2023年高級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)筆記

高級(jí)公司人力資源管理課程導(dǎo)論：人力資源管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的意義1、戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略的原意是指將軍運(yùn)用其擁有的力量，指揮軍隊(duì)對抗敵人。引申至公司管理上則是分派和運(yùn)用公司資源，制定行動(dòng)方針以達(dá)成公司目的。2、戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司整體戰(zhàn)略：是對不同的事業(yè)領(lǐng)域加以評(píng)估，以決定公司應(yīng)進(jìn)入何種領(lǐng)域競爭，并將資源合理配置于各事業(yè)單位，發(fā)明競爭優(yōu)勢以達(dá)成公司目的。事業(yè)戰(zhàn)略:是在特定的事業(yè)領(lǐng)域，采用適當(dāng)?shù)姆绞剑@得適當(dāng)?shù)姆绞?，獲得或維持其競爭優(yōu)勢，以配合公司整體戰(zhàn)略，以達(dá)成事業(yè)目的。功能戰(zhàn)略：則是以最大的事業(yè)內(nèi)各功能部門的資源生產(chǎn)力，促使事業(yè)戰(zhàn)略成功。戰(zhàn)略性人力資源管理的要點(diǎn)1、將人力資源戰(zhàn)略看作是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分；2、戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達(dá)成與公司經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；3、戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。人力資源管理的戰(zhàn)略整合人力資源管理的5P模式人力資源哲學(xué)人力資源政策人力資源規(guī)劃人力資源職能人力資源流程基于公司不同發(fā)展階段的人力資源管理（一）創(chuàng)業(yè)型公司的人力資源管理（二）高速發(fā)展型公司的人力資源管理（三）收獲/理性型公司的人力資源管理第一節(jié)招聘的環(huán)境分析招聘外部環(huán)境分析.技術(shù)的變化新技術(shù)的采用也往往可以對勞動(dòng)力產(chǎn)生替代作用，從而減少對勞動(dòng)力的需求。.產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動(dòng)力供應(yīng)的影響；市場狀況對工資的影響。.勞動(dòng)力市場■市場的供求關(guān)系；■市場的地理范圍。.競爭對手招聘內(nèi)部環(huán)境分析組織戰(zhàn)略職位的性質(zhì)職位的挑戰(zhàn)和職責(zé)職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐第五章績效管理第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）績效管理的制度設(shè)計(jì)（二）績效管理的程序設(shè)計(jì)1、管理的總流程設(shè)計(jì)2、具體考評(píng)程序設(shè)計(jì)二、績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系極為密切第二節(jié)績效管理的實(shí)行一、目的設(shè)計(jì)（一）公司績效管理目的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)的原則：①與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；②形成整合的系統(tǒng)；③體現(xiàn)公司成功的關(guān)鍵要點(diǎn)2、目的系統(tǒng)的構(gòu)成公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)①公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）②部門關(guān)鍵績效指標(biāo)③崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)3、設(shè)計(jì)的方法①平衡計(jì)分法（卡普蘭諾頓開發(fā)）從財(cái)務(wù)、顧客、公司內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)角度來考評(píng)組織的績效②關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPD是通過組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。1、公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的制定；2、部門級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的制定；3、崗位級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)的制定。（二）結(jié)果的目的設(shè)計(jì)好的目的的三個(gè)特性：目的應(yīng)是具體的；目的應(yīng)有可測量的結(jié)果;個(gè)人目的與組織目的保持一致。原則：①自上而下，達(dá)成一致；②工作目的與發(fā)展目的；③及時(shí)反饋；④SMART原則S:工作目的應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確界定的；M：工作目的應(yīng)當(dāng)是可測量和評(píng)價(jià)的；A：工作目的應(yīng)當(dāng)是雙方認(rèn)可的；R:工作目的應(yīng)當(dāng)是可達(dá)成且有挑戰(zhàn)性的；T：工作目的應(yīng)明確規(guī)定最后期限和回顧日期的。