企業(yè)策略管理講義

策略管理Strategicmanagement課程內(nèi)容第一部分緒論——戰(zhàn)略管理的投入第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念第二講外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會和威脅第三講內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢第二部分戰(zhàn)略形成第四講公司戰(zhàn)略第五講企業(yè)競爭原動力第六講購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第七講國際化戰(zhàn)略第三部分戰(zhàn)略實(shí)施第八講公司治理第九講組織結(jié)構(gòu)與控制第十講戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第四部分專題研討第十一講公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力第一部分緒論——戰(zhàn)略管理的投入第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：描述21世紀(jì)的競爭環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步對其造成的影響；定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤；探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對戰(zhàn)略管理的意義；定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對組織的影響力；解釋戰(zhàn)略管理過程。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競爭原動力國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略競爭力超額利潤反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略投入1.1戰(zhàn)略管理過程1.2戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)1.天花板愈來愈低

市場競爭激烈產(chǎn)品價格逐年下降約5-10％2.地板愈來愈高

物資、人力、原材料、工資營運(yùn)成本逐年上漲約5-20％3.生存空間愈來愈小價格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？1.321世紀(jì)競爭格局1.3.1全球經(jīng)濟(jì)1.3.2全球化進(jìn)程1.3.3技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速信息時代知識密集度增加1.4獲取超額利潤基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Industry-BasedView）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解1.4獲取超額利潤外部環(huán)境：總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能超額利潤：賺取超額利潤研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略1.5企企業(yè)業(yè)超額利利潤基于資源源基礎(chǔ)觀觀點(diǎn)（Resource-BasedView）找出公司司資源，，研究其其相對于于競爭者者而言的的優(yōu)勢與與劣勢研究公司司的能力力，何種種能力可可以使公公司戰(zhàn)勝勝競爭對對手從競爭優(yōu)優(yōu)勢的角角度，研研究公司司的資源源與能力力潛力選擇有吸吸引力的的行業(yè)選擇能使使公司最最大限度度的利用用其資源源和能力力來發(fā)掘掘外部環(huán)環(huán)境的機(jī)機(jī)會戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)下頁圖解1.5企企業(yè)業(yè)超額利利潤選擇有吸吸引力的的行業(yè)選擇能使使公司最最大限度度的利用用其資源源和能力力來發(fā)掘掘外部環(huán)環(huán)境的機(jī)機(jī)會戰(zhàn)略略資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力發(fā)掘有機(jī)會的行業(yè)超額利潤：超額利潤的賺取找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力1.6戰(zhàn)戰(zhàn)略略意圖戰(zhàn)略意圖圖（StrategicIntents））戰(zhàn)略意圖圖是指充充分挖掘掘企業(yè)的的內(nèi)部資資源、能能力和核核心競爭爭力，以以在競爭爭環(huán)境下下達(dá)到企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。1.7戰(zhàn)戰(zhàn)略略使命戰(zhàn)略使命命（Mission）戰(zhàn)略使命命是一家家企業(yè)對對其生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品和和進(jìn)入市市場的目目的和領(lǐng)領(lǐng)域的描描述。1.7戰(zhàn)戰(zhàn)略略使命對于未來的觀點(diǎn)

預(yù)期未來企業(yè)所必須應(yīng)付的競爭、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

競爭優(yōu)勢的來源

企業(yè)未來為實(shí)現(xiàn)愿景所發(fā)展或運(yùn)用的技巧基本意圖陳述企業(yè)尋求扮演的角色；描述企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的成就；衡量未來成功的尺度。使命基本本要素圖圖1.8利利益益相關(guān)者者相關(guān)利益者者——受企業(yè)業(yè)業(yè)績影響響的個人或或群體，他們可可以對公司司表現(xiàn)施加加影響。資本市場相相關(guān)利益者者股東資本的主要要提供者（（如銀行））產(chǎn)品市場相相關(guān)利益者者主要顧客供應(yīng)商組織相關(guān)利利益者員工管理人員非管理人員員所在社區(qū)工會三大相關(guān)利益者集團(tuán)1.9組組織戰(zhàn)略略決策者1.10戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過程（StrategicManagementProcess）確定組織當(dāng)當(dāng)前的宗旨旨、目標(biāo)及及戰(zhàn)略（Goals，Objective&Strategy）分析環(huán)境（（EnvironmentalAnalysis））----宏宏觀環(huán)境分分析----產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分分析----競競爭對手分分析----顧顧客分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會（（Opportunities）與威威脅（Threat）分析組織的的資源----組組織資產(chǎn)分分析：人、、財(cái)；物；；無形資產(chǎn)產(chǎn)----價價值鏈分析析（ValueChainAnalysis）1.10戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過程識別優(yōu)勢和和劣勢（Strength&Weaknesses）----獨(dú)獨(dú)特能力/核心競爭爭力（Distinctive/CoreCompetence）----文文化（強(qiáng)弱弱，內(nèi)容））的影響等等。重新評價組組織的宗旨旨與目標(biāo)SWOT分析析制定戰(zhàn)略----公公司層次，，事業(yè)層次次，職能層層次----獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢，并且且使之持續(xù)續(xù)下去實(shí)施戰(zhàn)略----預(yù)預(yù)算：組織織結(jié)構(gòu)，人人力資源管管理，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)等評價與控制制----效效果：調(diào)整整，控制等等宗旨顧客分析競爭者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過程激勵環(huán)境分析1.10戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管管理模型1.11思思考題題什么是戰(zhàn)略略競爭力(StrategicCompetitiveness)競爭優(yōu)勢(competitiveAdvantage)和超超額利潤(Above-AverageReturn)?根據(jù)行業(yè)組組織模型(TheIndustrialOrganisation<I/O>Model)和資源基基礎(chǔ)模型(TheResource-BasedModel)公司怎怎樣才能獲獲得超額利利潤？第二講外外部分析析:確認(rèn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)

