PMP考試臨時抱佛腳之精華概要

PMP考試〔2021版〕精要1PMP試題分布2試題分布：Initiation啟動 17Plan 方案 47Execution執(zhí)行/實(shí)施 47Control控制 46Close收尾 14ProfessionalResponsibility 29職業(yè)道德 200時間：4個小時題目：200題題型：4選1單項(xiàng)選擇及格：答對131題

答題策略3PMP考試共有200道題，4選1，答對137題即可通過。PASS!!!題目概率%答對題目十足把握100100100五分把握505025沒有把握502513合計(jì)200138試題類型4

記憶Recall

應(yīng)用Application

分析Analysis缺省的假設(shè)沒有特別說明就是矩陣型的組織沒有說明什么角色，你就是工程經(jīng)理關(guān)于合同的題目，沒有說明你就是買方關(guān)于不同組織形式的說明，沒有特別說明就是和矩陣組織比照任何組織都應(yīng)該有歷史資料的積累，有過程資產(chǎn)任何工程都必須有工程章程和工程管理方案任何情況下都要注意到職業(yè)道德與職業(yè)5缺省的經(jīng)驗(yàn)工作分解的結(jié)構(gòu)層次一般控制在4-6，太多就不便于管理工程經(jīng)理90%的時間花在溝通上55%的時間在面對面溝通上是通過“非口頭語言〞傳遞帕累托規(guī)那么〔80%的問題是由于20%的問題產(chǎn)生〕工程質(zhì)量的本錢應(yīng)該占工程總本錢的3%-5%如果沒有具體的計(jì)算依據(jù)，工程的不可預(yù)見費(fèi)用〔應(yīng)急儲藏金〕可按工程總本錢的10%來計(jì)算為了便于管理與操作，工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個工作包應(yīng)該可以在80小時以內(nèi)完成6記憶原那么根據(jù)工作環(huán)境理解記憶總結(jié)學(xué)習(xí)，理解差異，例如共性〔129個工具/技術(shù)〕專家判斷〔19個過程中提及---人力資源，質(zhì)量沒有出現(xiàn)〕整合都有范圍1個〔定義范圍〕時間3個〔定義活動，估算活動資源，估算活動時間〕本錢2個〔估算本錢，制定預(yù)算〕溝通1個〔識別干系人〕風(fēng)險管理4個〔識別風(fēng)險，實(shí)施實(shí)施定性風(fēng)險分析，實(shí)施定量風(fēng)險分析，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對〕采購2個〔規(guī)劃采購，實(shí)施采購〕7記憶原那么儲藏分析時間管理1個〔估算活動持續(xù)時間〕本錢管理2個〔估算本錢，制定預(yù)算〕風(fēng)險管理1個〔監(jiān)控風(fēng)險〕溝通方法溝通管理5個過程中出現(xiàn)〔規(guī)劃溝通，發(fā)布信息，管理干系人期望，報告績效〕偏差分析范圍、時間、本錢各有一個過程要用到人際關(guān)系技能人力資源2個〔建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)，管理工程團(tuán)隊(duì)〕工程溝通管理1個〔管理干系人期望〕8記憶原那么工程管理軟件工程時間管理2個〔估算活動資源，控制進(jìn)度〕工程本錢管理1個〔控制本錢〕9采購管理三大系統(tǒng)總結(jié)這三個系統(tǒng)均為管理采購的工具與技術(shù)，其中記錄管理系統(tǒng)還是結(jié)束采購的工具與技術(shù)。

1、支付系統(tǒng)(12.3的工具技術(shù)〕：所有支付都必須嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行并加以記錄。

執(zhí)行步驟：

〔1〕由工程團(tuán)隊(duì)中具有相應(yīng)權(quán)力的成員證明賣方已經(jīng)令人滿意地完成相關(guān)工作；

〔2〕通過買方的應(yīng)付賬款系統(tǒng)〔通常如此〕向賣方支付。2、記錄管理系統(tǒng)(12.3和12.4的工具技術(shù)〕

〔1〕功能：工程經(jīng)理采用記錄管理系統(tǒng)來管理合同、采購文件和相關(guān)記錄。

〔2〕組成：它包含一套特定的流程、相關(guān)的控制功能以及作為工程管理信息系統(tǒng)一局部的自動化工具。

〔3〕作用：可檢索的合同文件和往來函件檔案。【根本考點(diǎn)】

3、合同變更控制系統(tǒng)(12.3的工具技術(shù)〕：合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定了修改合同的流程。它包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序，以及各種變更所需的審批層次。合同變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制系統(tǒng)整合起來。10價值工程和價值分析1、價值工程與價值分析:二者都是產(chǎn)品分析的具體方法，都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或效勞進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總本錢〔壽命周期本錢〕，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的必要功能，從而提高產(chǎn)品或效勞的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費(fèi)用分析，提高對象的價值。這里的價值，指的是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下：價值=功能／本錢。2、價值工程〔ValueEngineeringVE〕與價值分析〔ValueAnalysisVA〕辨析：二者都是對商品的價值、功能與本錢進(jìn)一步做思考與探索，以小組活動方式，集思廣益朝各方向?qū)で笞钫_方案，再運(yùn)用體系分工的方式達(dá)成價值提升或降低本錢的目標(biāo)。

價值工程〔ValueEngineering〕是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段即進(jìn)行的價值與本錢革新活動，因?yàn)槿栽诠こ淘O(shè)計(jì)階段，故稱為價值工程；

而一旦開始量產(chǎn)后，往往為了本錢或利潤壓力，非進(jìn)行詳盡的價值分析難以開掘可以降低本錢或提高價值的改善點(diǎn)。此階段以后持續(xù)的分析是降低本錢的主要手法，就稱為價值分析〔ValueAnalysis〕。所以請價值工程與價值分析只有細(xì)微差異，即使用階段不一樣。11三類風(fēng)險的概念關(guān)聯(lián)1、-風(fēng)險

不包含不確定性的事項(xiàng)或情況，并能夠制定出具體應(yīng)對措施的風(fēng)險。其本錢直接計(jì)入工程各項(xiàng)活動中，屬于本錢基準(zhǔn)的一局部，包含在預(yù)算中。

2、-未知風(fēng)險

前面的“〞表示事先已經(jīng)知道會出現(xiàn)哪種風(fēng)險，后面的“未知〞表示風(fēng)險的影響和發(fā)生概率是不確定的。用應(yīng)急方案應(yīng)對。其本錢要列入工程的應(yīng)急儲藏中，應(yīng)急儲藏是工程本錢基準(zhǔn)的一局部，包含在預(yù)算中。

3、未知-未知風(fēng)險

無法想象其存在的事項(xiàng)或情況。前面的“未知〞表示事先不知道會出現(xiàn)哪種風(fēng)險，后面的“未知〞表示風(fēng)險的影響和發(fā)生概率也是不確定的。只能用權(quán)變措施應(yīng)對。其本錢用管理儲藏，管理儲藏不列入工程的本錢基準(zhǔn)，但可納入預(yù)算也可以不納入預(yù)算，由管理層來決定。12次生風(fēng)險和殘留風(fēng)險1、次生風(fēng)險： 實(shí)施某風(fēng)險應(yīng)對措施后出現(xiàn)的新風(fēng)險稱為次生風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)識別并規(guī)劃應(yīng)對措施。下面列舉兩個次生風(fēng)險的實(shí)例，幫助大家理解這個概念：為了應(yīng)對疲勞風(fēng)險而睡懶覺的次生風(fēng)險〔1〕睡懶覺而導(dǎo)致不吃早餐，次生風(fēng)險是胃腸道疾病。〔2〕睡懶覺而導(dǎo)致誤工，次生風(fēng)險是直接的經(jīng)濟(jì)損失和績效評分影響。〔3〕睡懶覺而選擇打出租車，次生風(fēng)險是交通費(fèi)支出超支等間接經(jīng)濟(jì)損失。為了應(yīng)對進(jìn)度風(fēng)險而加班的次生風(fēng)險〔1〕加班而導(dǎo)致消極情緒積壓，次生風(fēng)險是工作狀態(tài)的不穩(wěn)定和頻繁跳槽?！?〕加班而導(dǎo)致的身體或精神狀態(tài)變化，次生風(fēng)險是衰老和疾病?！?〕加班而導(dǎo)致個人生活的失衡，次生風(fēng)險是社會關(guān)系的疏離?！?〕加班而帶來的額外收入，次生風(fēng)險是短期內(nèi)的持續(xù)投入和產(chǎn)出，惡性循環(huán)。