（三）行為的目的設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)依據(jù):行為與目的相關(guān)；基于勝任特性的行為規(guī)定2、行為評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)我國專家在麥克米蘭研究的基礎(chǔ)上提出四個(gè)維度的：，維度一:知識(shí)能力基礎(chǔ)；維度二:管理技能；維度一:工作組織；，維度一：個(gè)人品質(zhì)。（四）目的設(shè)計(jì)的過程（4個(gè)基本環(huán)節(jié)）1、澄清崗位職責(zé)2、溝通工作重點(diǎn)3、設(shè)定考評(píng)指標(biāo)：數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)間、行為）4、與員工達(dá)成一致：管理者需關(guān)注：向員工概述績效管理目的設(shè)計(jì)的目的、部門和員工的任務(wù)、考評(píng)指標(biāo)及員工本人盼望;鼓勵(lì)員工積極參與副總工程師提出建議；和員工就每一項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)達(dá)成一致;就行動(dòng)計(jì)劃、所需支持、資源達(dá)成共識(shí)；對討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并確認(rèn)未來的管理過程中跟進(jìn)、檢查和反饋的方式和時(shí)間。假如與員工不達(dá)成一致的負(fù)面影響：員工有抵觸情緒;不知道目的、方向;個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展有阻礙；組織文化有影響。二、過程指導(dǎo)（一）過程指導(dǎo)的重要環(huán)節(jié)1、明確績效標(biāo)準(zhǔn);2、績效監(jiān)控；3、進(jìn)展回顧（二）過程指導(dǎo)的方法1、激勵(lì)：正式獎(jiǎng)勵(lì):計(jì)劃性、結(jié)構(gòu)性非正式獎(jiǎng)勵(lì):隨機(jī)性實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)注意：（1）獎(jiǎng)勵(lì)要針對每個(gè)員工獨(dú)特的需求;（2）要與員工的成就相吻合;（3）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)、具體；（4）公開使用非正式激勵(lì)（精神激勵(lì)）有助于營造積極的組織氛圍。2、反饋:正面反饋規(guī)定做到真誠和具體，建議：（1）具體說明員工良好行為的細(xì)節(jié);（2）該行為反映了員工的哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)；（3）要說明這些表現(xiàn)給公司所帶來的好的結(jié)果和影響，以鼓勵(lì)別人。負(fù)責(zé)反饋要做到善意、務(wù)實(shí)、客觀,建議：（1）對事不對人;（2）不要帶有情緒化的指責(zé)；（3）反饋指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)多聽，真誠地征求員工的意見見解；（4）向員工提出具體建議。3、輔導(dǎo)：輔導(dǎo)方法征詢方法三、考評(píng)反饋（一）準(zhǔn)備（二）考評(píng)和評(píng)價(jià)進(jìn)行行為評(píng)價(jià)需要注意的問題：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與；（2）全體員工認(rèn)可行為評(píng)價(jià)，并掌握評(píng)分方法；（3）項(xiàng)目實(shí)行過程采用匿名方式；（4）承諾向被評(píng)價(jià)者反饋并提供解決問題方案（三）面談1、面談的程序（1。個(gè)環(huán)節(jié)）為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛；說明討論的目的、環(huán)節(jié)和時(shí)間；說明每項(xiàng)工作目的考評(píng)結(jié)果;分析成功和失敗的因素；說明員工的行為評(píng)價(jià)結(jié)果，強(qiáng)項(xiàng)和有待改善的方面；討論員工的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，設(shè)定下一階段目的；根據(jù)員工所提簫要的支持和資源進(jìn)行討論;雙方達(dá)成一致并在績效評(píng)估表上簽字。2、面談的技巧（1）管理者要擺好自己與員工的位置,平等、溝通；（2）通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點(diǎn)；（3）要提前向員工提供他評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；（4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工參與討論并發(fā)表自己的意見和見解；（5）針對員工行為評(píng)價(jià)的結(jié)果考慮本年度的（培訓(xùn)）發(fā)展計(jì)劃。四、激勵(lì)發(fā)展（一）薪酬調(diào)整1、目的：吸引人才、激勵(lì)優(yōu)秀員工2、需關(guān)注的問題：適度向高職位、關(guān)鍵人才傾斜;薪酬調(diào)整的參照依據(jù)不同；績效工資的設(shè)計(jì)和調(diào)整一定要將員工個(gè)人的績效表現(xiàn)與部門、公司的整體效益聯(lián)系起來；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系。