的機(jī)機(jī)會和威脅脅本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)：認(rèn)識到研究究和理解企企業(yè)外部環(huán)環(huán)境的重要要性；定義并表述述出企業(yè)的的總體環(huán)境境和行業(yè)環(huán)環(huán)境因素；；研討外部環(huán)環(huán)境分析過過程中的四四項(xiàng)活動；；鑒別企業(yè)五五種競爭力力量，并且且解釋他們們?nèi)绾螌ζ笃髽I(yè)的獲利利能力起決決定性作用用；說明企業(yè)應(yīng)應(yīng)該了解其其競爭對手手有哪些情情況，以及及搜集競爭爭對手信息息的不同種種方法。2.1總總體環(huán)境境、行業(yè)環(huán)環(huán)境和競爭爭環(huán)境經(jīng)濟(jì)人口法律政策全球環(huán)境技術(shù)社會文化行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的力量買方的力量替代品競爭程度競爭環(huán)境2.1.1外部部環(huán)境2.1總總體環(huán)境境、行業(yè)環(huán)環(huán)境和競爭爭環(huán)境總體環(huán)境（TheGeneralEnvironment））包括那些在在廣闊的社社會環(huán)境中中影響到一一個行業(yè)和和企業(yè)的各各種因素。。人口方面（（Demographic））法律政策（（Political/Legal）經(jīng)濟(jì)（Economic）社會文化（（Social/Cultural）技術(shù)（Technological））全球環(huán)境（（Global）2.1總總體環(huán)境境、行業(yè)環(huán)環(huán)境和競爭爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境（TheIndustryEnvironment）包括:新進(jìn)入者的的威脅（TheThreatsofNewEntrants）供應(yīng)商買方替代品它們直接影影響到一個個企業(yè)和其其競爭行為為。2.2外外部環(huán)境分分析（ExternalEnvironmentsAnalysis）2.2.1外部部分析的步步驟搜索（Scanning）監(jiān)測（Monitoring）預(yù)測（Forecasting）評估（Assessing））2.2外外部環(huán)境分分析2.2.2企業(yè)業(yè)外部環(huán)境境分析表環(huán)境因素現(xiàn)狀未來機(jī)會威脅政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)性質(zhì)競爭者消費(fèi)者供應(yīng)商中間商其他利益相關(guān)者2.2外外部環(huán)境分分析機(jī)會（AnOpportunity）是那些能幫幫助企業(yè)獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢的總體體環(huán)境條件件。2.2外外部環(huán)境分分析威脅（AThreats））是那些會妨礙礙企業(yè)獲得競競爭優(yōu)勢的環(huán)環(huán)境條件。2.2外部部環(huán)境分析企企業(yè)外部環(huán)環(huán)境的預(yù)測方方法與技術(shù)企業(yè)技術(shù)預(yù)測政治預(yù)測社會預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測企業(yè)投資利率消費(fèi)者支出貨幣供應(yīng)國民生產(chǎn)總值能源和原材料分類市場預(yù)測技術(shù)工藝發(fā)展水平評估源于競爭對手的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生源于企業(yè)的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生變化著的價值觀立法企業(yè)與政府的關(guān)系人口構(gòu)成的變化新的生活方式一個環(huán)境預(yù)測測模型2.2外部部環(huán)境分析外外部因素評評價（EFE）矩陣步驟:列出在外部分分析過程中確確認(rèn)的外部因因素；賦予每個因素素以權(quán)重；按照企業(yè)現(xiàn)行行戰(zhàn)略對各關(guān)關(guān)鍵因素的有有效反應(yīng)程度度給個關(guān)鍵因因素進(jìn)行評分分；用每個因素的的權(quán)重乘以它它的評分，即即得到每個因因素的加權(quán)分分?jǐn)?shù)；將所有因素的的甲醛分?jǐn)?shù)相相加，已得到到企業(yè)的總加加權(quán)分?jǐn)?shù)。2.3行行業(yè)環(huán)境分析析（IndustryEnvironmentAnalysis））波波特五種種力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）買方討價還價的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商討價還價能力潛在的進(jìn)入者波特五種力潛在進(jìn)入者的的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)預(yù)期報復(fù)現(xiàn)有競爭者的的競爭競爭者數(shù)量與與規(guī)?！姸嗟?、、勢均力敵的的競爭者增長速度變化化產(chǎn)品差別化程程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用用固定成本比例例退出障礙受其他四種力力的影響2.3行行業(yè)環(huán)境分析析波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力購買者議價能能力買方相對集中中買方在渠道方方面居于壟斷斷地位買方無轉(zhuǎn)換成成本買方形成可信信的后向一體體化威脅買方擁有全面面的信息供應(yīng)商議價能能力供應(yīng)商相對集集中供應(yīng)商的產(chǎn)品品居于壟斷地地位供應(yīng)商形成可可信的前向一一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有有差別或已建建立了轉(zhuǎn)換成成本替代品的威脅脅替代品的價格格替代品的性能能轉(zhuǎn)換成本波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力2.3行行業(yè)環(huán)境分析析2.3行行業(yè)環(huán)境分析析五種競爭力模模型的局限和和缺點(diǎn)表現(xiàn)為一個靜靜止的競爭景景象忽視創(chuàng)新的角角色忽視個別企業(yè)業(yè)差異的顯著著性五種競爭力的的改進(jìn)和應(yīng)用用改進(jìn)--考慮互補(bǔ)補(bǔ)企業(yè)的影響響--考慮政府府管制的影響響應(yīng)用--行業(yè)（或或細(xì)分市場））的選擇--改變各種種競爭力量--利用各種種力量的變化化2.3行行業(yè)環(huán)境分析析2.3行行業(yè)環(huán)境分析析企企業(yè)戰(zhàn)略略行業(yè)分析行業(yè)的生命周周期分析行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭爭情況分析：：Porter五種力量模模型超越五力量模模型：動態(tài)論博弈論識別關(guān)鍵因素素2.3行行業(yè)環(huán)境分析析企企業(yè)戰(zhàn)略略能力分析資源評估價值鏈分析資源使用與控制效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析資源均衡評估產(chǎn)品組合分析能力/個人特性分析柔性分析比較分析歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢/劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力分析析2.4競競爭對手分析析目的：了解對手發(fā)展展方式與對競競爭行動的可可能反應(yīng)基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略；假假設(shè)能力問題：攻擊行動：對對現(xiàn)有位置是是否滿意；可可能采取的行行動；行動的的實(shí)力和嚴(yán)重重性；防御能力；反反應(yīng)程度（軟軟弱或激烈））；報復(fù)效果果。若干誤解：系統(tǒng)地分析競競爭對手是不不可能的；我們對于自己己的競爭對手手是非常了解解的，因?yàn)槲椅覀兠刻於荚谠诤退麄兏偁帬帉?shí)證結(jié)果：行動者（大小?。⑿袆有孕再|(zhì)（可見性性與復(fù)雜性，，如價格/非非價格等）、、受影響者的的性質(zhì)（能力力，如規(guī)模等等）影響反應(yīng)應(yīng)方式、程度度與速度。（CompetitorAnalysis））2.4競競爭對手分析析長遠(yuǎn)目標(biāo)（動力）對手進(jìn)攻與反擊行動概略假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢與弱點(diǎn)）

