《目標管理與績效考核》教學講義五

績效考核鄭曉明博士－建立高效的績效管理系統(tǒng)Tel:62789789(0)員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位建立績效考核系統(tǒng)如何建立績效標準績效考核方法的選擇績效考核的程序績效考核面談績效考核中應(yīng)注意的問題討論與思考一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。員工績效考核的種類按時間分按內(nèi)容分按考核主體分一、員工績效考核及其在HRM中的地位績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結(jié)果使用——薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓、教育

……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導崗位職責組織目標計劃——目標確認任務(wù)確認指標&標準確認一、員工績效考核及其在HRM中的地位績效考核流程示意圖員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考核薪酬勞資關(guān)系HR規(guī)劃一、員工績效考核及其在HRM中的地位工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整······員工績效考核的用途一、員工績效考核及其在HRM中的地位利益分配評判標準正式的員工績效考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標準進程或階段的績效考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑，可分為兩類一、員工績效考核及其在HRM中的地位HRM部門在績效考核中的責任

考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應(yīng)的責任。主要有：設(shè)計、完善考核體系。宣傳、培訓考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進。根據(jù)考核結(jié)果，進行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。一、員工績效考核及其在HRM中的地位二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)確立員工績績效考核的的目的（二二）基本目的：建立高素質(zhì)質(zhì)、高境界界和團隊協(xié)協(xié)作精神的的人力資源源隊伍；自自我激勵、、自我約束束和優(yōu)秀人人才脫穎而而出的人力力資源管理理體制；培培育與弘揚揚獨特的企企業(yè)文化以以提高整體體運作能力力和核心競競爭能力；；為員工確確定工作目目標，不斷斷改進工作作，提高工工作效率，，從而實現(xiàn)現(xiàn)個人職業(yè)業(yè)生涯的輝輝煌。二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)員工績效考考核的原則則以部門為單單位分層分分類進行考考核原則公開、公正正和公平原原則:方案案公布．員員工參與民主原則考核的重點點是工作業(yè)業(yè)績的原則則各級管理者者承擔績效效考核責任任的原則（（逐級考核核）量化．．反饋．激激勵．記錄錄二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)考核者上級領(lǐng)導同級（同事事）下級自我考核客戶考核小組二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下下的公司全全體員工二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)員工績效考考核的內(nèi)容容工作態(tài)度（（德，勤））工作能力（（能）工作績效（（績）員工的工作作表現(xiàn)和工工作結(jié)果（（工作過程程之外的言言行不算））工作成績與與態(tài)度考核核表業(yè)績考核工作能力考考核表業(yè)績考核能力開發(fā)卡卡填寫時間________年年_____月_____日日填填寫者者___________業(yè)績考核二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)員工績效考考核的指標標與標準指標標準注意：績效效標準就像像指揮棒一一樣，它體體現(xiàn)組織目目標及組織織所倡導的的文化。