3、部門獎(jiǎng)懲比例前15%員工加薪，后5%淘汰（二）培訓(xùn)發(fā)展1、職業(yè)生涯發(fā)展的分析2、培訓(xùn)需求的分析3、培訓(xùn)計(jì)劃的制定4、部門管理者在員工發(fā)展中的責(zé)任五、績效管理的有效運(yùn)營（一）實(shí)行前提1、有可操作的公司發(fā)展戰(zhàn)略目的；2、組織結(jié)構(gòu)對各層次崗位的相關(guān)關(guān)系有準(zhǔn)確的界定；3、內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的規(guī)定；4、崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。（二）績效管理工作程序的擬定1、考評(píng)時(shí)間的擬定2、工作程序的擬定（三）績效管理的培訓(xùn)策略和方法（四）擬定改善工作績效的策略1、防止性策略與制止性策略2、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略3、組織變革策略與人事調(diào)整策略1、績效面談中，實(shí)事求是與下屬溝通；2、績效評(píng)估中將過去的、當(dāng)前的、近期評(píng)估目的與遠(yuǎn)期開發(fā)目的區(qū)分開；3、適當(dāng)下放權(quán)限，整套下屬參與。第六章薪酬福利管理第七章勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)集體勞動(dòng)爭議與解決程序一、集體協(xié)議的協(xié)商（一）決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素1、國家標(biāo)準(zhǔn)2、市場因素:宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、公司所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會(huì)組織的團(tuán)結(jié)限度、集體協(xié)商各方的交涉與公共關(guān)系能力（二）集體協(xié)商策略擬定談判的目的和各各項(xiàng)目的程序、妥協(xié)與讓步、考慮雙方談判的實(shí)力（三）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系1、利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系的定義2、我國勞動(dòng)關(guān)系類型的轉(zhuǎn)變:表現(xiàn)在：（1）、勞動(dòng)關(guān)系主體明確化；（2）、勞動(dòng)關(guān)系多元化；（3）、勞動(dòng)關(guān)系利益復(fù)雜化;（4）、勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化。二、團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)爭議解決程序（一）、團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)爭議的特點(diǎn):爭議主體的團(tuán)隊(duì)性、爭議內(nèi)容的特定性、影響的廣泛性（二）、團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)爭議解決程序：當(dāng)事人協(xié)商、勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁、法院審理。（三）重大集體勞動(dòng)爭議或團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)爭議解決對策1、自覺并積極地參與勞動(dòng)爭議解決機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動(dòng)或人民法院的訴訟活動(dòng)；2、積極參與因簽訂集體協(xié)議而產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)爭議的協(xié)調(diào)活動(dòng)（1）簽訂集體協(xié)議必須堅(jiān)持平等合作、協(xié)商一致的原則;（2）積極配合勞動(dòng)爭議協(xié)調(diào)解決機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)解決；（3）準(zhǔn)確掌握勞動(dòng)爭議解決機(jī)構(gòu)的管轄范圍和協(xié)調(diào)解決程序。（四）積極防止集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)隊(duì)爭議1、勞動(dòng)爭議的防止措施：（1）強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人的勞動(dòng)法制觀念；（2）強(qiáng)化對勞動(dòng)協(xié)議、集體協(xié)議、公司內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；（4）強(qiáng)化和完善公司的民主管理體制改革；（5）強(qiáng)化與公司工會(huì)組織的溝通;（6）制訂勞動(dòng)爭議防止的工作計(jì)劃。2、完善勞動(dòng)關(guān)系管理體制:應(yīng)建立全員動(dòng)員的體制：（1）完善公司內(nèi)部管理體制;（2）營造積極進(jìn)取的公司文化。第二節(jié)員工離職管理一、員工離職行為的含義、類型（一）非自愿性離職（二）自愿性離職：1、失能性離職（組織想留）2、功能性離職（員工想離職）二、離職的影響負(fù)面影響、正面影響應(yīng)將離職率控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴稀ＨT工的解聘管理（一）解聘條款編制的注意事項(xiàng)（二）解聘程序（三）解聘面談：（1）精心準(zhǔn)備：①、事先準(zhǔn)備好員工協(xié)議、人力資源檔案和發(fā)布的告知（對內(nèi)和對外的）；②、將談話時(shí)間安排在事實(shí)解雇的這個(gè)星期的第一天，盡量避免在星期五、節(jié)假日前以及休假時(shí)間安排談話，并要確認(rèn)該員工能如期履約；③、關(guān)于解聘的消息不能通過電話告知員工。