現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）基本框架2.4競競爭對手分析析競競爭態(tài)勢勢(CPM)矩陣競爭態(tài)態(tài)勢矩矩陣（（CompetitiveProfileMatrix,CPM））用于于確認(rèn)認(rèn)企業(yè)業(yè)的主主要競競爭者者及相相對于于該企企業(yè)的的戰(zhàn)略略地位位，這這些主主要競競爭者者的特特定優(yōu)優(yōu)勢與與弱點(diǎn)點(diǎn)。2.4競競爭爭對手手分析析一一個個競爭爭態(tài)勢勢(CPM)矩矩陣?yán)宏P(guān)鍵因素權(quán)重雅芳AVon歐萊雅Loreal寶潔Procter&Gamble評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價格競爭力.103.303.304.40管理.104.403.453.30財(cái)務(wù)狀況.154.603.403.45用戶忠誠度.104.404.402.20全球擴(kuò)張.204.802.402.40市場份額.051.054.203.15總計(jì)1.000注：（1）評分分的含含義如如下：：4=強(qiáng)，，3=次強(qiáng)強(qiáng)，2=弱弱，1=次次弱。。（2）總總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)2.8表表明，，競爭爭者寶寶潔公公司是是最弱弱的。。2.5思思考考題“一個個行業(yè)業(yè)利潤潤能力力有五五種競競爭力量決決定（Therearefivecompetitiveforcesthatdetermineanindustry`sprofitpotential））”如果你你同意意這個個觀點(diǎn)點(diǎn)，有有什么么根據(jù)據(jù)？如果你你不同同意，，又有有什么么根據(jù)據(jù)？第三講講內(nèi)內(nèi)部部分析析：分分析資資源、、潛潛能、、能力力與競競爭優(yōu)優(yōu)勢本講學(xué)學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：解釋企企業(yè)研研究的的必要要性，，了解解內(nèi)部部環(huán)境境的需需求；；解釋怎怎樣運(yùn)運(yùn)用價價值鏈鏈來識識別和和評估估資源源和能能力；；描述用用于確確定資資源和和能力力是否否是核核心競競爭力力的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；；討論防防止核核心競競爭力力轉(zhuǎn)化化為核核心僵僵化因因素的的重要要性；；解釋戰(zhàn)戰(zhàn)略投投入與與戰(zhàn)略略行動動之間間的關(guān)關(guān)系。。外部分分析：：企業(yè)確確定可可以會會選擇擇做什什么（Whattheymightchoosetodo）內(nèi)部分分析：：企業(yè)確確定能能做什什么（Whattheycando）3.1內(nèi)內(nèi)部部分析析的重重要性性內(nèi)部分分析中中能帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢和戰(zhàn)略競競爭能力力的組成成部分資源有形資源無形資源能力核心競爭力戰(zhàn)略競爭能力競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力價值鏈分析四種持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)外包有價值的的稀有的難于模仿仿的不可替代代的3.1內(nèi)內(nèi)部部分析的的重要性性企企業(yè)內(nèi)部部條件分分析的步步驟與方方法可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、財(cái)務(wù)比率分析法、競爭對手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法、SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評價結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部部條件分分析步驟驟不確定性：