二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)考核周期年度考核月度考核專項考核二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)年度考核正式的綜合合考核———對考核對象象的年度工工作進行整整體和綜合合的評估考核結(jié)果直直接作為利利益分配的的評判標準準。二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)月度考核進程或階段段的考核———對考核對象象的月度增增值產(chǎn)出和和結(jié)果進行行具體的評評價，并對對其工作表表現(xiàn)進行評評估考核結(jié)果不不作利益分分配的評判判標準，而而用于工作作改善，同同時為正式式綜合的考考核提供素素材和事實實依據(jù)二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)專項考核專項問題的的審查（可可以不定期期進行）———以滿意度調(diào)調(diào)查（民主主評議）的的方式，對對管理者的的管理狀況況進行調(diào)查查和評估考核結(jié)果主主要用于改改善管理者者的管理能能力，同時時為正式綜綜合的考核核提供素材材和事實依依據(jù)二、建立員員工績效考考核系統(tǒng)考核面談與與反饋考核結(jié)果的的應(yīng)用監(jiān)督與申訴訴機制三、如何建建立績效標標準績效標準考核的主要要內(nèi)容責任心和態(tài)態(tài)度知識和技能能工作品質(zhì)工作效率團隊合作服務(wù)意識和和職業(yè)意識識個人成長和和發(fā)展考核的主要要標準實際指標完完成情況工作中的行行為表現(xiàn)對組織的貢貢獻改善與提高高幅度與同事的相相對比較主管、同事事、客戶的的反饋三、如何建建立績效標標準績效種類任務(wù)績效周邊績效與被考核人人員（部門門）的職責責（職能））、任務(wù)的的工作結(jié)果果直接相聯(lián)聯(lián)系，從工工作的數(shù)量量、質(zhì)量和和時效等方方面加以評評價。結(jié)合合工作產(chǎn)出出確定衡量量標準。任務(wù)績效三、如何建建立績效標標準任務(wù)績效的衡量指標時間限期到市場時間…...數(shù)量利潤產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準確性可靠性…...成本單元的成本與預算的對比…...人的反應(yīng)投訴稱贊反饋…...三、如何建建立績效標標準對達成職責責、任務(wù)，，以及對組組織運行有有影響的支支持性工作作因素，涉涉及到工作作態(tài)度、工工作風格、、組織協(xié)作作、人員與與團隊管理理等方面。。以典型性性的行為描描述來評價價。周邊績績效三、如如何建建立績績效標標準組織責責任感感接受組組織的的責任任，承承擔職職責之之內(nèi)甚甚至超超出職職責的的任務(wù)務(wù)，把把組織織的利利益放放在優(yōu)優(yōu)先的的位置置。衡量標標準5：當當組織織目標標需要要時，，愿意意接受受犧牲牲本部部門的的局部部利益益，并并能說說服下下屬接接受。。4：對對職責責界定定不夠夠清晰晰的任任務(wù)，，以組組織成成效為為重，，主動動承擔擔，不不推卸卸給他他人。。3：對對職責責范圍圍內(nèi)的的工作作，努努力按按質(zhì)量量與時時間要要求完完成。。2：接接受分分派的的工作作，不不借故故推辭辭。1：借借故推推卸自自己的的責任任或犧犧牲組組織利利益謀謀取個個人或或局部部利益益。周邊績績效衡衡量標標準舉舉例三、如如何建建立績績效標標準四、績績效考考核方方法的的選擇擇評級量量表法法等級擇擇一法法普洛夫夫斯特特法混合標標準測測評法法個體排排序法法配對比比較法法人物比比較法法關(guān)鍵事事件記記錄評評價法法評級量量表法法是采用用最普普遍的的一種種方法法。它它是指指由考考核者者根據(jù)據(jù)量表表，對對員工工每一一個考考核項項目的的表現(xiàn)現(xiàn)作出出評價價和記記分，，常用用5點點量表表。四、績績效考考核方方法的的選擇擇等級擇擇一法法先給評評價檔檔次ABCDE賦予予相應(yīng)應(yīng)的等等級內(nèi)內(nèi)涵。。在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上可可根據(jù)據(jù)這些些內(nèi)涵涵，對對考核核項目目作出出單項項選擇擇。四、績績效考考核方方法的的選擇擇普洛夫夫斯特特法考核者者只需需要掌掌握被被考核核者的的事實實即可可。具具體操操作步步驟：：制作““對照照評價價表””，根根據(jù)被被考核核者的的工作作事實實進行行逐項項核定定；在相應(yīng)應(yīng)的空空格中中打““”；對照記記分表表計算算分值值；根據(jù)換換算表表換算算評價價等級級。四、績績效考考核方方法的的選擇擇混合標標準測測評法法包含許許多組組概念念上相相容的的描述述句（（通常常是3個一一組）），用用來描描述同同一考考核項項目的的高、、中、、低三三個層層次。。