告知時(shí)間控制在10分鐘之內(nèi)，告知之后要有一個(gè)等待的時(shí)間;④談話地點(diǎn)可以選一個(gè)中性的地方，絕不要在你自己的辦公室里進(jìn)行。（2）抓住要點(diǎn)；（3）說明情況；（4）認(rèn)真傾聽；（5）討論補(bǔ)償金；（6）擬定下一步。四、核心員工自愿離職行為的管理與防止公司核心員工的特性：發(fā)明、發(fā)展公司的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)公司的管理升級(jí)；擴(kuò)大公司的市場占有和提高公司的經(jīng)濟(jì)效益；較高的文化素質(zhì)修養(yǎng)。（一）離職面談的作用：（二）離職面談的內(nèi)容：1、對本來公司的意見（涉及公司制度、工作自身、工作環(huán)境、上級(jí)主管及同事的意見）；2、探究離職的因素；3、新舊工作的比較；4、改善意見及結(jié)論。第三節(jié)職業(yè)安全管理三、事故產(chǎn)生的因素與防止（一）引發(fā)事故的因素：1、18機(jī)事件2、不安全的環(huán)境：是事故發(fā)生的重要因素，涉及:設(shè)備防護(hù)不妥；設(shè)備自身缺陷；危險(xiǎn)的機(jī)器或設(shè)備操作程序;不安全的儲(chǔ)存如擠壓、超負(fù)荷；照明不妥如剌眼、光線局限性；通風(fēng)不妥；嗓音過強(qiáng)；溫度過高或過低。3、員工的不安全行為：是產(chǎn)生事故的另一個(gè)因素。涉及:亂扔原材料、不安全操作速度、安全裝置無法運(yùn)轉(zhuǎn)；不對的地提舉物體;不配備安全設(shè)備；使用不安全設(shè)備、工具、程序；惡作劇、走神、開玩笑；不必要的冒險(xiǎn)；采用不安全的捷徑。員工之所以產(chǎn)生不安全的行為，重要是由以下四個(gè)方面的因素導(dǎo)致的：①員工的身心狀況;②員工的個(gè)人特性和態(tài)度；③某些有事故傾向的特定人群（即事故傾向者）;④其他與工作關(guān)聯(lián)的事故因素。（二）防止事故的管理措施1、減少不安全環(huán)境因素；2、減少不安全進(jìn)行行為；3、加強(qiáng)安全宣傳；4、提供安全培訓(xùn)；5、員工參與安全管理；6、魏立安全政策；7、設(shè)立具體的損失控制目的；8、定期進(jìn)行安全和健康檢查。四、重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故解決對策（一）事故報(bào)告（二）事故調(diào)查：一般事故調(diào)查、死亡或重大傷亡事故配合調(diào)查。（三）事故解決五、防止重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的策略1、嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度2、積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境第四節(jié)工作壓力管理二、壓力的來源與影響因素（一）環(huán)境因素：（二）組織因素:如角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、公司文化、工作條件等（三）個(gè)人因素：家庭問題、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、和員工個(gè)性特點(diǎn)等三、工作壓力的后果（一）工作壓力對工作績效的積極作用（二）工作壓力的悲觀作用1、生理癥狀：新陳代謝紊亂、頭疼2、心理癥狀：緊張、焦急、易怒3、行為癥狀：缺勤、煩躁、跳槽四、工作壓力的管理（一）個(gè)體壓力管理的重要策略1、壓力源導(dǎo)向：2、壓力反映導(dǎo)向：3、個(gè)性導(dǎo)向：（二）組織水平上的壓力管理策略1、任務(wù)和角色需求①控制組織氛圍②提供控制能力③提供社會(huì)支持④強(qiáng)化員工的正式的組織溝通⑤目的設(shè)立@工作再設(shè)計(jì)2、生理和人際關(guān)系需求①彈性工作制②參與管理③放松訓(xùn)練第五節(jié)員工援助計(jì)劃EAP的內(nèi)涵EAP對象:所有員工和他們的家屬EAP目的：EAP實(shí)質(zhì)：組織層面的心理征詢歷史沿革起源：二十世紀(jì)二三十年代美國服務(wù)對象、項(xiàng)目、內(nèi)容擴(kuò)大：六七十年代初期：集中于幫助員工解決酗酒或?yàn)E用藥物問題EAP的分類（一）長期EAP和短期EAP（二）內(nèi)部EAP和外部EAPEAP的意義1、直接目的在于維護(hù)和改善員工的職業(yè)心理健康狀況,從而提高組織績效;2、從組織層面上看可以減少成本，增長效益。操作流程（6個(gè)階段）（一）問題診斷階段（二）方案設(shè)計(jì)階段（三）宣傳推廣階段（四）教育培訓(xùn)階段（四）整頓/衰退型公司的人力資源管理（五）復(fù)箜型公司的人力資源管理詳見附件一：公司不同發(fā)展階段的人力資源管理第二節(jié)高級(jí)人力資源管理者的任務(wù)人力資源管理的價(jià)值導(dǎo)向（組建隊(duì)伍）（形成機(jī)制）價(jià)值源泉-1價(jià)值發(fā)明-9價(jià)值評(píng)價(jià)-今價(jià)值分派高級(jí)人力資源管理者的角色和任務(wù)（一）新時(shí)期對人力資源管理的規(guī)定.熟悉公司業(yè)務(wù).具有經(jīng)營者的心理狀態(tài).具有扎實(shí)的人力資源管理知識(shí).具有個(gè)人積極性.具有良好的工作組織能力.具有管理征詢和溝能的技能.了解本公司的核心競爭力及相關(guān)的工作規(guī)定.懂得如何進(jìn)行人力資本管理.掌握基本的人力資源管理技術(shù).