2、殘留風(fēng)險：也稱采取應(yīng)對措施后，風(fēng)險無法全部消除，還剩余的那局部風(fēng)險。也就是那些未能為工程團(tuán)隊(duì)所控制的戰(zhàn)略風(fēng)險和各經(jīng)營流程的流程風(fēng)險。殘留風(fēng)險通常是可接受的。如果剩余的風(fēng)險超過組織的可接受風(fēng)險水平，工程團(tuán)隊(duì)必須安排進(jìn)一步的風(fēng)險應(yīng)對措施，將剩余風(fēng)險降低到可接受的水平。13應(yīng)急儲藏和管理儲藏1、應(yīng)急儲藏：為將來碰到的“的未知風(fēng)險〞做準(zhǔn)備的儲藏；是本錢績效基準(zhǔn)的一局部，屬于工程預(yù)算。假設(shè)無估算依據(jù)，應(yīng)急儲藏可按總本錢10%計(jì)算。工程經(jīng)理有權(quán)動用應(yīng)急儲藏，無需向管理層請示。

2、管理儲藏：為預(yù)先考慮的那些“未知的未知風(fēng)險〞做準(zhǔn)備的儲藏；通常由管理層撥出工程資金的一定百分比〔10%〕作為管理儲藏。不是本錢績效基準(zhǔn)的一局部。是否屬于預(yù)算由管理層決定。工程經(jīng)理動用管理儲藏時需要向管理層請示。3、本卷須知：PMBOK2021版沒有提到管理儲藏，只提到了應(yīng)急儲藏。因此，PMP考試中，如果沒有特別指明是“管理儲藏〞，那么應(yīng)理解為“應(yīng)急儲藏〞。但很多題目如果不了解二者的區(qū)別，很可能會錯誤，所以建議同學(xué)們還是把這兩個概念弄得非常清楚。14風(fēng)險條件、風(fēng)險起因、風(fēng)險事件和風(fēng)險觸發(fā)器

〔1〕風(fēng)險條件：有可能引發(fā)工程風(fēng)險的各種環(huán)境因素。如不成熟的工程管理實(shí)踐、缺乏綜合管理系統(tǒng)、多工程并行實(shí)施，依賴不可控外部參與者等?！?〕風(fēng)險起因：任何可能引發(fā)風(fēng)險的因素，如需求、假設(shè)條件、制約因素或某種狀況。〔3〕風(fēng)險事件：即風(fēng)險。如：許可證頒發(fā)可能被延誤?！?〕風(fēng)險觸發(fā)器：說明風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的跡象。也叫風(fēng)險觸發(fā)因素、風(fēng)險征兆、預(yù)警信號、風(fēng)險指示器。2、單單從上述概念，我們很難區(qū)分四者，但PMP考試中卻經(jīng)常會給你一個情景，問你這是風(fēng)險條件、風(fēng)險起因、風(fēng)險事件還是風(fēng)險觸發(fā)器。經(jīng)過自己仔細(xì)思辨，四者區(qū)別總結(jié)如下：<1>分類：風(fēng)險條件通常是指一種環(huán)境；而風(fēng)險起因、風(fēng)險事件和風(fēng)險觸發(fā)因素通常指一個具體的事件。<2>風(fēng)險起因與風(fēng)險事件：風(fēng)險起因是導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生的原因，如工程需要申請環(huán)境許可證〔風(fēng)險原因〕會導(dǎo)致許可證頒發(fā)可能被延誤〔風(fēng)險事件〕。<3>風(fēng)險觸發(fā)器與風(fēng)險事件：風(fēng)險觸發(fā)器通常是風(fēng)險識別過程中發(fā)現(xiàn)，并需要在風(fēng)險監(jiān)控過程中監(jiān)視的突發(fā)事件。如果監(jiān)控到風(fēng)險觸發(fā)器，說明風(fēng)險事件已經(jīng)或即將發(fā)生，需要馬上準(zhǔn)備風(fēng)險應(yīng)對措施。如我們監(jiān)控到供給商那里刮臺風(fēng)〔觸發(fā)器〕了，這意味著供貨將延遲〔風(fēng)險〕，我們需要準(zhǔn)備應(yīng)對風(fēng)險了。<4>風(fēng)險起因與風(fēng)險觸發(fā)器：存在風(fēng)險原因不意味著風(fēng)險一定發(fā)生；但只要監(jiān)控到風(fēng)險觸發(fā)器那么說明風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生或者即將發(fā)生。<5>風(fēng)險起因、風(fēng)險觸發(fā)器與風(fēng)險事件：風(fēng)險起因和風(fēng)險觸發(fā)器都不會直接對工程目標(biāo)產(chǎn)生影響，二者通過引發(fā)的風(fēng)險事件對工程目標(biāo)產(chǎn)生影響。15組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素1、事業(yè)環(huán)境因素：一般是工程經(jīng)理不得不考慮的內(nèi)、外部約束條件或環(huán)境；組織過程資產(chǎn)那么是工程所在組織中，可供工程經(jīng)理積極利用的、對工程起支持作用的流程、程序和共享數(shù)據(jù)庫。組織過程資產(chǎn)包括兩類：流程與模板、工程內(nèi)數(shù)據(jù)庫。

2、組織過程資產(chǎn)：僅僅是相對于組織內(nèi)部而言，而事業(yè)環(huán)境因素包含組織內(nèi)外部的約束條件或環(huán)境。如：商業(yè)數(shù)據(jù)庫、信息管理系統(tǒng)盡管能夠?qū)こ唐鸬街С肿饔?，但是因?yàn)椴皇墙M織內(nèi)部的，PMI仍把它歸為事業(yè)環(huán)境因素。

3、除商業(yè)數(shù)據(jù)庫、信息管理系統(tǒng)外，事業(yè)環(huán)境因素都對工程有制約作用。

〔1〕商業(yè)數(shù)據(jù)庫：〔如標(biāo)準(zhǔn)化的本錢估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險研究資料和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫〕；

〔2〕工程管理信息系統(tǒng)：〔如自動化工具，包括進(jìn)度方案軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面〕。

4、通過排除法識別二者：

〔1〕判斷該因素是組織內(nèi)部還是外部，只要不是組織內(nèi)部的均為事業(yè)環(huán)境因素；

〔2〕涉及組織內(nèi)部的因素，除了以下五項(xiàng)之外的，均為組織過程資產(chǎn)；

<1>組織文化、結(jié)構(gòu)和流程；【組結(jié)流】

<2>現(xiàn)有人力資源狀況。這也是PMBOK中只有建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)和管理工程團(tuán)隊(duì)才有事業(yè)環(huán)境因素更新的原因?！救恕?/p>