與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突：

發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性：

與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解條件影影響資資源能力力及核心心競爭力力決策的的條件3.1內(nèi)內(nèi)部部分析的的重要性性3.2資資源源，能力力及核心心競爭力力資資源（（Resources）有有形資源源（TangibleResources）財(cái)物資源源（FinancialResources））組織資源源（OrganisationalResources）實(shí)物資源源（PhysicalResources）技術(shù)資源源（TechnologicalResources）3.2資資源源，能力力及核心心競爭力力資資源（（Resources）無無形資資源人力資源源（Humanresources）創(chuàng)新資源源（InnovationResources）聲譽(yù)資源源（ReputationalResources））3.2資資源源，能力力及核心心競爭力力能能力（（Capabilities）有價值的的能力稀有的能能力難于模仿仿的能力力不可替代代的能力力企企業(yè)能力力的例子子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過搜集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列，RalphLaurenClothing，麥肯錫，諾德斯特羅姆有效地顧客服務(wù)Norwest，Solectron公司，Norrell公司創(chuàng)新性采購Crate&Barrel管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)HP展望未來潮流的能力Gap有效地組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能Komastu產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量Gap生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機(jī)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony研究與開發(fā)特別的技術(shù)能力康寧開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)MotionControl把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程Engineering公司對氯化銀的精深知識柯達(dá)數(shù)字技術(shù)ThomsonConsumerElectronics職能領(lǐng)域域例舉企業(yè)業(yè)能力競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4最終產(chǎn)品23444核心產(chǎn)品2競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4核心產(chǎn)品1核核心競競爭力（（Corecompetencies））3.2資資源源，能力力及核心心競爭力力數(shù)形比喻喻:基基于核核心競爭爭力的成成長戰(zhàn)略略3.2資資源源，能力力及核心心競爭力力組織的期望水平競爭大未來——結(jié)果杠桿利用公司資源的能力戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競爭力創(chuàng)造新競爭領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競爭力增強(qiáng)性收購，個人和團(tuán)隊(duì)激勵能力一組資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入來源能力一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競爭力一種戰(zhàn)略能力是否能力是否滿足持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)？作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力3.2資資源，能力及及核心競爭力力持久久性競爭優(yōu)勢勢結(jié)合（SustainableCompetitiveAdvantage）3.2資資源，能力及及核心競爭力力業(yè)績評價低于平均的匯報資源和能力是有價值的嗎？競爭后果資源和能力是不可替代的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是稀有的嗎？否否否否否競爭無優(yōu)勢否否是/否是是是是是是是是/否暫時性的競爭優(yōu)勢競爭對等平均回報平均回報至高于平均回報持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報持久性競爭優(yōu)優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果果：競爭爭優(yōu)勢框架3.2資資源，能力及及核心競爭力力相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性競爭優(yōu)勢框架架3.3價價值鏈分析（（ValueChainAnalysis）波波特ValueChainAnalysis圖公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤支持行為基本行為營銷和銷售服務(wù)流出物流運(yùn)作流入物流3.4思思考題你如何理解企企業(yè)能力（Capabilities）、企業(yè)業(yè)的資源和能能力是如何轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)優(yōu)勢的？要使組織能對對戰(zhàn)略的優(yōu)勢勢基礎(chǔ)起作用用，這個企業(yè)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)有哪些？第二部分戰(zhàn)略形成成第四講公公司戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)定義戰(zhàn)略并解解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略；描述公司在應(yīng)應(yīng)該分析哪些些顧客、分析析什么、怎么么分析時應(yīng)考考慮的問題；；定義成本領(lǐng)先先于差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的整合，，并討論它在在21世紀(jì)競競爭中日益增增強(qiáng)的重要性性；描述利用成本本領(lǐng)先、差異異化、集中成成本領(lǐng)先、集集中差異化以以及成本領(lǐng)先先與差異化整整合等戰(zhàn)略形形成競爭優(yōu)勢勢時所必需的的公司競爭力力；解釋與這五種種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略相關(guān)聯(lián)的風(fēng)風(fēng)險。4.1戰(zhàn)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略職責(zé)公司戰(zhàn)略公司高層管理事務(wù)戰(zhàn)略SBU高層管理職能管理職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場人事分配業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略（Business-LevelStrategy）波特特的一般戰(zhàn)略略（GenericStrategy）4.1戰(zhàn)戰(zhàn)略層次差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢獨(dú)特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系圖4.1戰(zhàn)戰(zhàn)略層次成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化低（主要來自價格）高（主要來自特殊性）由低到高（價格或特殊性）市場細(xì)分化低（大市場）高（眾多細(xì)分市場）低（一個或一些細(xì)分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等任何的特殊競爭力一般般戰(zhàn)略的組合合4.2成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施條件件經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）專業(yè)化（Specialization）（CostLeadershipStrategy））高額收益更新裝備高市場占有率低成本良性循環(huán)4.2成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve;orLearningCurve）即從事某一項(xiàng)項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)累計(jì)可以降降低所需投入入的成本SS1單位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100萬800萬400萬200萬（經(jīng)驗(yàn)）累計(jì)產(chǎn)量經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)經(jīng)驗(yàn)效益益實(shí)實(shí)施的益益處與風(fēng)險4.2成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時間/產(chǎn)量）經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉經(jīng)熟悉而改良制造流程或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時間/產(chǎn)量）經(jīng)驗(yàn)瓶頸經(jīng)驗(yàn)效益圖：：4.3差差異化戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施條件件實(shí)實(shí)施的益益處與風(fēng)險（DifferentiationStrategy））平均以下業(yè)績績破產(chǎn)繁榮與增長平均業(yè)績低平均高平均高低成本優(yōu)勢差異化程度4.4集集中一點(diǎn)戰(zhàn)略略（FocusStrategy））集中一點(diǎn)特色經(jīng)營競爭優(yōu)勢成功企業(yè)價格性能優(yōu)勢時間優(yōu)勢專有技術(shù)優(yōu)勢效率優(yōu)勢進(jìn)入障礙方面優(yōu)勢實(shí)力優(yōu)勢成本領(lǐng)先4.5選選擇波特一般般戰(zhàn)略原則三三種戰(zhàn)略略擇一從從經(jīng)營情情況選擇中中庸戰(zhàn)略略不可取(StuckintheMiddle)差異化或集中一點(diǎn)戰(zhàn)略略中庸戰(zhàn)略———（含糊不清的的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略市場占有率ROI4.5選選擇波特一般般戰(zhàn)略原則針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合集中一點(diǎn)研究、產(chǎn)品開發(fā)及營銷的強(qiáng)有力的協(xié)同有主觀評價和激勵取代定向目標(biāo)吸引高技能勞動力、科學(xué)家或創(chuàng)造性人員合適氣候強(qiáng)大的市場營銷能力產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)創(chuàng)造性的眼光強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)行業(yè)的技能傳統(tǒng)或以其他行業(yè)吸取技巧組成獨(dú)特組合銷售渠道的強(qiáng)有力的合作特色經(jīng)營嚴(yán)格成本控制頻繁的詳盡的控制報告結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織和責(zé)任基于現(xiàn)實(shí)嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵持久的資本投資和取得資本的途徑工程流程的技巧嚴(yán)格的勞動監(jiān)督易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本的分銷系統(tǒng)