描述句句在測測評量量表中中是隨隨機排排列的的，考考核者者只需需指出出被考考核者者的表表現(xiàn)是是“好好于””、““相當當于””、還還是““劣于于”描描述句句中所所敘述述的行行為即即可。。能鑒別別出那那些““沒有有邏輯輯性””的考考核者者。四、績績效考考核方方法的的選擇擇個體排排序法法也叫做做排隊隊法，，就是是把員員工按按從好好到壞壞的順順序進進行排排列四、績績效考考核方方法的的選擇擇配對比比較法法把每一一位員員工與與其他他員工工一一一配對對，分分別進進行比比較。。每一次次比較較時，，給表表現(xiàn)好好的員員工記記“+”，，另一一個員員工就就記““-””。所有員員工都都比較較完后后，計計算每每個人人“+”的的個數(shù)數(shù)，““+””個數(shù)數(shù)多者者名次次在前前。四、績績效考考核方方法的的選擇擇人物比比較法法在考核核之前前，先先選出出一位位員工工，以以他的的各方方面表表現(xiàn)為為標準準，對對其他他員工工進行行考核核。四、績績效考考核方方法的的選擇擇四、績績效考考核方方法的的選擇擇關(guān)鍵事事件記記錄評評價法法由皮茲茲堡大大學的的弗拉拉納根根于上上世紀紀四十十年代代末五五十年年代初初提出出的。。通過觀觀察，，記錄錄下有有關(guān)工工作成成敗的的關(guān)鍵鍵性事事實，，依此此對員員工進進行考考核評評價。。關(guān)鍵事件法法步驟首先，收集集職務(wù)行為為的各種軼軼事即事件件，這些事事件一般來來說都表明明一項特定定職務(wù)或一一級職務(wù)上上個人的工工作績效特特別好或特特別差的特特征。第二步，由由專家評定定這些事件件是否真的的就是好、、或壞的行行為，因為為有些任職職者認為是是好的事件件其實是壞壞事件，反反過來也一一樣。第三步，由由三個任職職者將已寫寫出的事件件歸到一定定的類別（（或維度））中去。不不同的維度度之間的重重要性是不不同的。第四步，由由另外三個個任職者再再次將寫出出的事件進進行歸類，，并把歸類類的結(jié)果與與第三步中中的結(jié)果進進行比較。。對于那些些不能一致致歸類的事事件則把它它排除或歸歸到另一類類。最后對分析析提煉、劃劃分類別的的結(jié)果進行行列表，從從而得出一一幅職務(wù)基基本特性的的總體畫面面。四、績效考考核方法的的選擇四、績效考考核方法的的選擇關(guān)鍵事件法法舉例：關(guān)鍵事件實實例（關(guān)于于打字員工工作準確、、整潔的能能力）工作：打字字員工維度：工作作準確、整整潔的能力力關(guān)鍵事件：：1.查出出信件、報報告中顯得得不正確的的地方，檢檢查出來并并改正之。。2.書寫寫每一側(cè)都都是對齊的的稿件，使使它看起來來象印刷版版。3.檢查查并糾正在在給顧客郵郵寄的資料料中的錯誤誤地址。4.當懷懷疑有不適適合的做法法是時，不不使用秘書書手冊。5.按常常規(guī)將圖表表、信件錯錯誤地歸檔檔。6.由于于粗心以顛顛倒的次序序打出大小小、位置及及其它數(shù)據(jù)據(jù)等關(guān)鍵信信息。7.當某某字可能是是錯誤時，，因為不懷懷疑它而經(jīng)經(jīng)常不查字字典。8.產(chǎn)生生打字錯誤誤和彎曲的的邊，以致致于必須重重新打字50－100頁。其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務(wù)部項目開發(fā)部公關(guān)宣傳部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構(gòu)…………例：人力資源部經(jīng)理360度績績效考核法法：以上級對下下級的直接接考核為主主，綜合組組織內(nèi)外多多方面、多多角度的績績效評價的的信息。四、績效考考核方法的的選擇其它考核方方法目標管理法法強制分布法法行為錨定等等級評價法法四、績效考考核方法的的選擇五、績效考考核的程序序計劃實施考核Step1計劃劃回顧組織織目標確定增值產(chǎn)出確定產(chǎn)出的權(quán)重建立任務(wù)績效指標建立任務(wù)績效標準決定績效跟蹤方式計劃面談和確認計劃——是績效考核核的首要工工作，是決定績效效考核成效效的核心步步驟。是考核對象象的直接主主管的管理理職責，一一般由主管管為主進行行。被很多企業(yè)業(yè)所忽視。。Step2實施施任務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與指導導任務(wù)變更考核對象按按照本工作作期的工作作計劃書開開展工作，，達到工作作目標。在考核期內(nèi)內(nèi)，考核對對象按照確確定的計劃劃任務(wù)書開開展工作，，主管實施施監(jiān)督與指指導——管理人員依依據(jù)下屬的的工作計劃劃書指導、、監(jiān)督下屬屬的工作進進展；同時時依照組織織目標和任任務(wù)的調(diào)整整，協(xié)調(diào)、、變更下屬屬工作任務(wù)務(wù)。原則上，任任務(wù)調(diào)整和和變更都應(yīng)應(yīng)當以書面面的形式記記錄和備案案。