中國首都機(jī)場集團(tuán)管理模式設(shè)計項目成果概要

中國首都機(jī)場集團(tuán)管理模式設(shè)計

項目成果概要

2023/1/21項目成果概要項目背景及前提項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián)成果一：管理流程設(shè)計成果二：組織設(shè)計成果三：績效考核指標(biāo)設(shè)計實施建議附錄一：崗位變化對照表附錄二：崗位管理級別序列表示意1中國首都機(jī)場集團(tuán)管理模式設(shè)計項目是畢馬威管理咨詢公司為首都機(jī)場集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃項目之后的延續(xù)和發(fā)展主要目的戰(zhàn)略評估內(nèi)部管理評估集團(tuán)內(nèi)部訪談集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場資料收集業(yè)務(wù)狀況分析市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃提出各項業(yè)務(wù)優(yōu)化/發(fā)展的建議2002/01/202002/05/24集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃各項業(yè)務(wù)建議管理流程設(shè)計組織設(shè)計績效考核指標(biāo)設(shè)計管理模式設(shè)計項目2002/04/07主要任務(wù)明確中國首都機(jī)場集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)明確各項業(yè)務(wù)的定位明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)明確集團(tuán)公司在集團(tuán)管理序列中的定位明確未來的組織架構(gòu)主要目的設(shè)計關(guān)鍵管理流程編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說明設(shè)計組織機(jī)構(gòu)撰寫管理崗位的崗位描述設(shè)計職能部門、二級單位的經(jīng)營績效指標(biāo)主要任務(wù)實現(xiàn)對子公司的有效治理落實集團(tuán)加強(qiáng)集中管理所需的管理職能和內(nèi)容完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)控手段2在管理模式設(shè)計項目中，畢馬威-首都機(jī)場項目組完成了集團(tuán)管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績效考核指標(biāo)三個主要組成部分的設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略組織架構(gòu)管理流程績效指標(biāo)主要內(nèi)容針對問題戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進(jìn)行步驟和執(zhí)行主體明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審核和決策的不同角色分工確立對流程質(zhì)量負(fù)責(zé)的主體集團(tuán)公司組織中的匯報關(guān)系集團(tuán)公司各個管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責(zé)各個管理崗位的任職條件指標(biāo)的內(nèi)涵、目的和計算方式指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源指標(biāo)的考核頻度集團(tuán)公司對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營者任命權(quán)沒有落實集團(tuán)公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導(dǎo)致決策的科學(xué)性不強(qiáng)，效率不高集團(tuán)公司匯報關(guān)系混亂、總裁管理負(fù)擔(dān)過重，而職能部門定位不清權(quán)限和職責(zé)界定不清，職能部門難以有效實施對子公司的管理職能部門人員管理技能不夠?qū)ψ庸竟芾韮?nèi)容抓不住重點集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解為各個子公司的經(jīng)營目標(biāo)，因而難以監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)度3雖然管理模式中的三個組成部分相對獨立，但是彼此之間關(guān)系非常密切管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營績效指標(biāo)都為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)管理流程是組織設(shè)計和經(jīng)營績效指標(biāo)設(shè)計的一個重要出發(fā)點針對關(guān)鍵管理流程，對照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來完成執(zhí)行流程需要的職能如果對管理流程的質(zhì)量不進(jìn)行考核，就無法保證流程確實得以實施4集團(tuán)管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營績效管理、計劃預(yù)算管理和信息管理