成本領(lǐng)先對組織的一般性要求對技能及資源的一般性要求

戰(zhàn)略類型4.6思思考題在實(shí)施相關(guān)性性多元化戰(zhàn)略略的過程中，，公司是如何何運(yùn)用共享活活動及核心競競爭力的傳遞遞來實(shí)現(xiàn)范圍圍經(jīng)濟(jì)（EconomicsofScope），當(dāng)當(dāng)公司實(shí)施不不相關(guān)型多元元化時，有哪哪些途徑可獲獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)（FinancialEconomics）?第五講企企業(yè)競爭原動動力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)對采取競爭性性行為必需的的條件進(jìn)行描描述；識別并結(jié)識競競爭性行為引引起競爭對手手做出反應(yīng)的的可能性的影影響因素；理解可能引起起對手對競爭爭性行為采取取反映的諸項(xiàng)項(xiàng)因素；理解競爭的原原動力導(dǎo)致的的結(jié)果，即三三種基本的市市場格局；分析討論與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三三個階段最密密切相關(guān)的集集中競爭性行行為形式。5.1競競爭原動力定義：來自于在特定定的行業(yè)中，，由于企業(yè)相相互之間一系系列的競爭性性行為以及所所引發(fā)的競爭爭性反應(yīng)。Competitivedynamicsresultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry.Competitivedynamics（（美）DavidAaker(1989)：：一項(xiàng)研究ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage,CaliforniaManagementReview,Winter,PP91-106.5.1競競爭原動力品質(zhì)口碑顧客服務(wù)/產(chǎn)產(chǎn)品支援好的管理/工工程人才低成本生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)雄厚財(cái)物，經(jīng)經(jīng)營能力市場情報忠誠度高的顧顧客規(guī)模商品形象/知知名度產(chǎn)品創(chuàng)新能力力/技術(shù)優(yōu)勢勢企業(yè)遠(yuǎn)景、文文化、管理風(fēng)格與系系統(tǒng)營銷能力/對對通路地掌握握彈性生產(chǎn)/作作業(yè)系統(tǒng)具潛力的利基基上下游關(guān)系5.2競競爭的原動力力和對抗當(dāng)兩個或兩個個以上的公司司為了獲得具具有優(yōu)勢的市場場地位而相互互對著干時，，競爭對抗就出現(xiàn)現(xiàn)了。CompetitiveRivalryexistswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofanadvantageousmarketposition.CompetitivedynamicsandRivalry企企業(yè)之間間競爭對抗模模型(ModelofInterfirmRivalry)5.2競競爭的原動力力和對抗知曉動機(jī)競爭性行為的驅(qū)動力市場共性資源相似性對手分析供給的可能性先行者的優(yōu)勢反映的可能性競爭性行為的類型名望市場依賴度資源的可獲得性公司競爭對抗：行動和反應(yīng)相對規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量行動和反應(yīng)的能力競爭性市場類型長周期標(biāo)準(zhǔn)周期短周期競爭結(jié)果持久性競爭優(yōu)勢暫時性競爭優(yōu)勢演化結(jié)果企業(yè)家精神以成長為導(dǎo)向依靠市場力量公司之間競爭對抗的后果反饋反饋5.3競競爭性行為定義：為公司為了贏贏得市場優(yōu)勢勢而采取的競競爭性措施。。先行者措施：：第一個采取行行動的企業(yè)。。跟進(jìn)者：對先行者做出出競爭反映的的企業(yè)，可以以使模仿先行行者（Imitation）或消除除先行者影響響。后期行動者：：是先行者及跟跟進(jìn)者采取行行動后經(jīng)過相相當(dāng)長時間才才回應(yīng)的企業(yè)業(yè)。CompetitiveActions5.4影影響企業(yè)相互互競爭因素企業(yè)的相對規(guī)規(guī)模（RelativeSizeofFirm）實(shí)施競爭性行行為及采取競競爭性反映的的速度（SpeedofCompetitiveActionsandCompetitiveResponses）創(chuàng)新能力（Innovation））企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量（Quality））競競爭后果果可持續(xù)性5.4影影響企業(yè)相互互競爭因素公司規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量競爭性行為及其后果的可持續(xù)性+（進(jìn)入的次序）-（規(guī)章制度）+（市場影響力）+（全面質(zhì)量管理）+（市場領(lǐng)導(dǎo)的地位）*正負(fù)號說說明其對競爭爭力表現(xiàn)的影影響5.5公公司間競爭結(jié)結(jié)果短短期市場場中競爭（CompetinginFast-CycleMarket）OutcomesofInterfirmRivalry上市期收獲期反擊期0510持久性競爭優(yōu)勢變化曲線上市期收獲期反擊期0通過獲得臨時性競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢51510此處可看出：公司已經(jīng)獲得了第二個競爭優(yōu)勢時間：年時間：年5.5公公司間競爭結(jié)結(jié)果競競爭原動動力及行業(yè)演演變結(jié)果(CompetitiveDynamicsandIndustryEvolutionOutcomes)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)發(fā)掘利用開發(fā)的市場縫隙（盲點(diǎn)）以及競爭不確定性創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)的諸項(xiàng)因素以增長為導(dǎo)向的行為市場影響力量行為利用市場地位萌發(fā)期成熟期成長期時間建立在行為基基礎(chǔ)上的行業(yè)業(yè)生命周期模模型：5.6思思考題企業(yè)的競爭原原動力來自何何處？當(dāng)一個個公司發(fā)現(xiàn)它它正面對著一一個占據(jù)優(yōu)勢勢的競爭者時時，應(yīng)該考慮慮采取什么策策略來加強(qiáng)本本省的地位并并于這個強(qiáng)勢勢競爭者抗衡衡？請結(jié)合你本身身的經(jīng)驗(yàn)或?qū)崒?shí)例說明你的的觀點(diǎn)。第六講購購并與重重組戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)了解企業(yè)在在全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)中將購并并作為競爭爭手段的普普遍性；探討企業(yè)通通過購并戰(zhàn)戰(zhàn)略來取得得競爭優(yōu)勢勢的原因；；了解企業(yè)在在利用購并并戰(zhàn)略取得得競爭優(yōu)勢勢的過程中中所面臨的的七個主要要問題；了解和描述述能夠提升升企業(yè)競爭爭力的購并并戰(zhàn)略所具具有的性質(zhì)質(zhì)；了解不同類類型的重組組戰(zhàn)略所帶帶來的短期期和長期效效果。