<3>人事管理制度；【人】

<4>工作授權(quán)系統(tǒng)；【工】

<5>組織已有的溝通渠道【組】

思考：怎么編個順口溜來快速記憶上述五項(xiàng)？【人工組，組結(jié)流】16五大系統(tǒng)1、工程管理系統(tǒng)ProjectManagementSystem：管理工程所需的過程、工具、技術(shù)、方法、資源和程序的集合。是一個外延最廣的概念。2、工程管理信息系統(tǒng)ProjectManagementInformationSystem(PMIS)：〔1〕工程管理信息系統(tǒng)即是事業(yè)環(huán)境因素，也是指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行的工具與技術(shù)，事業(yè)環(huán)境因素與工具與技術(shù)在此產(chǎn)生交叉；〔2〕由收集、整合和傳播工程管理過程成果的工具和技術(shù)所組成的信息系統(tǒng)?！?〕它為工程從啟動到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自動系統(tǒng)，是一切工程管理工作的信息平臺。3、配置管理系統(tǒng)ConfigurationManagementSystem：整個工程管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準(zhǔn)和控制變更所需的批準(zhǔn)層次?！?〕配置對象：要么是可交付成果，要么是各個過程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。而變更管理的管理對象那么為：工程及產(chǎn)品基準(zhǔn)〔的變更〕。【因此變更管理的對象即可以是產(chǎn)品的特性與性能〔即產(chǎn)品范圍〕，也可以是為實(shí)現(xiàn)這些特性與功能的各種具體的工程工作〔即工程范圍〕】〔2〕配置管理的目的：<1>建立一種先進(jìn)的方法，以便標(biāo)準(zhǔn)地識別和提出對既定基準(zhǔn)的變更，并評估變更的價值和有效性；<2>通過分析各項(xiàng)變更的影響，為持續(xù)驗(yàn)證和改進(jìn)工程創(chuàng)造時機(jī)；

<3>建立一種機(jī)制，以便工程管理團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)地向有關(guān)干系人溝通變更的批準(zhǔn)和否決情況。〔3〕配置管理的手段：<1>識別并記錄產(chǎn)品、成果、效勞或部件的功能特征和物理特征；<2>控制對上述特征的任何變更；<3>記錄并報告每一項(xiàng)變更及其實(shí)施情況；<4>支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。注意:分清哪個是目的，哪個是手段。配置管理目的與手段的區(qū)分是一個?？键c(diǎn)，也是一個易錯點(diǎn)。〔4〕配置管理的工作步驟：

<1>配置識別。選擇與識別配置項(xiàng)，從而為定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)志產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責(zé)任提供根底。<2>配置狀態(tài)記錄。包括已批準(zhǔn)的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)。<3>配置核實(shí)與審計(jì)。確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實(shí)現(xiàn)。4、變更控制系統(tǒng)ChangeControlSystem：〔1〕一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)層次。〔2〕整體變更控制通過變更控制系統(tǒng)來完成。〔3〕與配置管理系統(tǒng)的關(guān)系：通常作為配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)?！?〕任何變更請求都必須是正式提出的?！?〕該系統(tǒng)主要關(guān)注績效測量基準(zhǔn)的變更，如范圍、進(jìn)度、本錢等。5、工作授權(quán)系統(tǒng)WorkAuthorizationSystem：〔1〕定義：一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權(quán)〔委托〕工程工作?！?〕目的：以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。〔3〕內(nèi)容：包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次。