這五個關(guān)鍵管理流程的設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施管理信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略管理信息管理經(jīng)營績效管理計劃預(yù)算管理投資管理計劃/預(yù)算前準(zhǔn)備計劃/預(yù)算編制計劃/預(yù)算反饋、分析和控制計劃/預(yù)算執(zhí)行集團(tuán)年度資本投資計劃制定集團(tuán)資本投資項目管理集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控集團(tuán)公司對子公司資本投資管理數(shù)據(jù)收集/處理結(jié)果反饋目標(biāo)設(shè)定5戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計總結(jié)了本次咨詢項目的做法，為集團(tuán)今后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊通過本次咨詢項目，首都機(jī)場集團(tuán)已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗。本次設(shè)計包含了戰(zhàn)略制定和對于實施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。主要的改變和影響：關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團(tuán)公司90%70%一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂二：戰(zhàn)略實施和子公司戰(zhàn)略管理設(shè)計指導(dǎo)原則大部分集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃會請外部咨詢機(jī)構(gòu)參與，因此流程設(shè)計中包括了“中介機(jī)構(gòu)選擇”的流程將集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計納入戰(zhàn)略規(guī)劃項目的范圍戰(zhàn)略規(guī)劃流程實行項目式管理，項目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)分析、經(jīng)營績效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)地設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實施、可監(jiān)控突出了對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理強(qiáng)化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計劃預(yù)算、績效管理、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系10%30%6計劃和預(yù)算管理流程的設(shè)計對目前集團(tuán)這方面的工作做了很大的補(bǔ)充和增強(qiáng)本次計劃/預(yù)算流程的設(shè)計采用了全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預(yù)測，年度預(yù)算采用零基預(yù)算編制方法，即一切從零作起，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各種費(fèi)用開支是否必要合理，進(jìn)行綜合平衡明確預(yù)算費(fèi)用；另外還需編制月度滾動預(yù)算，即每月編制后三月的滾動預(yù)算。對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況按月/季/年度進(jìn)行跟蹤、分析，來考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團(tuán)公司100%50%

90%一：計劃/預(yù)算前準(zhǔn)備（編制計劃/預(yù)算大綱）二：計劃/預(yù)算編制三：計劃/預(yù)算執(zhí)行四：計劃/預(yù)算反饋、分析和控制10%設(shè)計指導(dǎo)原則合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)計劃/預(yù)算編制大綱是計劃/預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件計劃/預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致.對于控股公司，集團(tuán)的外派董事應(yīng)起到向子公司傳達(dá)上情，監(jiān)督控股公司預(yù)算編制和執(zhí)行，及時向集團(tuán)總部匯報的穿針引線作用計劃/預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算按月/季/年度進(jìn)行預(yù)算與實際的差額分析，來考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。