可以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和培養(yǎng)（二）部門管理者的人力資源管理職責(zé)（三）高級(jí)人力資源管理者的角色定位（七個(gè)方面）戰(zhàn)略伙伴流程專家精通業(yè)務(wù)變革管理員工的支持者人力資源管理的精通者（六）項(xiàng)目評(píng)估和反饋第八章組織文化、變革與發(fā)展第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的定義：組織文化是指組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認(rèn)可的，獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。組織文化可以涉及三個(gè)層次:人為的事物、價(jià)值觀和基本假設(shè)二、組織文化的類型目的導(dǎo)向的組織文化革新導(dǎo)向的組織文化支持導(dǎo)向的組織文化規(guī)則導(dǎo)向的組織文化三、組織文化的功能積極的作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合、交易成本悲觀的作用：組織變革的障礙、兼并與收購的障礙人與組織匹配：員工價(jià)值觀和組織價(jià)值觀之間一致的限度四、跨文化管理（一）跨文化理論1、霍夫斯泰德的跨文化理論:他認(rèn)為：文化不是個(gè)體特性，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的人的這種心理程序是有差異的。文化差異的維度：權(quán)力距離、不擬定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化與女性化（二）影響公司跨國管理的文化因素1、環(huán)境因素2、公司自身因素3、東道國經(jīng)濟(jì)因素4、東道國勞動(dòng)力因素（三）跨文化管理中應(yīng)注意的問題1、多種文化的差異2、跨文化管理的具體措施是權(quán)變的3、溝通的重要性4、外派員工歸國之后的適應(yīng)管理第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的概念（一）知識(shí)學(xué)習(xí)的必要性；（二）學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織就是能連續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過獲取或發(fā)明新知識(shí)，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和功能（-）特點(diǎn)：1、愿景驅(qū)動(dòng)型的組織；2、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)3、自主管理的扁平型組織4、具有發(fā)明能量的組織5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織（二）功能:組織學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)四個(gè)層次上進(jìn)行，并使得組織得以改變?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考營造學(xué)習(xí)型組織（-）明確學(xué)習(xí)型組織（二）營造組織學(xué)習(xí)力（三）影響組織學(xué)習(xí)力的要素：1、對未來的警惕限度、洞察是否準(zhǔn)確;2、對事物的認(rèn)知限度，掌握全面認(rèn)知能力；3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。（四）建立學(xué)習(xí)型組織：1、明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具;2、取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢;3、將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價(jià)值中；4、采用措施消除學(xué)習(xí)障礙;5、組織對學(xué)習(xí)的管理。兩個(gè)公司的比較分析提倡學(xué)習(xí)型組織的管理模式：1、發(fā)明不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);2、促進(jìn)探討和對話；3、鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；4、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；5、促使成員邁向共同遠(yuǎn)景。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的沿革笫一次變革：19世紀(jì)末20世紀(jì)初，”公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”；第二次變革：20世紀(jì)2023代，公司組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成；第三次變革:近2023來，公司組織由“金字塔結(jié)構(gòu)”向著“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷。二、組織變革的動(dòng)力和成因（一）外部環(huán)境的變化推動(dòng)公司的組織變革1、外部市場的需求；2、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；3、競爭環(huán)境的變化。（二）內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)公司的組織變革1、工作態(tài)度；2、個(gè)人價(jià)值觀；3、員工的素質(zhì)三、組織變革的類型（一）變革的層次：1、改善公司戰(zhàn)略績效的組織變革；2、提高公司運(yùn)作績效的組織變革;3、發(fā)明公司連續(xù)再生能力的組織變革。