AcquisitionandRestructuringStrategies購并（Acquisition）例：兩大藥廠SmithKlineBeecham與GlaxoWalcome合并2000年年1月11日，AOL與TimeWarner(1830億美美元合并)6.1戰(zhàn)戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)圖戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購并合作緊縮戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展市場發(fā)展同心多元化復(fù)合多元化其他成本領(lǐng)先差異化集中一點(diǎn)一般性戰(zhàn)略行動方案實(shí)現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體體系圖：兼并優(yōu)點(diǎn)：通過兼并，，企業(yè)可以以迅速打入入一個新的的產(chǎn)品或市市場領(lǐng)域；；企業(yè)在缺乏乏內(nèi)部發(fā)展展所需的技技術(shù)或資源源條件時，，可以采取取兼并的戰(zhàn)戰(zhàn)略利用企企業(yè)外部的的研究開發(fā)發(fā)力量或某某種特殊生生產(chǎn)系統(tǒng)或或某特殊資資源，提高高企業(yè)的競競爭實(shí)力；；在某種情況況下，采取取兼并戰(zhàn)略略會使企業(yè)業(yè)獲益（例例如將一家家正在進(jìn)行行清算的企企業(yè)買下來來可能很合合算）；外部環(huán)境會會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)采取兼并并的戰(zhàn)略；；兼并可以使使企業(yè)帶來來成本上的的領(lǐng)先優(yōu)勢勢。6.1戰(zhàn)戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)圖兼并缺點(diǎn)：高度承諾收購債務(wù)負(fù)負(fù)擔(dān)綜合績效未未能實(shí)現(xiàn)潛在文化沖沖突過多多元化化6.1戰(zhàn)戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)圖第七講國國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)：解釋公司追追求國際多多元化的傳傳統(tǒng)和新興興的原因；；定義三個企企業(yè)國際化化戰(zhàn)略———國際本土土化、全球球化和超越越國際化；；探討影響國國際戰(zhàn)略的的環(huán)境變化化趨勢；解釋國際多多元化對公公司回報和和創(chuàng)新的影影響；解釋為何國國際擴(kuò)張的的積極效果果是有限的的。（InternationalStrategy）7.1企企業(yè)追求求國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的動力力擴(kuò)大市場規(guī)規(guī)模（IncreasedMarketSize）投資回報（ReturnonInvestment）規(guī)模效應(yīng)和和學(xué)習(xí)效應(yīng)應(yīng)（EconomicofScaleandLearning）位置優(yōu)勢（LocationAdvantages））（TheIncentivetoPursueanInternationalStrategy）7.1企企業(yè)追求求國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的動力力7.1.1GeorgeYip(1988)市場動機(jī)顧客需求的的演進(jìn)全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍圍經(jīng)濟(jì)國家成本的的差異競爭動機(jī)國家/區(qū)域域間的相互依賴程程度競爭者全球球化程度政府動機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)7.2國國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略7.2.1業(yè)務(wù)務(wù)層國際化化戰(zhàn)略（InternationalBusiness-levelStrategy）伯特的“鉆鉆石”模型型：生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國際優(yōu)勢的決定因素7.2.2國際際化成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略（InternationalCostLeadershipStrategy）7.2.3國際際化差異化化戰(zhàn)略（InternationalDifferentiationStrategy）7.2.4國際際化集中一一點(diǎn)戰(zhàn)略（InternationalFocusStrategy）7.2.5國際際綜合成本本領(lǐng)先/差差異化戰(zhàn)略略（InternationalIntegratedCostLeadership/DifferentiationStrategy）7.2國國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略7.3公公司層國國際化戰(zhàn)略略（InternationalCorporate-levelStrategy）全球化戰(zhàn)略國際本土化跨國戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求7.3公公司層國國際化戰(zhàn)略略7.3.1國際際本土化戰(zhàn)戰(zhàn)略（MultidomesticStrategy）將戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)決策權(quán)權(quán)分權(quán)到各各個國家的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元，由由這些單元元向本地市市場提供本本地化的產(chǎn)產(chǎn)品。7.3公公司層國國際化戰(zhàn)略略7.3.2全球球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy））在不同國家家市場銷售售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品并由總部部確定競爭爭戰(zhàn)略。7.3公公司層國國際化戰(zhàn)略略7.3.3跨國國戰(zhàn)略（TransnationalStrategy））在全球激烈烈競爭情況況下，形成成以經(jīng)驗(yàn)為為基礎(chǔ)的成成本效益和和區(qū)域效益益，轉(zhuǎn)移企企業(yè)內(nèi)的核核心競爭力力，同時注注意當(dāng)?shù)厥惺袌龅男枰?.4企企業(yè)國際際化經(jīng)營的的