主要的改變和影響：采用全面預(yù)算概念，擴(kuò)展了現(xiàn)在的預(yù)算內(nèi)容采用零基預(yù)算編制方法和月度滾動預(yù)算新設(shè)立預(yù)算部和經(jīng)營績效部專門負(fù)責(zé)預(yù)算和計劃及績效管理集團(tuán)各職能部門自行編制本部門預(yù)算對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月設(shè)立考核指標(biāo)，在年中和年末，對各部門、單位的計劃/預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核提高了對預(yù)算編制人員的要求預(yù)算編制時間會因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計劃/預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行增強(qiáng)了集團(tuán)對二級單位的控制力度財務(wù)各部門人員對Oracle財務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強(qiáng)該系統(tǒng)的培訓(xùn)50%10%

90%7經(jīng)營績效管理流程確保了管理流程與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致本次經(jīng)營績效管理流程的設(shè)計包含了目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集/處理和結(jié)果反饋，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團(tuán)公司90%50%一：目標(biāo)設(shè)定二：數(shù)據(jù)收集/處理三：結(jié)果反饋100%設(shè)計指導(dǎo)原則主要的改變和影響：績效管理將部門職責(zé)/子公司經(jīng)營目標(biāo)和集團(tuán)公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致調(diào)整集團(tuán)公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度流程的最高決策機(jī)構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行負(fù)責(zé)人由經(jīng)營績效部擔(dān)當(dāng)，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行設(shè)定績效評估的目標(biāo)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整績效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復(fù)核、并通過計算與績效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù)數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年/年度績效考核為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度10%50%8投資管理流程以戰(zhàn)略指導(dǎo)投資為原則，強(qiáng)調(diào)投資收益，規(guī)范項目流程本次投資管理流程的設(shè)計包含了集團(tuán)年度資本投資計劃制定、集團(tuán)資本投資項目管理、集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團(tuán)公司對子公司資本投資管理等流程關(guān)鍵步驟（或子流程）二級單位集團(tuán)公司100%100%90%一：集團(tuán)年度資本投資計劃制定二：集團(tuán)資本投資項目管理三：集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控四：集團(tuán)公司對子公司資本投資管理10%設(shè)計指導(dǎo)原則確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計劃/預(yù)算、績效管理流程的銜接投資項目管理過程參照先進(jìn)投資項目管理方法，全面權(quán)衡投資的回報水平，并強(qiáng)調(diào)對被投資公司的戰(zhàn)略及管理整合投資管理流程應(yīng)盡可能簡化，提高管理工作效率各級審批權(quán)限明確，避免無人審批或者重復(fù)審批的情況集團(tuán)公司對子公司的投資管理為內(nèi)部程序與法定程序相結(jié)合，從集團(tuán)角度強(qiáng)調(diào)內(nèi)部程序主要的改變和影響：強(qiáng)調(diào)由戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)投資行為的觀念，防止投資的隨意性和盲目性提出了年度資本投資計劃的概念，提前制定下一年度集團(tuán)投資的預(yù)算額度將投資項目管理流程規(guī)范化，以便于項目操作過程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率強(qiáng)調(diào)投資后的股權(quán)監(jiān)控及管理，確保集團(tuán)公司所作投資的收益將子公司投資在集團(tuán)的內(nèi)部程序規(guī)范化，達(dá)到集團(tuán)對子公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

