2022年高級經(jīng)濟師《人力資源管理》真題答案及解析

2022年高級經(jīng)濟師《人力資源管理》真題答案及解析（完整版）一、2022年高級人力真題概覽【案例分析一】共計20分.按照優(yōu)秀團隊的標準衡量，該虛擬組織在運作過程中存在哪些問題?.作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的吉姆，應(yīng)該采取哪些措施提升團隊的有效性？【案例分析二】共計25分1根據(jù)績效管理流程，公司績效管理工作存在哪些問題？.該公司應(yīng)如何自上而下地建立具有內(nèi)部一致性的績效指標體系？.該公司還應(yīng)在哪些方面加強績效考核結(jié)果的應(yīng)用？【案例分析三】共計25分.什么是勝任素質(zhì)模型？應(yīng)該如何構(gòu)建勝任素質(zhì)模型？.勝任素質(zhì)模型如何幫助公司解決項目經(jīng)理隊伍建設(shè)問題？【論述題】共計30分企業(yè)制定人力資源管理〃十四五〃規(guī)劃，應(yīng)關(guān)注哪些問題？在機制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應(yīng)包括哪些內(nèi)容？二、2022年高級人力總體覆蓋情況概述2022年高級人力真題有三道案例，一道論述。案例和論述在各個班次中均有具體知識點講解，相似真題；其中，案例三第一題在課后作業(yè)有相同題目的配置。恭喜報考高級人力并認真聽課的學員，可以順利解答大部分真題！三、2022年命中多少真題/真題押中之真題案例三一一?相同題目命中+具體知識點講解【真題案例三】L什么是勝任素質(zhì)模型？應(yīng)該如何構(gòu)建勝任素質(zhì)模型？【參考答案】一、勝任素質(zhì)模型的概念勝任素質(zhì)模型指與一個人在特定組織的特定職位或特定領(lǐng)域中達成高水平工作績效有顯著關(guān)系的個體特征及其相應(yīng)的外顯行為。勝任素質(zhì)模型與人力資源管理的多種職能都存在聯(lián)系，如招募與甄選、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理。二.勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟與方法勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建通常需要經(jīng)歷準備階段、勝任素質(zhì)原始信息收集階段、勝任素質(zhì)模型初步建立階段和勝任素質(zhì)模型驗證階段等四個階段。.準備階段該階段的主要任務(wù)是組建勝任素質(zhì)模型開發(fā)小組、確定目標以及收集和整理各種對勝任素質(zhì)模型開發(fā)有價值的相關(guān)信息和資料。.勝任素質(zhì)原始信息收集階段在獲取勝任素質(zhì)信息方面，主要可以采用兩種方法，行為事件訪談法和綜合評價法。(1)行為事件訪談法：是一種以績效優(yōu)秀者為對象的開放式深度訪談技術(shù)。它要求首先在需要建立勝任素質(zhì)模型的職位或職位族中依據(jù)一定的績效標準挑選出績效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責以及在履行職責時遇到的關(guān)鍵情境，再列出他們在此工作情境下發(fā)生過的三個成功以及三個不成功事件。最后,針對這些事件對績效優(yōu)秀者進行訪談，訪談時一般要求他們按照STAR原則，STAR原則如下：①要求被訪者說出當時的情境(Situation);②自己需要完成的工作任務(wù)(Task):③自己實際采取的行動(Action);④這些行動最后產(chǎn)生的結(jié)果(Result)。(2)綜合評價法：綜合采用文獻研究、問卷調(diào)查、專家評價以及標桿參照等多種方法來獲得勝任素質(zhì)信息。.勝任素質(zhì)模型初步建立階段該階段需要對在上一階段收集的勝任素質(zhì)原始信息進行整理和提煉，以取得相應(yīng)的勝任素質(zhì)的各個模塊。.勝任素質(zhì)模型驗證階段勝任素質(zhì)模型初步建立后，還要檢驗其有效性，即考察在實際績效評價或考核過程中，績效優(yōu)秀者和績效一般者之間在這些勝任素質(zhì)方面是否存在顯著的差異。在驗證之后，通常還需要編寫勝任素質(zhì)詞典，形成最終的勝任素質(zhì)模型?！菊骖}案例三】2.勝任素質(zhì)模型如何幫助公司解決項目經(jīng)理隊伍建設(shè)問題？【參考答案】一、勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)有兩種常見的模型是冰山模型和洋蔥模型。.冰山模型冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的，斯潘塞夫婦認為，勝任素質(zhì)一共包括六個方面的內(nèi)容，即知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機。.洋蔥模型勝任素質(zhì)的洋蔥模型是由理查德?博亞特茲在1982年提出的。在洋蔥模型中，勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素與冰山模型基本類似，包括知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀以及個性特征和動機。最內(nèi)層和中間層的勝任素質(zhì)既難以作出評價，也難以后天習得，而最外層的知識和技能既容易作出評價，同時也容易在后天習得。