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6、五大系統(tǒng)的關(guān)系：工程管理信息系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、工作授權(quán)系統(tǒng)均為工程管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)通常為配置管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，這時的變更控制系統(tǒng)成為配置變更控制系統(tǒng)。18框架19Project/Program/Subproject/Portfolio/PMO工程及其特點(diǎn)工程和運(yùn)營工程的三重制約區(qū)別標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度通用管理與處理人際關(guān)系技能工程生命周期及其特征階段末審查及其目的工程生命周期和產(chǎn)品生命周期管理干系人期望組織制度與結(jié)構(gòu)PMO在組織中的作用工程管理過程20過程與工程管理5大過程組區(qū)別工程管理過程與面向產(chǎn)品過程成功的工程管理包括什么？工程管理的過程與領(lǐng)域啟動－誰完成、后續(xù)階段啟動的目的、利害關(guān)系者參與的好處等規(guī)劃－反復(fù)進(jìn)行、滾動式方案、何時結(jié)束規(guī)劃執(zhí)行－資源和本錢大多花費(fèi)在此監(jiān)控－對照基準(zhǔn)與方案監(jiān)視執(zhí)行、對防礙變更控制的因素施加影響收尾－結(jié)束工程或階段與合同收尾概論與工程整體管理21整體管理目標(biāo)化管理、按工程管理目標(biāo)管理Managementbyobjectives建立明確的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)定期評估目標(biāo)是否到達(dá)執(zhí)行糾偏行動只有在公司管理層高度支持下，才可成功按工程管理ManagementbyProject將日常運(yùn)營工作定義為工程運(yùn)用工程管理工具與技術(shù)進(jìn)行管理22整體管理工程三約束同等對待工程范圍、進(jìn)度和本錢務(wù)必防止范圍蔓延和鍍金范圍變更肯定會影響工程進(jìn)度和本錢，而進(jìn)度、本錢變更未必一定影響范圍產(chǎn)品范圍變更會導(dǎo)致工程范圍變更，工程范圍變更未必導(dǎo)致產(chǎn)品范圍變更當(dāng)題干明確表示進(jìn)度和本錢無法修改時，工程經(jīng)理可以提出修改范圍最常見的制約因素是預(yù)算、其次是進(jìn)度23整體管理問題解決根本原那么：保持開放、積極的心態(tài)客觀謹(jǐn)慎的分析問題問題尚未確定時，不下結(jié)論，不采取行動提出積極的建議明確問題并得到授權(quán)后，再采取行動盡量不采取極端的措施24整體管理工程生命期、產(chǎn)品生命期、管理生命期工程生命期由工程階段組成工程生命期定義具體每階段技術(shù)工作和使用的工具、技術(shù)開始風(fēng)險概率大，影響小，后期風(fēng)險概率小，影響大工程干系人影響逐步降低，原因是變更本錢增大產(chǎn)品生命期包含多個工程生命期管理生命期指五個管理過程組工程生命期因行業(yè)不同，管理生命期那么相對一致工程生命期與管理生命期始終交互重疊在多階段工程中，每個階段都會重復(fù)進(jìn)行管理生命期25整體管理工程干系人工程干系人指積極投入到工程或工程結(jié)束后會受到影響的個人或組織到達(dá)干系人滿意的關(guān)鍵活動是定義需求、書面化干系人往往具有不同的需求，導(dǎo)致工程管理困難，工程經(jīng)理必須識別所有需求并平衡主要干系人：工程經(jīng)理、工程團(tuán)隊(duì)、客戶、出資人、職能經(jīng)理工程經(jīng)理需要了解每個干系人的知識和技能工程經(jīng)理需要了解干系人的溝通需求管理工程干系人是工程經(jīng)理的責(zé)任當(dāng)干系人發(fā)生沖突時，工程經(jīng)理應(yīng)向有助于客戶利益的方向努力26整體管理工程干系人定期向干系人匯報有助于獲得支持發(fā)起人負(fù)責(zé)出資、同客戶驗(yàn)收成果，他們只關(guān)心成果和工程預(yù)算、里程碑職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供資源，工程經(jīng)理的方案需要得到他們認(rèn)可在矩陣型組織中，成員須多重匯報，這種關(guān)系由工程經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)成員對工程每個可交付成果負(fù)責(zé)；工程經(jīng)理對整個工程可交付成果負(fù)責(zé)27整體管理選擇工程組織形式在工程啟動階段確定三種組織：職能型、工程型、矩陣型，后者是最好的〔PMI觀點(diǎn)〕職能型“溝通困難〞“容易管理〞工程型“沒有家〞“資源利用率低〞矩陣型“多頭管理〞28整體管理選擇工程組織形式工程管理者的頭銜根據(jù)權(quán)力大小，由小到大為促進(jìn)者、協(xié)調(diào)員、工程經(jīng)理在弱矩陣和職能型組織中常被稱為促進(jìn)者或協(xié)調(diào)員首先確定工程所涉及的部門多少，其次判斷是否工程經(jīng)理具有較高資源控制當(dāng)跨部門、需要高度協(xié)調(diào)時，選擇矩陣型當(dāng)需要較高資源時或工程極為重要時，選擇工程型29整體管理工程章程給工程經(jīng)理動用組織資源的權(quán)力由實(shí)施組織以外的適宜級別的發(fā)起人發(fā)布可以由工程經(jīng)理來準(zhǔn)備至少規(guī)定工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)在工程章程簽字之前，工程經(jīng)理不要做工程關(guān)于工程章程的疑問要找發(fā)起人澄清30整體管理如何選擇工程無論靜態(tài)還是動態(tài)回收期〔Paybackperiod〕都是越短越好收益本錢率BCR越高越好工程優(yōu)先級越高越好內(nèi)部收益率IRR越高越好凈現(xiàn)值NPV越大越好全生命周期本錢越低越好假設(shè)接手執(zhí)行中的工程，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的工程31整體管理方案工程管理方案由團(tuán)隊(duì)成員共同完成，第一步是確定工程范圍工程管理方案編制工具有“軟技術(shù)〞如啟動會，“硬技術(shù)〞如工程管理軟件工程經(jīng)理在方案時發(fā)現(xiàn)局部工作范圍未界定，應(yīng)盡其所能定義工作范圍工程方案在執(zhí)行中，如果某個偏差影響目標(biāo)達(dá)成，那么這個偏差被視為重要的工程方案結(jié)束，工程已經(jīng)啟動，如果客戶提出其他要求，應(yīng)該走變更控制程序32整體管理控制控制最重要的是要有清晰明確的要求兩個根本目標(biāo)：將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)果、管理組織的資產(chǎn)控制的前提是有基線和到位的變更控制程序需要重新制訂基準(zhǔn)方案Re-baselining的原因是提供真實(shí)的數(shù)據(jù)對績效進(jìn)行測量為了判斷變更程度，需要把請求和基準(zhǔn)進(jìn)行比較工作驗(yàn)證系統(tǒng)用來防止鍍金、確定工作按照適宜的順序、在適宜的時間開始控制時會發(fā)現(xiàn)偏差，只有偏差可能對工程目標(biāo)造成影響時才進(jìn)行調(diào)整，在可接受范圍內(nèi)那么繼續(xù)觀察33整體管理變更控制組織上要有CCB，CCB的職責(zé)在變更控制程序中定義，負(fù)責(zé)對工程基準(zhǔn)的變更的評估工具為變更控制系統(tǒng)，是PMIS中配置管理系統(tǒng)的組成局部，由文書工作、授權(quán)的等級、跟蹤系統(tǒng)組成流程為：1、提出申請〔可口頭或書面〕；2、評估分析〔由工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行〕；3、由CCB評審；4、如果通過那么執(zhí)行；5、將變更后的文檔按照工程溝通管理方案分發(fā)；6、記錄存檔變更變更原因分析：1、范圍定義疏漏；2、方案定義疏漏；3、技術(shù)變革；4、法律要求變更請求：可以書面或口頭、可以自選或強(qiáng)制、可以內(nèi)部或外部發(fā)起變更通知必須是書面的34整體管理實(shí)現(xiàn)值管理PV--方案值，方案完成工作的價值；EV--掙值或?qū)崿F(xiàn)價值，完成工作的實(shí)際價值；AC--實(shí)際的花費(fèi)EV〔EarnedValue〕就是掙值，又稱實(shí)現(xiàn)價值，我們用它來度量完成的工作的實(shí)際價值。如果一個工作包或一個活動被完成，那么分配的預(yù)算就是該工作包的掙值。結(jié)合了范圍、本錢和進(jìn)度信息的績效評估報告工具可以利用基于實(shí)際工程表現(xiàn)的對最終可能性預(yù)測范圍的統(tǒng)計(jì)來檢驗(yàn)工程經(jīng)理是否瀆職CV=EV-AC，越大越好SV=EV-PV，越大越好CPI=EV/AC，用來預(yù)測EAC，大于1好SPI=EV/PVEAC：預(yù)測的工程完工時的資源消耗EAC=AC+REAC=AC+(BAC-EV)/CPI當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的時候EAC=AC+BAC-EV35整體管理實(shí)現(xiàn)值管理在15-20%的工程工作完成后，累計(jì)CPI會保持相對平穩(wěn)撰寫工程進(jìn)度報告時所使用的“50-50〞規(guī)那么主要用于比較精確的估計(jì)EV的大小。最保守的方法0-100最冒險的方法100-100SPI顯示為1，而實(shí)際工程進(jìn)度已經(jīng)延遲，說明EV沒有反響關(guān)鍵路徑狀況36整體管理37工程主要文件：工程章程、工程范圍說明書和工程管理方案工程章程由誰批準(zhǔn)、工程章程發(fā)出與批準(zhǔn)的原因、工程章程可能包含的內(nèi)容工程工作說明書〔內(nèi)部、外部、包含產(chǎn)品范圍說明書〕工程選擇方法、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)PMIS、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)在工程內(nèi)應(yīng)用配置管理系統(tǒng)的3個目標(biāo): 1.識別和提出變更，評估變更的價值與有效性 2.考慮變更影響 3.