（二）變革的內(nèi)容特性:1、物理環(huán)境的變革；2、組織機(jī)構(gòu)的變革;3、技術(shù)變革；4、人員變革（三）變革的推動(dòng)方式：1、劇烈式變革；2、漸進(jìn)式變革四、組織變革的過程心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）認(rèn)為，任何成功的組織變革過程都涉及：1、解凍：增長變革的推動(dòng)力、減少變革的約束力；增長變革的推動(dòng)力的同時(shí)，減少變革的約束力。2、改變：強(qiáng)制、角色認(rèn)同、內(nèi)化；3、再凍結(jié)。鞏固結(jié)果、評(píng)價(jià)效果、實(shí)行改善。五、變革的阻力及克除（一）組織變革的阻力:1、來自員工的阻力：對未知的恐驚、安全的需要、習(xí)慣的改變、收入的改變。2、來自組織的阻力：結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點(diǎn)、群體慣性、已有權(quán)力的喪失、資源分派的威脅（四）組織變革阻力的克除對策：1、溝通;2、參與;3、促進(jìn)和支持;4、談判和協(xié)議六、組織結(jié)構(gòu)的變革（-）組織結(jié)構(gòu)變革的程序:組織診斷、組織變革、組織評(píng)價(jià)（二）組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式（三）排除組織變革的阻力：讓員工參與、加強(qiáng)培訓(xùn)、起用創(chuàng)新開拓人才七、公司組織結(jié)構(gòu)整合公司結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)；新建公司的結(jié)構(gòu)整合;現(xiàn)有公司的結(jié)構(gòu)整合、公司結(jié)構(gòu)整合的過程八、組織診斷技術(shù)組織診斷一般由征詢專家與公司管理者共同進(jìn)行。公司問題診斷診斷表共分為五個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)面、組織程序面、征詢與控制、態(tài)度和士氣、其它問題九、組織干預(yù)技術(shù)（一）以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)：調(diào)查反饋法、職位盼望技術(shù)、力場分析；（二）以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù):敏感性訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù):管理方格、矩陣式組織第四節(jié)危機(jī)管理危機(jī)管理概述危機(jī)管理的基本框架（一）危機(jī)事件的生命周期管理機(jī)制前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段危機(jī)事件的生命周期管理涉及：1、防止危機(jī)：2、辨認(rèn)危機(jī)3、管理危機(jī)4、總結(jié)危機(jī)（二）危機(jī)事件的社會(huì)應(yīng)對機(jī)制:1、危機(jī)應(yīng)對社會(huì)網(wǎng)絡(luò)；2、危機(jī)應(yīng)對的法律框架；3、協(xié)調(diào)機(jī)制；4、危機(jī)應(yīng)對的公眾溝通危機(jī)反映能力1、減少人員方面的責(zé)任；2、將負(fù)面的反映最小化;3、保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn);4、將經(jīng)濟(jì)損失最小化組織危機(jī)管理的原則1、最早、迅速和真實(shí)地通告危機(jī)；2、讓受尊重的笫三方出面來通告危機(jī)；3、對這場危機(jī)中的所有受難人表達(dá)真摯的同情；4、與所有被影響的人們溝通，特別要與職工溝通可信任者人力資源管理者的角色定位計(jì)劃者立法者催化者征詢員經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴監(jiān)督員服務(wù)員第一章工作分析與勝任特性評(píng)估第一節(jié)工作分析一、工作分析定義：就是采用一定的方法（涉及訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，擬定該職位的重要信息（涉及職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）的過程。二、工作分析的基本過程（6個(gè)環(huán)節(jié)）1、擬定目的2、收集信息3、選擇職位4、進(jìn)行分析5、核對信息6、撰寫說明書常用的工作分析方法（5種）1、現(xiàn)場觀測法（定性）2、工作日記法（定性）3、訪談法（定性）4、問卷法（定量）5、綜合分析方法（通常采用）常用的的工作分析問卷1、職位分析問卷PAQ:該問卷分六個(gè)部分：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性。（合用于技術(shù)性與半技術(shù)性工作職位。）2、管理職位描述問卷MPDQ:（合用于管理職位的描述問卷。）3、通用工作分析問卷CMQ:（合用以上1+2問卷。）4、功能性工作分析FJA（信息、人、物）5、關(guān)鍵文獻(xiàn)技術(shù)、課程開發(fā)技術(shù)、工作因素調(diào)查問卷、職位描述問卷O*NET工作分析問卷（6個(gè)方面）OccupationaIInformationNetwork1、工作者特性2、工作者規(guī)定3、職業(yè)規(guī)定4、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定5、職業(yè)性質(zhì)6、職業(yè)特定規(guī)定第二節(jié)勝任特性評(píng)估勝任特性研究的三種思緒:1、差異心理學(xué)2、教育和行為心理學(xué)3、工業(yè)與組織心理學(xué)研究4、評(píng)價(jià)中心勝任特性的基本概念:勝任特性是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與裊現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人潛在特性，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能任何可以被測量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特性?！