環(huán)境分分析與評估估7.4.1企業(yè)業(yè)國際化經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的的種類東道國環(huán)境境母國對企業(yè)業(yè)的政策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)國際經(jīng)營環(huán)環(huán)境7.4企企業(yè)國際際化經(jīng)營的的

環(huán)境分分析與評估估7.4.2國際際企業(yè)對環(huán)環(huán)境風(fēng)險的的規(guī)避國際企業(yè)規(guī)規(guī)避政治風(fēng)風(fēng)險國際企業(yè)規(guī)規(guī)避外匯風(fēng)風(fēng)險國際企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險國際企業(yè)法法律風(fēng)險7.5國國際市場場進(jìn)入模式式（ChoiceofInternationalEntryMode）特點(diǎn)進(jìn)入類型

出口低成本，低風(fēng)險，幾乎無控制，低回報高成本，低控制許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報新建全資子公司收購快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問題國際市場進(jìn)進(jìn)入：進(jìn)入入方式的選選擇7.6企企業(yè)國際際化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略控制7.6.1控制制手段所有權(quán)控制制人員控制信息控制財(cái)務(wù)控制與與評價7.6.2控制制機(jī)制數(shù)據(jù)資料控控制收集和提供供國際經(jīng)營營數(shù)據(jù)管理人員控控制轉(zhuǎn)移子公司司管理人員員的愿望，，利益權(quán)到到國際經(jīng)營營的關(guān)心解決爭議控控制解決各子公公司交易時時所引起的的爭議7.6企企業(yè)國際際化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略控制7.7思思考題國際化競爭爭中，全球球競爭戰(zhàn)略略制定基本本程序有哪哪些？其關(guān)關(guān)鍵問題是是什么？第三部分戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施第八講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施—公司治治理本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)定義什么是是公司治理理，并說明明為什么它它可以監(jiān)控控公司經(jīng)理理的戰(zhàn)略決決策；解釋四種內(nèi)內(nèi)部公司治治理機(jī)制———所有權(quán)權(quán)集中、董董事會、執(zhí)執(zhí)行官報酬酬、多部門門結(jié)構(gòu)是如如何被用來來監(jiān)控經(jīng)理理決策的；；討論執(zhí)行官官報酬的三三種不同方方式及其未未來發(fā)展趨趨勢以及它它們各自對對公司戰(zhàn)略略決策的影影響；描述外部公公司治理機(jī)機(jī)制——公公司治理市市場是如何何制約企業(yè)業(yè)高層經(jīng)理理的戰(zhàn)略決決策的；描述公司治治理機(jī)制如如何促進(jìn)企企業(yè)高層經(jīng)經(jīng)理的符合合社會倫理理要求的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策及及行為的形形成和發(fā)展展。（CorporateGovernance）內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中個人股東和機(jī)構(gòu)投資者所占股份的相對比例關(guān)系董事會由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個人組成的機(jī)關(guān)執(zhí)行官報酬以工資、獎金和其他長期激勵手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)生獨(dú)立的業(yè)務(wù)分支來密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機(jī)制：公司治理市場對業(yè)績低于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)的收購，以提高其戰(zhàn)略競爭力公司治理機(jī)機(jī)制8.1所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)分分離8.1.1代理理關(guān)系（AgencyRelationships））（SeparationofOwnershipandManagerialControl）股東（主權(quán)人）企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）決策制定者代理關(guān)系承擔(dān)風(fēng)險的專家（主權(quán)人）付給報酬制定決策的專家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖圖8.1所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)分分離8.1.2代理理問題例例——產(chǎn)產(chǎn)品多元化化（ProductDiversificationasanExampleofanAgencyProblem）股東風(fēng)險曲線S經(jīng)理人風(fēng)險曲線單一型經(jīng)營范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營范圍不相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險與多元化函數(shù)8.1所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)分分離8.1.3代理理成本和治治理機(jī)制（AgencyCostsandGovernanceMechanisms）8.2所所有權(quán)集集中所有權(quán)集中中程度由大大股東數(shù)量量及其控制制股份占總總股份比例例決定。8.2.1機(jī)構(gòu)構(gòu)投資者影影響（InfluenceofInstitutionalOwners）8.2.2股東東行為（ShareholderActivism）（OwnershipConcentration））8.3董董事會8.3.1增加加董事會有有效性（EnhancingtheEffectivenessoftheBoardofDirectors）（BoardofDirectors）內(nèi)部董事：——由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔(dān)任相關(guān)外部董事：——由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔(dān)任獨(dú)立（外部）董事：——由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔(dān)任董事會成員員分類表8.4執(zhí)執(zhí)行官報報酬是通過工資資、獎金和和長期激勵勵性報酬來來將經(jīng)理人人和所有者者利益聯(lián)系系起來的一一種公司治治理機(jī)制。。為一復(fù)雜治治理機(jī)制執(zhí)行官報酬酬有效性問問題（ExecutiveCompensation）8.5治治理機(jī)制制和倫理行行為思考題：當(dāng)首席執(zhí)行行官（CEO）要求求企業(yè)提供供“金色降降落傘”（（GoldenParachute）或“金金色再見””（GoldenHandshake）報酬酬時他們將面臨臨哪些與倫倫理有關(guān)的問題？你如何設(shè)計(jì)計(jì)公司治理理機(jī)制以避免產(chǎn)產(chǎn)生管理機(jī)機(jī)會主義行為？？8.6思思考題公司治理（（CorporateGovernance）是中國國當(dāng)前面臨臨的重要問問題。什么么是公司治治理？一個個企業(yè)的四四種內(nèi)部治治理機(jī)制：：所有權(quán)集中中（OwnershipConcentration）董事會（BoardsofDirectiors））執(zhí)行官報酬酬（ExecutiveCompensation））多部門結(jié)構(gòu)構(gòu)（Multidivisional’M’’-fromStructure））是如何被用用來是經(jīng)理理人的利益益與所有者者與所有的利利益相一致致的？