溝通(先內(nèi)后外)變更控制中的3種配置管理活動：配置識別、配置狀態(tài)記錄、配置核實(shí)與審計(jì)CCB行政收尾程序與合同收尾程序工程范圍管理38范圍注意收集需求產(chǎn)品范圍指要完成的成果包含的內(nèi)容；工程范圍指為了獲得成果需要進(jìn)行的活動總和產(chǎn)品范圍完成以產(chǎn)品需求為準(zhǔn)；工程范圍是否完成以工程基線為準(zhǔn)價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或效勞進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總本錢，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的必要功能，從而提高產(chǎn)品或效勞的價值質(zhì)量功能部署，認(rèn)真研究和分析顧客需求，并將這些要求轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的特征以及配置到制造過程的各工序上和生產(chǎn)方案創(chuàng)立WBS時，通常IT行業(yè)分解到80小時可以完成就可以了干系人登記冊39范圍范圍說明書是工程隊(duì)伍和客戶之間對工程目標(biāo)、工程可交付成果達(dá)成的共識、達(dá)成協(xié)議的根底范圍核實(shí)關(guān)注可交付成果獲得客戶的正式接受；質(zhì)量控制側(cè)重檢查做的好不好；質(zhì)量控制通常和范圍核實(shí)同時進(jìn)行，也可以先進(jìn)行產(chǎn)品核實(shí)發(fā)生在合同收尾時，目的是驗(yàn)證所有的工作被正確而滿意的完成范圍變更指修改由WBS、范圍說明書、WBS字典共同組成的范圍基線范圍變更總是會影響本錢、進(jìn)度其他基線40范圍堅(jiān)決反對任何形式的范圍蔓延和鍍金范圍蔓延是客戶發(fā)起的，鍍金是團(tuán)隊(duì)主動的范圍蔓延不同于漸進(jìn)明細(xì)，后者是在特定的范圍進(jìn)行的當(dāng)工程方案階段，客戶提出增加范圍，你應(yīng)該請他提出變更申請，將變更內(nèi)容加到范圍基線內(nèi)當(dāng)在收尾階段，客戶提出小的變更，最好勸說沒必要或研究替代方案當(dāng)在收尾階段，客戶提出大的變更，建議簽訂新的合同客戶突然降低資金，工程經(jīng)理應(yīng)該修訂范圍；注意投資人降低資金，工程經(jīng)理應(yīng)該在最終資金允許的情況下重新方案工程范圍、方案41范圍42工程范圍和產(chǎn)品范圍以及衡量標(biāo)準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)范圍管理方案價值工程、價值分析、利害關(guān)系者分析〔形成要求說明書〕范圍說明書分解的步驟WBS、WBS詞匯表、工作細(xì)目、賬戶編碼、控制賬戶WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別范圍核實(shí)目的、工具、與質(zhì)量控制區(qū)別范圍變更關(guān)心的2方面、范圍潛變變更控制系統(tǒng)的3個內(nèi)容工程時間管理43時間活動定義時也使用分解，和創(chuàng)立WBS時的區(qū)別是這時產(chǎn)生的成果是活動，是動詞活動列表與活動屬性，后者包含更多信息滾動式規(guī)劃，把馬上要完成的規(guī)劃細(xì)致些，以后要完成的可以模糊CDM和PDM、ADM都屬于網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，用于活動排序過程；CDM允許分支和回路，PDM可清楚表示6種活動關(guān)系，ADM有虛活動GERT、PERT〔方案評審技術(shù)〕和CPM都屬于進(jìn)度制定工具；當(dāng)使用CDM時，你需要使用GERT；當(dāng)使用ADM、PDM時，如果你能確定每個活動歷時，那么請使用CPM；否那么請使用PERT。44時間PERT：標(biāo)準(zhǔn)差=〔最差情況估計(jì)值-最好情況估計(jì)值〕/6估算的標(biāo)準(zhǔn)差越大、其可變性和風(fēng)險就越大包含風(fēng)險評估的進(jìn)度方案制定方法預(yù)算值=〔最差情況+4*最可能情況+最好情況估計(jì)值〕/6一個標(biāo)準(zhǔn)差完成概率為68.26%兩個是95.46%三個是99.73%在對活動期限的根本估計(jì)經(jīng)驗(yàn)缺乏的時候使用，使用三個值來估算45時間控制帳戶CA是管理層所關(guān)注的位于WBS中頂層以下，工作包以上某個位置，是為了管理控制規(guī)劃組合〔PlanningPackage〕在CA之下，工作包以上，表示尚未細(xì)化的工作內(nèi)容CPM可以用來計(jì)算最早開始時間、最晚開始時間可以計(jì)算活動的時差和路徑時差時差可為零路徑時差又叫總時差決定了工程進(jìn)度安排的靈活性關(guān)鍵路徑可能有一條或多條，越多意味風(fēng)險越大進(jìn)度方案用來作為進(jìn)度控制的輸入，是基線編制進(jìn)度方案時普遍的時間限制是：不早于某日開始蒙特卡羅分析MonteCarloAnalysis用于分析可能的進(jìn)度完成時間分布46進(jìn)度當(dāng)進(jìn)度不能滿足干系人要求或時差為負(fù)時，意味著你需要壓縮進(jìn)度如果你有額外資源，可以進(jìn)行趕工，用本錢換時間，需要先計(jì)算每個活動的時間本錢坡度加班不屬于趕工措施快速跟進(jìn)意味著需要修改活動邏輯關(guān)系，會增加風(fēng)險資源平衡通過把非關(guān)鍵路徑資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上來實(shí)現(xiàn)，通常會導(dǎo)致進(jìn)度方案延長，甘特圖可以表達(dá)進(jìn)度狀況，適合向高層匯報里程碑圖只顯示關(guān)鍵事件或成果交付時間網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)是適合表示活動邏輯關(guān)系47時間48時間管理方案活動定義的分解與制作WBS的分解的區(qū)別控制賬戶、規(guī)劃組合與工作細(xì)目網(wǎng)絡(luò)圖及其繪制：PDM、ADM、Subnetwork/fragnetwork依賴關(guān)系、提前與滯后資源要求、資源日歷估算方法：專家、類比、參數(shù)、三點(diǎn)、儲藏約束條件:強(qiáng)制日期、關(guān)鍵事件/里程碑CPM趕進(jìn)度/快速跟進(jìn)資源平衡關(guān)鍵鏈時標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖〔邏輯橫道圖〕、橫道圖(匯總活動)、里程碑圖數(shù)據(jù)日期〔即刻日期〕修改工程本錢管理49本錢從全生命周期角度分析工程本錢漂浮本錢是決策時不需要考慮的時機(jī)本錢是因?yàn)椴扇方案，而放棄的B方案的收益直接本錢是可以在工程中找到出處的，間接本錢〔水，電〕多個工程分?jǐn)偣潭ū惧X是不隨產(chǎn)品數(shù)量變化的，可變本錢是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量變化為了客觀考核工程經(jīng)理，需要把可控本錢和不可控本錢區(qū)分開類比估算法，基于以往類此工程經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，當(dāng)缺乏信息時被采用，優(yōu)點(diǎn)是快，缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度差，當(dāng)工程確實(shí)很像而且估算者有必要專業(yè)知識時才有效參數(shù)估算法，根據(jù)生產(chǎn)率〔單位成果所需時間〕或其他某個參數(shù)來推算總體本錢，準(zhǔn)確度取決于模型的好壞50本錢自下而上法，計(jì)算每個工作包的本錢進(jìn)行累加，最準(zhǔn)確，但最花費(fèi)時間估算三個等級：前期量級估算，-50%~100%〔-25%~75%〕；預(yù)算估算，-10%~25%；確定性估算，-5%~10%本錢估算的輸出是個數(shù)字本錢預(yù)算輸出包括預(yù)算和本錢基線，本錢基線以S曲線表示預(yù)算包括管理儲藏金和本錢基線，管理儲藏金用于未知-未知風(fēng)險應(yīng)急儲藏金屬于本錢基線的一局部由工程經(jīng)理支配應(yīng)對-未知風(fēng)險在工程執(zhí)行階段的預(yù)算本錢最高：方案階段20%執(zhí)行階段60%啟動階段5%51本錢學(xué)習(xí)曲線理論：Learningcurvetheory隨著產(chǎn)品的增加單位本錢有規(guī)律的下降當(dāng)CV偏差很嚴(yán)重的時候，為了對績效進(jìn)行非?，F(xiàn)實(shí)的評估，需要重新確定基線是本錢控制的結(jié)果在做工程本錢預(yù)測的時候，應(yīng)該考慮現(xiàn)有的變更和工程風(fēng)險資源直方圖是按時段分配的預(yù)期的需利用的資源工程進(jìn)行到一半時，人工本錢超過預(yù)算30%，這可能歸因于對某些工作沒有加以識別并作出預(yù)算52本錢53Codeofaccounts/Chartofaccounts本錢管理方案〔精確等級、測量單位、實(shí)現(xiàn)價值規(guī)那么〕本錢估算、估算的方法與精度管理、應(yīng)急儲藏本錢預(yù)算本錢控制〔實(shí)現(xiàn)價值〕PV、FV、NPV、IRR、回收期、ROI生命周期本錢〔總本錢〕本錢分類：沉淀本錢、時機(jī)本錢；固定本錢、變動本錢；可控、不可控本錢；直接本錢、間接本錢。折舊方法工程質(zhì)量管理54質(zhì)量ISO9000是一個質(zhì)量保證體系質(zhì)量體系針對企業(yè)、質(zhì)量方案針對工程、質(zhì)量保證針對過程、質(zhì)量控制針對細(xì)節(jié)戴明環(huán)PDCA，認(rèn)為預(yù)防勝于檢查朱蘭提出“適用性〞等級與質(zhì)量的區(qū)別，等級是同功能產(chǎn)品而具有不同技術(shù)指標(biāo)的分類，質(zhì)量是某產(chǎn)品滿足設(shè)計(jì)功能的程度Crosby克勞斯比提出零缺陷的概念，事情一次成功本錢最低全面質(zhì)量管理提出，管理層負(fù)85%責(zé)任6西格瑪，通常企業(yè)要求的過程質(zhì)量為3西格瑪之內(nèi)。