹤蹤考考評評培訓訓小小組組與與管管理理評評估估中中心心的的成成立立是是培培訓訓管管理理的的基基石石不同同層層次次的的員員工工的的培培訓訓計計劃劃由由于于職職位位的的需需要要具具有有差差異異性性最高高管管理理層層高級級管管理理層層中層層管管理理底層層管管理理一般般員員工工技術型培訓潛能型培訓概括括分分析析與與策策劃劃能能力力人事事管管理理能能力力操作作技技術術基層層經經理理中層層經經理理高層層經經理理技能能百百分分比比管理技能的差異性對于于不不同同層層次次的的員員工工根根據(jù)據(jù)職職位位和和個個人人發(fā)發(fā)展展計計劃劃設設計計不不同同的的團團隊隊培培訓訓計計劃劃和和個個人人培培訓訓計計劃劃培訓的類型企業(yè)業(yè)文文化化培培訓訓崗位培訓專業(yè)技術培訓訓技術型潛能型內容說明各種規(guī)章制度度和引入的新新型管理模式式的學習不同職位上崗崗的基本技能能培訓電腦技能財務分析技能能生產管理技術術與專業(yè)培訓訓銷售技巧培訓師選擇培訓方法管理能力培訓訓領導能力培訓訓交流能力培訓訓知識結構培訓訓綜合管理技巧巧和能力培訓訓領導技巧和影影響力培訓交流技巧綜合合性培訓交流心理培訓訓不同層次的知知識結構培訓訓內部培訓師外部培訓師學校專業(yè)培訓公司司講座內部課程外部公開課程程外企專業(yè)課程程聯(lián)合課程專門門設計角色扮演程序指導員頭腦風暴職務輪換案例討論管理游戲團隊活動心理咨詢個人培訓師MBA建立培訓組織織的完整流程程是發(fā)展培訓訓項目的關鍵鍵成功因素分析需要確認培訓項目目決定培訓目標標培訓目的參加人員預想結果……實施培訓評價培訓效果果參與者評估財務評價總的效果流程和培訓組組織的反饋與與進步人員培訓課程程組織的標準準流程信息

調查初計劃組織考評計劃實施評估調整考核人力資源部培訓計劃根據(jù)評估結果進行

內定的培訓師調整多年問卷調查作為考核

人力資源部工作業(yè)績培訓師能力考評試用培訓開始執(zhí)行內部培訓師組織，外部培訓師組織實施結果問卷調查動態(tài)評估培訓計劃調整問卷分析不同崗位人員培訓初步計劃分析銷售人員中層經理高層經理專業(yè)人員(財務、人事事)公司內部人才才

要求計劃劃個人發(fā)展計劃劃、能力測試