边@一概念涉及三個(gè)方面：.深層次特性:技能、知識(shí)、//社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)（深層次特性）//.引起或預(yù)測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián).參照效標(biāo)。勝任特性的種類:.基準(zhǔn)性勝任特性.鑒別性勝任特性：1）成就特性：成就欲、積極性、關(guān)注秩序和質(zhì)量2）助人/服務(wù)特性：人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)；3）影響特性：個(gè)人影響力、權(quán)限意識(shí)、公關(guān)能力；4）管理特性：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；5）認(rèn)知特性：技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息收集尋求。6）個(gè)人特性：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。勝任特性模型的建構(gòu)：是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具有的勝任特性的總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些規(guī)定結(jié)合起來的勝任特性結(jié)構(gòu)。三個(gè)要素：勝任特性的名稱、勝任特性的描述、行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說明五個(gè)環(huán)節(jié)：1、定義績效標(biāo)準(zhǔn)2、擬定效標(biāo)樣本3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料4、分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型5、臉證勝任特性模型獲取勝任特性數(shù)據(jù)資料的重要方法（一）專家小組討論和問卷調(diào)查（二）行為事件訪談法：1、訪談實(shí)行規(guī)定：訪談?wù)咦罴咽孪炔恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組；讓訪談對象用自己的話盡地報(bào)告成功或失敗的工作經(jīng)歷的事例片段；該談需要較長的時(shí)間，一般需要1-3小時(shí),要有少于50頁的文字；為引發(fā)被訪者談出這些經(jīng)歷中具體的言行、想法、感受及方法，訪談?wù)咝枰邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練;對該談的內(nèi)容需要作錄音記錄，然后輸入計(jì)算機(jī)，并整理成有統(tǒng)一格式的文稿。2、編碼技術(shù)規(guī)定六、勝任特性在人力資源中的應(yīng)用第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略組織目的產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目的的實(shí)現(xiàn)，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從組織戰(zhàn)略，特別是組織的總體戰(zhàn)略。人力資源的外部整合:政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、文化環(huán)境；人力資源的內(nèi)部整合:公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源一、兩種公司戰(zhàn)略的對比分析1、技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略2、人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略二、公司競爭戰(zhàn)略的擬定1、產(chǎn)品的便宜競爭策略2、產(chǎn)品的獨(dú)特性競爭策略：創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)產(chǎn)品公司競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略2、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略四、公司競爭戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)1、公司文化2、生產(chǎn)技術(shù)3、財(cái)務(wù)實(shí)力4、人力資源管理制度公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定（一）員工自我發(fā)展盼望與對公司發(fā)展盼望值的關(guān)系附件二:員工自我發(fā)展與對公司發(fā)展的盼望比較影響公司發(fā)展的重要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力影響個(gè)人發(fā)展的重要因素：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度（如對職位、工資、社會(huì)地位）等等。（二）公司人力資源