Taguchi質(zhì)量管理方法的目的是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)，以確定沒有到達(dá)目標(biāo)價值的產(chǎn)品所消耗的本錢質(zhì)量的概念是：符合要求和標(biāo)準(zhǔn)55質(zhì)量質(zhì)量本錢包括一致性本錢和非一致性本錢一致性本錢包括預(yù)防和鑒定本錢非一致本錢包括失敗本錢，后者分為內(nèi)部和外部兩種質(zhì)量控制側(cè)重具體過程的檢查只要過程在控制之內(nèi)就不要調(diào)整數(shù)據(jù)點(diǎn)落在控制圖邊界上或下，稱為失去控制OutofControl七點(diǎn)規(guī)那么，7個連續(xù)數(shù)據(jù)點(diǎn)落在同一側(cè)或一個方向開展，意味著出現(xiàn)了非隨機(jī)原因質(zhì)量保證目的是改進(jìn)過程質(zhì)量審計(jì)通常由外部人員進(jìn)行，目的是識別低效的過程、政策加以改進(jìn)56質(zhì)量某具體成果測試已經(jīng)完成，顧客不相信該檢測，此情況說明質(zhì)量方案定義不夠充分在Crosby之前對質(zhì)量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)看法是：錯誤是不可防止的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：利用不同的本錢因素組合、尋求最正確。如組合優(yōu)秀的、普通的工程師Kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn)全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé)質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量責(zé)任85%由管理者負(fù)責(zé)帕累托圖體系20/80原那么，幫助解決關(guān)鍵問題核心原因分析技術(shù)：因果圖、流程圖57質(zhì)量58質(zhì)量定義質(zhì)量與等級、質(zhì)量與鍍金、精確度與準(zhǔn)確度本錢效益分析、基準(zhǔn)對照、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量本錢質(zhì)量管理方案、測量指標(biāo)〔工作定義〕質(zhì)量保證/質(zhì)量控制質(zhì)量審計(jì)、過程分析質(zhì)量控制的工具:因果圖、控制圖、流程圖、直方圖、帕雷托圖、趨勢圖、散點(diǎn)圖、統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查、缺陷補(bǔ)救審查質(zhì)量管理大師的觀點(diǎn)預(yù)防重于檢查、持續(xù)改進(jìn)〔Kaizen〕工程人力資源管理59人力資源馬斯洛提出需求層次說：生理〔薪水〕、平安、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)〔學(xué)習(xí)〕雙因素理論：鼓勵因素〔升職〕、保健因素〔薪水〕麥克格雷XY理論：X理論，人都是懶惰的、需要嚴(yán)加管教；Y理論，每個人都是積極主動的，領(lǐng)導(dǎo)主要是創(chuàng)造良好的環(huán)境期望理論：人們喜歡干成功概率高而且回報豐厚的事情成就動機(jī)理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需求工程經(jīng)理最重要的是與他人合作60人力資源五種權(quán)力類型：正式、獎勵、懲罰、專家、參考PMI推薦使用正式、獎勵和專家，反對使用懲罰沖突解決原那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多采用口頭方式溝通首先創(chuàng)造解決問題的氣氛最好面對面進(jìn)行先成員自己溝通不成再找工程經(jīng)理，盡量防止極端措施沖突來源，在工程前期多為優(yōu)先級、資源；在工程后期多為進(jìn)度61人力資源強(qiáng)制是不得已情況才采用的，會破壞氣氛，但問題也被解決問題解決，是最好的解決沖突方式，PMI最推崇回避，不解決問題屬于臨時性的策略，需要其它方式配合使用妥協(xié)，特點(diǎn)是“各讓一步〞；緩和，特點(diǎn)是“求同存異〞合作，在沖突中相互學(xué)習(xí)〔新〕領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)指明方向，鼓勵大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理負(fù)責(zé)調(diào)動資源和人創(chuàng)造成果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主〔便于學(xué)習(xí)〕、自由〔科研工程〕、專制〔決策快〕管理風(fēng)格：教練、指導(dǎo)、委派62人力資源為了增加獲得賣方合格人員的概率，應(yīng)該在提案請求中包括具體人員要求團(tuán)隊(duì)建設(shè)原那么，盡早開始某個成員不能勝任工作，PM要提供指導(dǎo)，如果很多人都不勝任，需要制定培訓(xùn)方案原那么上盡量防止人員離職，有助于保存經(jīng)驗(yàn)工程團(tuán)隊(duì)成員角色：消極的：阻擋者、攻擊者；積極的：促進(jìn)者、鼓勵者、守門人為了確保獎酬能夠真實(shí)反映管理業(yè)績，要對可控和不可控本錢分別進(jìn)行估算和預(yù)算63人力資源64PM、工程管理團(tuán)隊(duì)〔核心或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)〕、工程團(tuán)隊(duì)三種接口：組織、技術(shù)和人際OBS/RBS、RAM(RACI)角色〔label〕、職權(quán)〔applyresources,makedecisions,signapprovals〕、職責(zé)(work)與勝任能力(skill,capacity)人員配備管理方案〔when，How〕預(yù)分派、談判、招募和虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、集中辦公〔作戰(zhàn)室〕沖突管理、問題登記簿Maslow的需求層次理論和鼓勵理論權(quán)力類型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工程溝通管理65溝通注意識別關(guān)系人溝通模型：三局部：發(fā)送者、接受者、信息發(fā)送者負(fù)責(zé)選擇適宜的方式完整發(fā)生信息、確保信息被理解接受者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整、并正確的接受信息過濾：發(fā)生于上下級之間溝通時無意的信息缺失；噪音：在溝通進(jìn)行時，外界的干擾因素工程經(jīng)理花費(fèi)80%以上的時間在溝通非語言溝通占總信息的55%以上，任何情況下都很重要工程經(jīng)理不能控制所有溝通注意報告績效66溝通當(dāng)希望了解溝通方面的安排時，要查看溝通管理方案當(dāng)發(fā)生溝通方面的問題了，首先要檢查溝通管理方案有效溝通的秘訣是：認(rèn)真傾聽工程內(nèi)部多采用非正式口頭溝通上下級之間叫垂直溝通、同事間是水平溝通對外或遵循合同進(jìn)行的都采用正式書面溝通當(dāng)解決沖突時，最好采用面對面的溝通溝通渠道計(jì)算：N〔N-1〕/2，其中N是成員數(shù)量提高溝通效果的措施：集中辦公、作戰(zhàn)室67溝通有效召開會議為每個會議明確目標(biāo)創(chuàng)立個議程和團(tuán)隊(duì)的輸入預(yù)先分發(fā)議程遵循議程預(yù)先讓人們了解他們的責(zé)任只讓適宜的人員參加根據(jù)設(shè)置的規(guī)那么主持和引導(dǎo)會議對會議產(chǎn)生的所有工作確定可交付成果和時間限制記錄會議并分發(fā)會議紀(jì)要68溝通工程啟動會不涉及具體內(nèi)容如：合同法律、具體人員職責(zé)工程執(zhí)行時可以更換工程經(jīng)理，不過要求原工程經(jīng)理出席與客戶的最后的交接會溝通障礙包括：由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度、由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難、缺乏清晰的溝通渠道，會導(dǎo)致：沖突增加需要談判的幾種情況：使用轉(zhuǎn)包商、編寫范圍說明、在工程實(shí)施過程中的變更管理談判Negotiation：與他人會談以達(dá)成一致或者共識的過程稱為談判69溝通70發(fā)送接收模式〔反響回路、溝通障礙、過濾〕溝通模型的關(guān)鍵因素確認(rèn)收訖〔acknowledgement〕與回應(yīng)(Response)溝通需求分析〔溝通渠道)、溝通管理方案溝通技能(發(fā)送方、接收方〕信息收集和檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)/經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)〔正式歸檔〕績效報告/發(fā)布信息管理干系人期望〔管理需求、解決問題〕溝通方法〔面對面〕、問題記錄單報告績效過程工具技術(shù)溝通方法(communicationmethods)報告系統(tǒng)(reportingsystems)偏差分析〔varianceanalysis)預(yù)測方法〔forecastingmethods)71工程風(fēng)險管理72風(fēng)險考試時假設(shè)你完成了風(fēng)險管理方案無論更換工程用的設(shè)備還是溝通較復(fù)雜，都要先考慮風(fēng)險風(fēng)險要素：事件、發(fā)生概率、后果、ＥＭＶ風(fēng)險承受度：工程干系人對后果的容忍限度風(fēng)險可分為－、－未知、未知－未知風(fēng)險三類，針對第三類風(fēng)險應(yīng)該使用管理儲藏金應(yīng)對風(fēng)險先識別、再定性、定量分析、然后應(yīng)對規(guī)劃，進(jìn)入監(jiān)控過程風(fēng)險管理貫穿工程管理始終工程在構(gòu)思階段風(fēng)險最高而影響最小，在執(zhí)行、收尾階段風(fēng)險發(fā)生概率最小而影響最大A事件概率為50%，B事件發(fā)生概率50%，C事件發(fā)生概率為50%，同時發(fā)生的概率為50%*50%*50%=12.5%73風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對措施分析當(dāng)工程干系人或工程經(jīng)理修改了工程管理方案或修訂的工程范圍，這是采取了回避的方式當(dāng)采取措施降低了風(fēng)險發(fā)生概率或后果時，這是采取了緩解的方式當(dāng)購置了保險或?qū)L(fēng)險轉(zhuǎn)給第三方負(fù)責(zé)時，這是采取了轉(zhuǎn)移的方式當(dāng)準(zhǔn)備了后備方案時，這是采取了積極接受的方式對于不重要的風(fēng)險〔概率小或后果小〕放入待觀察風(fēng)險列表中74工程采購管理75采購購置還是自制，如果長期需要、或有豐富資源、或技術(shù)很關(guān)鍵，最好自制，反之購置租賃、購置決策：多少天兩種方式價格一樣？