實際操操作中，可可以根據(jù)情情況作相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。。Step3考核核在考核期結(jié)結(jié)束后，按按照以下程程序評定本本階段的績績效表現(xiàn)———績效評定績效面談績效審定依據(jù)計劃任任務(wù)書和任任務(wù)變更記記錄——主主管和考核核對象分別別填寫績效考核表表；針對考核對對象的實際際增值產(chǎn)出出，主管和和考核對象象進行面對對面的溝通通，確定績績效評定的的一致意見見，并討論論績效改進進的方式和和途徑。越級主管負負責審定隔隔級下屬的的工作績效效，并負責責處理績效效評定過程程中的爭議議。六、績效考考核面談考核面談目目的在于討論工工作績效，，而并不討討論涉及人人格問題是注重未來來要做的，，而不是既既往已做的的六、、績績效效考考核核面面談?wù)効己撕嗣婷嬲務(wù)劦牡木呔唧w體目目的的對員員工工的的表表現(xiàn)現(xiàn)達達成成雙雙方方一一致致的的看看法法指出出優(yōu)優(yōu)點點所所在在指出出待待改改進進的的缺缺點點所所在在對改改進進計計劃劃達達成成一一致致協(xié)議議下下一一個個考考核核周周期期的的工工作作要要項項及及績績效效標標準準六、、績績效效考考核核面面談?wù)効己撕嗣婷嬲務(wù)勈楉椩瓌t則（（一一））建立立并并維維護護彼彼此此的的信信任任清楚楚地地說說明明面面談?wù)劦牡哪磕康牡墓膭顒顔T員工工說說話話傾聽聽而而不不要要打打岔岔避免免對對立立與與沖沖突突六、、績績效效考考核核面面談?wù)効己撕嗣婷嬲務(wù)勈楉椩瓌t則（（二二））集中中在在績績效效，，而而不不在在個個性性性性格格集中中于于未未來來而而非非過過去去優(yōu)點點與與缺缺點點并并重重該結(jié)結(jié)束束時時立立刻刻停停止止以積積極極的的方方式式結(jié)結(jié)束束面面談?wù)劀蕚潆A段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中績效效考考核核面面談?wù)勥^過程程六、、績績效效考考核核面面談?wù)勥@樣樣的的人人怎么么談?wù)剝?yōu)秀秀的的下下級級一直直無無明明顯顯進進步步的的下下級級績效效差差的的下下級級年齡齡大大、、工工齡齡長長的的下下級級過分雄心勃勃勃的下級沉默內(nèi)向的下下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)發(fā)展計劃；莫莫急于許愿開誠布公；討討論現(xiàn)職位是是否適合他；；使認識不足足具體分析原因因；不要認準準是個人問題題尊重；肯定貢貢獻；耐心而而關(guān)切；為其其出主意耐心開導；用用事實說明其其差距；不能能只潑冷水；；討論未來發(fā)發(fā)展可能性和和計劃，但不不要讓其產(chǎn)生生錯覺；水到到渠成耐心啟發(fā)；提提非訓導性的的問題；征詢詢意見耐心聽完；盡盡量不馬上爭爭辯；找原因因，冷靜分析析業(yè)績考核面談檢查表注重結(jié)果注重實例決定原因雙向交流建立目標激勵部屬六、績效考核核面談衡量考核面談?wù)劦男Ч嬲勀康氖欠穹襁_到？是否對下屬有有幫助？如何才能更加加有效？下次如何改進進？是否注意到下下屬的談話？？等等六、績效考核核面談員工對任何正正式的考核都都是敏感的想了解上司對對他們的評價價想知道上司對對他們的特別別要求希望了了解上上司對對自己己的期期望和和發(fā)展展設(shè)想想希望考考評工工作公公正和和公平平內(nèi)心會會感覺覺自己己的品品格和和責任任受到到質(zhì)疑疑可能會會因此此產(chǎn)生生升職職和加加薪的的期望望員工對對績效效考核核的常常見態(tài)態(tài)度七、績績效考考核中中應(yīng)注注意的的問題題若平時時缺乏乏信任任感，，內(nèi)心心易產(chǎn)產(chǎn)生抵抵觸把績效效考評評本身身作為為上司司管理理能力力的指指標來來觀察察認為是是形式式主義義，走走過場場無所謂謂員工對對績效效考核核的常常見態(tài)態(tài)度七、績績效考考核中中應(yīng)注注意的的問題題績效考考核應(yīng)應(yīng)注意意的方方面以相對對輕松松的方方式進進行，，避免免考試試和壓壓抑感感客觀地地討論論部屬屬的優(yōu)優(yōu)缺點點，避避免言言過其其實避免把把應(yīng)該該贊美美或批批評的的事保保留到到下次次才提提出批評中中肯，，同時時提出出改進進建議議慎重填填寫考考核表表，并并與相相關(guān)經(jīng)經(jīng)理人人員溝溝通對工作作規(guī)范范的改改變持持較開開放的的態(tài)度度考核的的真正正目的的在于于激勵勵優(yōu)秀秀員工工七、績績效考考核中中應(yīng)注注意的的問題題績效考考核中中應(yīng)當當避免免把考核核工作作復雜雜化，，使部部屬覺覺得似似乎主主管對對自己己不滿滿意以為必必須打打較差差的考考績，，才能能促使使部屬屬改進進將團隊隊的好好壞歸歸因于于某個個成員員，忽忽視其其它