90%10%9根據(jù)各各個業(yè)業(yè)務(wù)單單元對對信息息系統(tǒng)統(tǒng)的需需求不不同，，以及及現(xiàn)有有信息息系統(tǒng)統(tǒng)的狀狀況，，將其其分為為三類類分別別設(shè)計計信息技術(shù)實施計劃表規(guī)劃體系運(yùn)作開發(fā)信息資產(chǎn)處理職能部門實施實施實施實施實施要客部實施實施實施實施實施民航機(jī)場建設(shè)總公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤民航工程咨詢公司管理管理跟蹤跟蹤跟蹤創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部管理管理跟蹤管理跟蹤天津機(jī)場管理管理跟蹤跟蹤跟蹤首都國際機(jī)場股份有限公司跟蹤管理---首都機(jī)場房地產(chǎn)有限公司跟蹤跟蹤---綜合保障部跟蹤跟蹤---運(yùn)行保障部跟蹤跟蹤---金飛民航經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心跟蹤跟蹤---根據(jù)與與集團(tuán)信信息的的相關(guān)關(guān)性和現(xiàn)有系系統(tǒng)狀狀況，將所所有單單位分分為三三類：：集團(tuán)完完全介介入信信息系系統(tǒng)的的開發(fā)發(fā)對信息息系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)發(fā)起監(jiān)監(jiān)督管管理作作用只作簡簡單的的跟蹤蹤記錄錄工作作流程設(shè)設(shè)計體體現(xiàn)的的原則則包括括：信息系系統(tǒng)建建設(shè)非非技術(shù)術(shù)化基于商商業(yè)價價值的的項目目審批批保證技技術(shù)環(huán)環(huán)境簡簡單靈靈活要求開開發(fā)項項目產(chǎn)產(chǎn)生近近期回回報衡量系系統(tǒng)操操作水水平信息部部門懂懂業(yè)務(wù)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)部部門懂懂信息息系統(tǒng)統(tǒng)由于空空港花花園酒酒店、、京瑞瑞房產(chǎn)產(chǎn)有限限公司司未來來可能能會進(jìn)進(jìn)行管管理外外包，，公安安分局局對信信息系系統(tǒng)的的要求求有特特殊性性，在在此不不予考考慮10本次信信息管管理流流程的的設(shè)計計包含含了信信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)發(fā)和實實施、、采購購和剩剩余資資產(chǎn)處處理、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)體系系設(shè)計計等流流程關(guān)鍵步步驟（（或子子流程程）二級單單位集團(tuán)公公司90%一：信信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃二：信信息系系統(tǒng)體體系設(shè)設(shè)計三：信信息系系統(tǒng)開開發(fā)和和實施施四：采采購和和剩余余資產(chǎn)產(chǎn)處理理10%主要的的改變變和影影響：：為集團(tuán)團(tuán)公司司未來來新建建的信信息技技術(shù)部部門提提供了了總體體框架架明確了了不同同業(yè)務(wù)務(wù)單元元在未未來集集團(tuán)總總體信信息技技術(shù)體體系中中的位位置，，以及及集團(tuán)團(tuán)公司司應(yīng)施施加影影響的的程度度提供了了信息息部門門組織織架構(gòu)構(gòu)和職職能的的設(shè)置置依據(jù)據(jù)90%10%90%10%70%30%第一類類二級單單位集團(tuán)公公司30%70%第二類類30%70%30%70%30%70%二級單單位10%90%第三類類集團(tuán)公公司10%90%信息管管理在在目前前沒有有相關(guān)關(guān)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的情情況下下設(shè)計計了全全新的的流程程11為了方方便管管理流流程跨跨部門門推進(jìn)進(jìn)，畢畢馬威威-首首都機(jī)機(jī)場項項目組組設(shè)計計了公公文流流轉(zhuǎn)的的詳細(xì)細(xì)說明明設(shè)計成果示意12由于集集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵管管理流流程的的充實實和增增強(qiáng)，，為了了在管管理手手段上上予以以配合合，中中國首首都機(jī)機(jī)場集集團(tuán)組組織架架構(gòu)相相比目目前有有了較較大改改變總裁政策研研究室室投資委委員會會信息總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)財務(wù)總總監(jiān)規(guī)劃發(fā)發(fā)展總總監(jiān)培訓(xùn)薪酬管管理人事用工管管理財務(wù)分分析資金管管理會計核核算預(yù)算內(nèi)部審審計戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總體規(guī)規(guī)劃經(jīng)營績績效投資總總監(jiān)行政高高級經(jīng)經(jīng)理投資項目目股權(quán)監(jiān)控控行政公關(guān)法律事務(wù)務(wù)信息規(guī)劃劃體系管理理系統(tǒng)服務(wù)務(wù)運(yùn)行保障障部要客部綜合保障障部創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)管理部部酒店事務(wù)務(wù)委員會會首都機(jī)場場股份有有限公司司天津機(jī)場場機(jī)場建設(shè)設(shè)總公司司/咨詢詢公司金飛民航航經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展中心心首都機(jī)場場房地產(chǎn)產(chǎn)公司文教中心心離退休保保障中