租賃單價*X=購置費(fèi)用+維護(hù)單價*X工作說明書目的是讓提供商知道自己是否有能力提供效勞，詳細(xì)程度根據(jù)工程情況而定投標(biāo)人會議目的是讓每個提供商清楚理解工程內(nèi)容，需要確保都受到同等對待篩選系統(tǒng)，就是入門標(biāo)準(zhǔn)，只要不符合就失去投標(biāo)資格76采購兩種采購模式：集中或分散，集中有助于組織積累經(jīng)驗(yàn)，但不好管理；分散需要團(tuán)隊(duì)成員接受訓(xùn)練談判的目標(biāo)是維護(hù)雙方關(guān)系談判時工程經(jīng)理可以不是代表，但需要參加，提供對工程各方面的理解工程經(jīng)理必須在合同簽訂前任命，如果簽訂后任命，要先看合同內(nèi)容合同是一種法律關(guān)系，一旦簽訂，只要不違反適用的法律就有效合同可以減少工程風(fēng)險如果發(fā)現(xiàn)合同條款有問題，在沒變更前要嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)然你可以提出變更申請77采購選擇適宜的合同類型默認(rèn)從買方角度考慮問題當(dāng)范圍明確時要選擇固定總價合同(FP)當(dāng)范圍不明確，你有很強(qiáng)的工程管理能力時或希望參與賣方工程時，選擇本錢加成(CPPC)當(dāng)范圍不明確，你對具體工作不太了解時，選擇時間和材料(T&M)如果你有明確的獎勵懲罰條款，建議選擇本錢加獎勵合同本錢加酬金合同費(fèi)用計(jì)算：設(shè)定本錢為30分配比例80：20目標(biāo)費(fèi)用為4最高費(fèi)用6最低1如果實(shí)際本錢為38那么買方實(shí)際支付的酬金是4+〔30-38〕*0.2=4-1.6=2.478采購合同協(xié)議是指兩個或多個實(shí)體為形成關(guān)系〔伙伴，合資或由各方商定的〕而訂立的合同協(xié)議。一旦新商業(yè)時機(jī)結(jié)束，合作協(xié)議也告截止，合作協(xié)議一旦生效對工程的規(guī)劃過程產(chǎn)生顯著的影響合同會包含針對爭議的解決過程簽訂長期合同有助于賣方提供更好的質(zhì)量保證合同中止時，你必須對工程已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度合同結(jié)束的正式書面通知由負(fù)責(zé)合同管理的人員或組織發(fā)出合同接受和收尾的要求通常在合同條款中規(guī)定合同收尾和管理收尾的相同之處：都需要核實(shí)工作的完成是否令人滿意合同收尾和管理收尾的區(qū)別：合同收尾中包括產(chǎn)品核實(shí)79風(fēng)險80風(fēng)險的定義〔事件、狀況〕利害關(guān)系者的風(fēng)險承受度〔效用理論〕規(guī)劃風(fēng)險管理、RBS如何識別風(fēng)險、風(fēng)險登記冊定性分析〔概率影響評估、概率影響矩陣、數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、風(fēng)險分類、緊迫性評估〕定量分析－訪談、概率分布、敏感性分析〔龍卷風(fēng)圖〕、EMV、決策樹、模擬〔蒙特卡洛〕規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對－負(fù)責(zé)人、4方面應(yīng)急方案、備用方案〔fallbackplan〕、殘留風(fēng)險、二次風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險－再評估、審計(jì)、儲藏金分析、審查會權(quán)變措施〔workaroundplan〕職業(yè)道德81職業(yè)道德除非說明是所在國家的習(xí)俗，否那么不收取任何禮物有義務(wù)配合PMI，為其提供信息維護(hù)客戶利益，保守商業(yè)機(jī)密老實(shí)，正直，客觀，公正的匯報工程信息職業(yè)化的素質(zhì)就是尊重事實(shí)、為他人著想尊重文化差異，入鄉(xiāng)隨俗防止利益沖突，如從事與公司競爭性的業(yè)務(wù)盡量不采取極端的手段維護(hù)范圍完整是PMP的責(zé)任以同等重要性和關(guān)注程度管理本錢、進(jìn)度方案和質(zhì)量82職業(yè)道德在某客戶的現(xiàn)場開展工程作業(yè)工作時，您意外的發(fā)現(xiàn)客戶一些內(nèi)部信息，您下一步應(yīng)該：將此信息通知客戶或者提醒客戶注意信息風(fēng)險如果沒有充分的數(shù)據(jù)完成一項(xiàng)任務(wù)，你應(yīng)該通過書面和口頭做出解釋，說明在缺乏完整數(shù)據(jù)的情況下無法完成此任務(wù)-老實(shí)在與客戶溝通時，工程經(jīng)理應(yīng)該盡力形成一種友好、誠懇、開放的關(guān)系處理干系人利益沖突時，應(yīng)該向有利于客戶一方面的情況解決維護(hù)自己所在公司的商業(yè)秘密，不能為以前同事提供任何信息83職業(yè)道德遵循正確的方式〔過程〕，做正確的事與他人分享工程經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)專業(yè)的解決工程干系人利益沖突在報告，會話和其他溝通時告訴真相遵守所在公司的規(guī)定、遵守所在國的法律84快速記憶卡片85如果至少完成工程的15～20%， 可以使用指標(biāo)如CPI或SPI來確定工程的效率。 Eg.EAC=BAC/CPI進(jìn)度報告的50-50原那么〔EV確實(shí)定〕;20-80假設(shè)； 和最保守的0-100假設(shè)。關(guān)鍵路徑：最長、最短和零。工程最后10%的工作需要整個工程30%的投入設(shè)計(jì)對本錢的影響： 在影響生命周期本錢和識別本錢節(jié)約方面有85%在設(shè) 計(jì)階段確定。管理費(fèi)用比例 固定本錢中有12%-17%為管理費(fèi)用(Overhead)。PARETO原那么：80%的質(zhì)量問題由20%的原因引起?？焖儆洃浛ㄆ?6質(zhì)量本錢一般設(shè)定工程總價值的3~5%作為質(zhì)量管理本錢。質(zhì)量責(zé)任：管理層負(fù)責(zé)85%的質(zhì)量責(zé)任。工程經(jīng)理的時間75~90%用于溝通〔其中45%用于聽，30%用于說，50%用于開會〕溝通效果溝通過程中55%的效果來自于表情等非語言因素溝通過程中的信息損耗－過濾〔filter〕上傳溝通時〔即向上級匯報時〕，約23~27%的信息將被喪失。在5~11人中比較容易做出快速正確的決策。決策樹分析(DecisionTreeAnalysis)所有決策選擇的概率累加值等于1。快速記憶卡片專家判斷〔19個過程有提及—工程人力資源管理和質(zhì)量管理沒有出現(xiàn)〕工程整合管理的6個過程：制定工程章程、制定工程管理方案、知道與管理工程執(zhí)行、監(jiān)控工程工作、實(shí)施整體變更控制、結(jié)束工程或階段工程范圍管理的1個過程：定義活動、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間工程本錢管理1個過程、即識別干系人工程風(fēng)險管理的4個過程，即識別風(fēng)險、實(shí)施定性風(fēng)險分析、實(shí)施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對工程采購管理2個過程，即規(guī)劃采購、實(shí)施采購儲藏分析〔4個過程〕工程時間管理1個過程：估算活動持續(xù)時間工程本錢管理的2個過程：估算本錢、制定預(yù)算工程風(fēng)險管理1個過程：監(jiān)控風(fēng)險〔需要隨工程開展、考察原先預(yù)留的時間和資金是否仍然必要或充分〕87快速記憶卡片溝通方法〔識別干系人之后，需要通過溝通方法和干系人溝通〕工程溝通管理第2個至第5個過程的工具/技術(shù)，即規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望、報告績效偏差分析〔用于工程的范圍、進(jìn)度和本錢控制〕控制范圍、控制進(jìn)度、控制本錢人際關(guān)系技能工程人力資源管理的2個過程，即建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)、管理工程團(tuán)隊(duì)工程溝通管理1個過程，即管理干系人期望工程管理軟件〔用于時間和本錢管理〕工程時間管理2個過程，即估算活動資源、控制進(jìn)度工程本錢管理的1個過程，即控制本錢88快速記憶卡片兩個過程公用的工具/技術(shù)參數(shù)估算：估算活動持續(xù)時間過程、估算本錢過程分解：創(chuàng)立WBS、定義活動績效審查：控制進(jìn)度、控制本錢記錄管理系統(tǒng)：管理采購、結(jié)束采購假設(shè)情景分析：制定進(jìn)度方案、控制進(jìn)度檢查：核實(shí)范圍、實(shí)施質(zhì)量控制進(jìn)度方案編制工具。制定進(jìn)度方案、控制進(jìn)度進(jìn)度壓縮：制定進(jìn)度方案、控制進(jìn)度控制圖：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制類比估算：估算活動持續(xù)時間、估算本錢利用時間提前量與滯后量。排列活動順序、制定進(jìn)度方案流程圖：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制三點(diǎn)估算：估算活動持續(xù)時間、估算本錢統(tǒng)計(jì)抽樣：規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量控制引導(dǎo)式研討會：收集需求、定義范圍質(zhì)量本錢：估算本錢、估算質(zhì)量資源平衡：制定進(jìn)度方案、控制進(jìn)度自下而上估算：估算活動資源、估算本錢89快速記憶卡片審計(jì)質(zhì)量審計(jì)：實(shí)施質(zhì)量保證過程風(fēng)險審計(jì)：監(jiān)控風(fēng)險過程采購審計(jì)：結(jié)束采購過程檢查與審計(jì)：管理采購過程備選方案備選方案識別：屬于定義范圍過程備選方案分析：估算活動資源過程90一些重要公式91活動三點(diǎn)估計(jì)：均值Mean=〔Optimistic+4XMostLikely+Pessimistic〕/6標(biāo)準(zhǔn)差σ=〔Pessimistic–Optimistic〕/6方差σ2現(xiàn)值〔PresentValuePV〕＝FV/(1+r)n內(nèi)部收益率(InternalRateofReturnIRR)使本錢的現(xiàn)值等于效益的現(xiàn)值的利率。IRR越高，工程越好。效益本錢比(BenefitCostRatioBCR)=PVRevenue/PVcost投資回報率(RatioofInvestment)=年平均利潤/原始投資一些重要公式92