二、學習地圖在應(yīng)用實踐中，企業(yè)可以采用〃學習地圖〃的方法，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長和發(fā)展的目標。學習地圖又稱學習路徑圖，是指以員工個人的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)進步為核心的、有計劃的、綜合性的一系列學習活動。學習地圖的構(gòu)成要素包括：(1)職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑。即企業(yè)首先要對新員工進入企業(yè)之后的學習成長路徑作出完整、系統(tǒng)的規(guī)劃。(2)勝任素質(zhì)模型。即將勝任素質(zhì)模型的概念真正落實到員工具體所在的職業(yè)發(fā)展階段及其實際需要承擔的工作職責和工作任務(wù)上,將員工在職業(yè)發(fā)展的每個階段或每個階梯上需要具體掌握的知識、技能、能力等完整地細化出來，為員工提供一個清晰的未來培訓和開發(fā)預(yù)期。(3)各種培訓開發(fā)活動。根據(jù)員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計出來的一系列勝任素質(zhì)要求，最終還是需要通過各種培訓開發(fā)活動來轉(zhuǎn)化成為員工的一種能力。企業(yè)可以采用的員工開發(fā)的主要方法包括:正規(guī)教育法、評價法、工作實踐體驗法、開發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法。這些方法又可以進一步細化為：1）正規(guī)教育法包括：專家講座、專題研討、管理游戲、實戰(zhàn)模擬、拓展訓練等。）評價法包括：人格類型測試、評價中心、標桿法、360。反饋法等。）工作實踐體驗法包括：職位擴大化、職位輪換、調(diào)動和晉升降職、臨時派遣等。）開發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法：導(dǎo)師指導(dǎo)計劃、教練輔導(dǎo)計劃等。通過建設(shè)勝任素質(zhì)模型，配合學習地圖方法的應(yīng)用，企業(yè)不僅可以快速提升現(xiàn)有工作人員的能力水平，還可以幫助組織有針對性的培養(yǎng)和選拔出適合勝任特征需要的人才?！菊骖}案例二】L根據(jù)績效管理流程，公司績效管理工作存在哪些問題?【參考答案】績效管理流程包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋。1.績效計劃績效計劃是績效管理的起點，是績效管理的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥枪芾碚邔T工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行反復(fù)溝通的過程?？冃繕朔N類:(1)績效目標：包括組織目標、部門目標和個人目標，包含了員工具體的職位職責和量化的工作產(chǎn)出指標。(2)發(fā)展目標：是指支持并促進員工自身發(fā)展和績效目標的實現(xiàn)，強調(diào)與組織目標相一致的核心行為、價值觀、能力。.績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效監(jiān)控是指在績效考核期間內(nèi)管理者對下屬的工作績效情況進行掌控與了解的過程，是一種相對正式的行為活動?？冃лo導(dǎo)是指在了解了下屬實際工作績效的情況下，為了員工能夠提高自我效能感和績效水平而進行的幫助等行為?？冃лo導(dǎo)可以貫穿績效管理實施的全過程，是經(jīng)常性的行為活動。.績效考核績效考核是績效管理的重要組成部分，是一套結(jié)構(gòu)化的、正式的制度,用來評價、衡量、反饋員工的工作行為、特征和結(jié)果。(1)績效考核的技術(shù)包括三大類即量表法、比較法、描述法。具體為：量表法包括圖尺度評價法、行為錨定法、行為觀察量表法；比較法包括排序法、配對比較法、強制分布法；描述法包括不良事故評估法、關(guān)鍵事件法。(2)績效考核技術(shù)種類繁多，它們不存在好與壞之分，在使用時要以適合企業(yè)實際需求出發(fā)進行選擇。我們可以從工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作的獨立性這三個角度來概括員工的工作。(3)績效考核主體包括上級、下級、同事、外部人員、員工自己。(4)績效評價中評價主體的主觀意識(某種偏見或錯誤)可能會影響評價結(jié)果的公正性。這些評價主體常見的誤區(qū)包括：暈輪效應(yīng)、盲點效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、年資或職位傾向、過寬或過嚴傾向。應(yīng)對評價中存在主觀意識的方法包括：(1)從不同的側(cè)面評價員工業(yè)績，盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價因素；(2)將更多類型的考核主體納入考核；(3)應(yīng)盡量從員工行為和結(jié)果出發(fā)，而不是員工個人特征。.績效反饋績效反饋的目的是向員工反饋績效考核結(jié)果，了解清楚員工績效不合格的原因，為下一個績效周期工作的展開做好準備，向員工傳遞組織遠景目標。開展績效反饋面談可以起到如下作用：(1)為評價者與