心心幼教中心心急救中心心/醫(yī)院院生活保障障中心公務(wù)機(jī)公公司空港俱樂樂部物流公司司空港花園園酒店機(jī)場賓館館京瑞大廈廈浦東民航航置業(yè)其它全資資子公司司其它控股股子公司司其它參股股公司副總裁擴(kuò)建項目目（非常設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)）公安分局局安全水電管理理中心暖通管理理中心天然氣管管理中心心崗位變化化對照表表參見附附錄一崗位管理理級別序序列表示示意參見見附錄二二13組織架構(gòu)構(gòu)的主要要變化是是職能部部門功能能的增多多和具體體職能的的調(diào)整……職能部門門總監(jiān)崗位位：設(shè)置了五五個總監(jiān)監(jiān)，直接接向總裁裁匯報，，而下屬屬各個職職能部門門的人員員只可以以向總監(jiān)監(jiān)匯報工工作財務(wù)：財務(wù)總監(jiān)監(jiān)下屬的的結(jié)算中中心和資資金管理理合并、、固有資資產(chǎn)管理理和會計計核算合合并、財財務(wù)管理理取消、、新設(shè)預(yù)預(yù)算和財財務(wù)分析析投資：新設(shè)投資資總監(jiān)和和投資項項目部、、股權(quán)監(jiān)監(jiān)控部；；前者負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)投資項項目的運(yùn)運(yùn)作、后后者負(fù)責(zé)責(zé)投資項項目完成成以后的的后期監(jiān)監(jiān)控以及及投資收收益的實實現(xiàn)經(jīng)營績效效：在規(guī)劃發(fā)發(fā)展總監(jiān)監(jiān)下新設(shè)設(shè)經(jīng)營績績效部、、具備計計劃匯總總、經(jīng)營營績效考考核和業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計職職能規(guī)劃發(fā)展展：原規(guī)劃發(fā)發(fā)展部的的法律事事務(wù)、計計量/能能源、工工程預(yù)算算、投資資職能分分別歸入入行政高高級經(jīng)理理下屬法法律辦公公室、運(yùn)運(yùn)行保障障部、財財務(wù)總監(jiān)監(jiān)下屬預(yù)預(yù)算部和和投資項項目信息：新設(shè)信息息總監(jiān)和和信息規(guī)規(guī)劃部、、體系管管理部和和系統(tǒng)服服務(wù)部，，兼具為為集團(tuán)公公司提供供信息服服務(wù)和管管理整個個集團(tuán)的的信息系系統(tǒng)規(guī)劃劃/體系系架構(gòu)/應(yīng)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職能能主要的改改變和影影響：14…和新增增的兩個個業(yè)務(wù)部部門及原原有業(yè)務(wù)務(wù)部門定定位的調(diào)調(diào)整主要的改改變和影影響：業(yè)務(wù)管理理部門綜合保障障部：結(jié)束對集集團(tuán)全資資、控股股、參股股的子公公司的代代管關(guān)系系，僅管管理五個個中心運(yùn)行保障障部：作為虛擬擬利潤中中心管理理、增加加了計量量、能源源管理的的職能要客部：：直接向集集團(tuán)總裁裁匯報，，是集團(tuán)團(tuán)建立良良好外部部關(guān)系的的重要渠渠道創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)管理部部：代理集團(tuán)團(tuán)對創(chuàng)業(yè)業(yè)企業(yè)行行使管理理和扶持持職能酒店事務(wù)務(wù)委員會會：代理集團(tuán)團(tuán)對酒店店企業(yè)進(jìn)進(jìn)行經(jīng)營營機(jī)制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變和尋尋求管理理外包；；在此過過程中對對酒店企企業(yè)的投投資、績績效、集集團(tuán)在這這些酒店店企業(yè)派派駐的董董事和管管理人員員進(jìn)行管管理15設(shè)計成果果還包含含了集團(tuán)團(tuán)公司部部門經(jīng)理理及以上上崗位的的崗位描描述-舉舉例：投投資總監(jiān)監(jiān)上下級關(guān)系上級崗位位：總裁裁平級崗位位：副總總裁、人人力資源源總監(jiān)、、財務(wù)總總監(jiān)、規(guī)規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)、、信息總總監(jiān)下級崗位位：項目目部、股股權(quán)監(jiān)控控部經(jīng)理理任職要求崗位名稱稱所屬部門門主要管理權(quán)限組織關(guān)系投資總監(jiān)監(jiān)集團(tuán)公司司對集團(tuán)總總裁辦公公會中討討論的事事務(wù)具有有集體決決策權(quán)對投資項項目部、、股權(quán)監(jiān)監(jiān)控部的的人員招招聘、辭辭退有主主要建議議權(quán)；對對部門內(nèi)內(nèi)人員的的考核、、獎懲和和晉升有有決策權(quán)權(quán)對集團(tuán)公公司投資資管理制制度的制制定、修修改有審審核權(quán)對投資項項目組、、股權(quán)監(jiān)監(jiān)控部的的工作計計劃和預(yù)預(yù)算有審審核權(quán)對崗位職職責(zé)范圍圍內(nèi)的事事務(wù)，有有權(quán)要求求集團(tuán)公公司相關(guān)關(guān)部門人人員和集集團(tuán)公司司在二級級單位的的外派管管理人員員予以配配合對崗位職職責(zé)范圍圍內(nèi)的事事務(wù)，有有權(quán)向總總裁或者者總裁辦辦公會進(jìn)進(jìn)行定期期和不定定期的匯匯報對投資