實(shí)現(xiàn)價值：SV=BCWP-BCWS=EV-PVSPI=BCWP/BCWS=EV/PVSV%=SV/PVCV=BCWP-ACWP=EV-ACCPI=BCWP/ACWP=EV/ACCV%=CV/EV

完成百分比(PercentCompleted)BCWP/BAC=EV/BAC

消耗百分比(PercentSpent)＝ACWP/BAC一些重要公式93完工估算EAC EAC=AC+ETC EAC=AC+BAC-EV=BAC-CV EAC=AC+〔BAC-EV〕/CPI=BAC/CPI PC=(BAC-EV)/(BAC-AC)注意CPI為累計(jì)，15％～20％溝通渠道 溝通渠道數(shù)=N〔N-1〕/2，N為人數(shù)期望貨幣值(ExpectedMonetaryValueEMV) EMV=Σ(PixVi)94

常用談判策略最后期限：為達(dá)成協(xié)議，定一個最后期限意料之外：用新的信息帶來的驚奇使對方同意有限的授權(quán)：聲稱沒有能力，把剛剛達(dá)成的協(xié)議最后確定下來〔一種拖延時間的策略〕人不在：聲稱那位有最后權(quán)力的人不在場公平合理：提出與其他一些情況的比較戰(zhàn)略延遲：要求休會，以便把注意力從現(xiàn)在的討論中移開，或改變談判部署共同推理：一同研究處理遇到的問題，使之變得對雙方都有好處撤回：就一個問題進(jìn)行假的攻擊，然后撤回〔以便把注意力從一個弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移開〕講道理：設(shè)法使對方的要求顯得沒有道理建議仲裁：用來恐嚇對方達(dá)成協(xié)議的一種方法既成事實(shí)：聲稱所爭論的一個問題已經(jīng)被決定下來，或已經(jīng)解決，因而不可能加以改變。1/22/202395“Projectsmustbestrategicallyalignedwiththehigh-levelstrategicobjectivesoftheperformingorganization.〞“TheWorkBreakdownStructure(WBS)formsthebasisofallestimatingand

projectplanning.

TheWBSisall-important〞“ProjectManagersshouldspend90%oftheirtimecommunicating.〞“PlanningisthemostimportantofalltheProjectManagementprocesses〞“TheProjectTeammustbeinvolvedearlyintheplanningprocessandinallmajordecisions.TheProjectTeamisall-important.〞“LessonsLearnedand