第九講組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和控制本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)：解釋戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施和戰(zhàn)略略制定之間間整合的重重要性；描述從戰(zhàn)略略到結(jié)構(gòu)、、再從結(jié)構(gòu)構(gòu)到戰(zhàn)略的的主要發(fā)展展途徑；討論適用于于不同企業(yè)業(yè)領(lǐng)域的組組織結(jié)構(gòu)；；辨明和區(qū)分分用于三中中國及戰(zhàn)略略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)；描述用于實(shí)實(shí)施合作式式戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)。。9.1組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本類類型職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加加結(jié)構(gòu)--任務(wù)小小組；委員員會9.2組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)調(diào)整原則理想的設(shè)計(jì)計(jì)原則和權(quán)權(quán)變、實(shí)用用相結(jié)合從工作、結(jié)結(jié)果、關(guān)系系、信息等等方面加以以考慮考慮實(shí)際情情況和權(quán)變變因素以提供關(guān)鍵鍵成果多必必須的關(guān)鍵鍵活動為中中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略可以在基本本結(jié)構(gòu)上有有變型或附附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境境、成長階階段、技術(shù)術(shù)變化等及及時加以調(diào)調(diào)整9.2組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展職能制層級組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（M型）進(jìn)一步演化海外擴(kuò)張國際分部多國公司（地區(qū)劃分）應(yīng)用于跨國企業(yè)：全球戰(zhàn)略矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究發(fā)現(xiàn)：9.2.1組織織跟隨戰(zhàn)略略階段1：通過創(chuàng)新而成長階段5：通過合作而成長階段4：通過協(xié)調(diào)而成長階段3：通過分權(quán)而成長階段2：通過指導(dǎo)而成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)控制危機(jī)自主危機(jī)官僚危機(jī)未知危機(jī)組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增9.2.2組織織成長階段段與組織結(jié)結(jié)構(gòu)9.2組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與調(diào)調(diào)整原原則9.3思思考考題當(dāng)企業(yè)業(yè)實(shí)施施戰(zhàn)略略控制制時，，有哪哪些倫倫理因因素會會與此此有關(guān)關(guān)？實(shí)施財(cái)財(cái)務(wù)控控制時時又有有哪些些因素素需要要考慮慮的？？第十講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)本講學(xué)學(xué)習(xí)目目標(biāo)定義戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和描述述高級級經(jīng)理理人作作為一一種組組織資資源的的重要要性；；描述內(nèi)內(nèi)部和和外部部的管管理者者人力力資源源市場場及其其對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略之之進(jìn)行行發(fā)展展和實(shí)實(shí)施的的影響響；討論戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在在決定定公司司戰(zhàn)略略方向向中的的價值值；定義組組織文文化并并說明明維持持一個個有效效的文文化所所必須須做的的事；；描述戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者在其其公司司內(nèi)能能做些些什么么以建建立和和強(qiáng)化化道德德準(zhǔn)則則；討論組組織控控制的的重要要性和和實(shí)用用性。。（StrategyLeadership））10.1戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和戰(zhàn)略略管理理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力和超額回報勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和戰(zhàn)略略管理理流程程10.2作作為組組織資資源的的經(jīng)理理人企企業(yè)家家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的異異同（ManagersasanOrganisationalResource）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來趨勢政府政策科技發(fā)展社會消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動10.2作作為組組織資資源的的經(jīng)理理人學(xué)習(xí)部部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家從從企業(yè)業(yè)家到到戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10.2作作為組組織資資源的的經(jīng)理理人外部環(huán)環(huán)境行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)市場增增長率率競爭者者的數(shù)數(shù)量和類型型政治法法律約約束條件的的性質(zhì)質(zhì)和程度產(chǎn)品差差異化化程度度組織的的特性性規(guī)模大大小歷史年年齡文化資源雇員互互動的的方式式經(jīng)理人人的自自主決決定權(quán)權(quán)經(jīng)理人人的個個性對模糊糊狀態(tài)態(tài)的容容忍程程度對公司司和理理想戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果的的承諾諾人際關(guān)關(guān)系技技巧自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的的層次次自信程程度影響經(jīng)經(jīng)理人人自主主決定權(quán)權(quán)的因因素10.3實(shí)實(shí)施有有效戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（ExerciseEffectiveStrategyLeadership）有效的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)維持一一種有效的的組織文化化發(fā)展人人力資本本決定戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向建立均均衡的的組織控控制開發(fā)和和維持核心心能力力強(qiáng)調(diào)倫倫理準(zhǔn)則則實(shí)施有有效的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10.3實(shí)實(shí)施有有效戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)10.3.1CEO與高高層管管理團(tuán)團(tuán)組成成對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的影響響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的多元化高層管管理團(tuán)隊(duì)的的組成成首席執(zhí)執(zhí)行官官替換換與高高層管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)組組成對對戰(zhàn)略略的影影響10.4決決定戰(zhàn)略方方向（DeterminingStrategicDirection