項項目部制制訂的年年度非固固定資產(chǎn)產(chǎn)類投資資計劃有有審核權(quán)權(quán)對投資項項目組的的一定金金額范圍圍內(nèi)的投投資項目目投資論論證結(jié)果果有審核核權(quán)對全資子子公司和和控股子子公司的的投資預(yù)預(yù)算有審審核權(quán)對全資子子公司和和控股子子公司預(yù)預(yù)算內(nèi)資資本投資資項目有有審批權(quán)權(quán)對全資和和控股子子公司投投資預(yù)算算之外的的資本投投資項目目有審核核權(quán)對集團(tuán)控控股、參參股公司司的收益益分配方方案有審審核權(quán)對股權(quán)監(jiān)監(jiān)控部提提出的集集團(tuán)公司司改變在在控股、、參股公公司中的的股權(quán)比比例的建建議有審審核權(quán)教育背景：本科及以上，經(jīng)濟(jì)類或管理類相關(guān)專業(yè)資歷經(jīng)驗：具有5年以上投資管理工作經(jīng)歷能力/技能：管理類中級職稱及以上具有豐富經(jīng)濟(jì)管理、企業(yè)管理等專業(yè)知識有良好的計劃制定能力和實施組織能力有出色的談判技巧有良好的人際溝通技巧、英語會話能力較深入了解公司法、民航法、企業(yè)法、證券法、政府主管部門等有關(guān)政策法規(guī)等投資委員員會項目部股權(quán)監(jiān)控控部總裁投資總監(jiān)監(jiān)設(shè)計成果示意16設(shè)計成果果還包含含了集團(tuán)團(tuán)公司部部門經(jīng)理理及以上上崗位的的崗位描描述-舉舉例：投投資總監(jiān)監(jiān)（續(xù)））主要績效領(lǐng)域崗位職責(zé)組織、制制定、審審核公司司投資管管理方面面的規(guī)章章制度和和工作流流程，并并監(jiān)督、、檢查工工作的進(jìn)進(jìn)行組織投資資部制定定年度投投資計劃劃，并進(jìn)進(jìn)行審核核、修改改執(zhí)行集團(tuán)團(tuán)年度投投資計劃劃，在適適當(dāng)時間間組織投投資管理理流程開開始對投資部部作出的的報告及及建議進(jìn)進(jìn)行審查查，提出出修改意意見負(fù)責(zé)向總總裁辦公公會/投投資委員員會匯報報投資項項目建議議決定在部部門工作作進(jìn)行過過程中是是否需要要/需要要什么其其他部門門支持，，并與其其他部門門負(fù)責(zé)人人進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)決定在項項目分析析及實施施過程中中是否需需要聘請請第三方方公司參參與決定投資資項目組組的設(shè)立立和撤消消，指定定投資項項目組成成員并檢檢查、監(jiān)監(jiān)督投資資項目組組工作的的進(jìn)行代表集團(tuán)團(tuán)意志參參加與投投資項目目涉及的的公司談?wù)勁?，并并達(dá)成初初步意向向?qū)Χ墕螁挝淮肀硖峤坏牡馁Y本投投資項目目可行性性分析按按集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部程序序進(jìn)行審審批、提提出修改改意見提出投資部部人員建議議，與人力力資源部共共同決定人人員的聘用用保證集團(tuán)的的投資項目目獲得投資資收益分配配崗位使命組織對集團(tuán)團(tuán)公司與投投資有關(guān)的的工作進(jìn)行行分析，確確保部門為為投資決策策的正確制制定提供充充分的支持持設(shè)計成果示意財務(wù)表現(xiàn)：：實際發(fā)生費(fèi)費(fèi)用與預(yù)算算差異率本期實現(xiàn)投投資收益率率MVA（集團(tuán)投資企企業(yè)的市場場價值增加加）內(nèi)部運(yùn)營：：本期完成投投資項目數(shù)數(shù)股權(quán)變動方方案目標(biāo)實實現(xiàn)情況流程質(zhì)量創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)：員工滿意度度員工技能17設(shè)計成果還還包含了集集團(tuán)公司部部門經(jīng)理及及以上崗位位的崗位描描述-舉例例：人事部部

經(jīng)理設(shè)計成果示意上下級關(guān)系上級崗位：人力資源總監(jiān)平級崗位：培訓(xùn)部經(jīng)理、薪酬管理部經(jīng)理、用工管理部經(jīng)理下級崗位：人事管理員，考核管理員、綜合管理員任職要求崗位名稱所屬部門主要管理權(quán)限組織關(guān)系人事部經(jīng)理人事部對人力資源的整體規(guī)劃和發(fā)展計劃制定有建議權(quán)對集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有建議權(quán)對集團(tuán)公司高層管理人員和組織部門設(shè)置有建議權(quán)對集團(tuán)公司考核制度有決策權(quán)對集團(tuán)公司員工的招聘、接收、調(diào)配有建議權(quán)對集團(tuán)公司高級經(jīng)理人員的招聘、接收、調(diào)配有建議權(quán)對全資公司主要經(jīng)營者分配方案、考核方案及組織結(jié)構(gòu)的變動方案有審核權(quán)對日常人事管理范圍內(nèi)的事務(wù)，有權(quán)要求相關(guān)部門人員予以配合具備人事管理、組織架構(gòu)設(shè)計、人才素質(zhì)測評、人員調(diào)動協(xié)調(diào)等能力了解勞動法、民航法等有關(guān)政策法規(guī)等具備良好的協(xié)調(diào)、人際溝通技巧，辦公自動化設(shè)備操作能力能力/技能：具有5年以上人事管理和相關(guān)工作經(jīng)驗資歷經(jīng)驗：本科及以上，人力資源管理及相關(guān)專業(yè)教育背景：培訓(xùn)部人力資源總監(jiān)薪酬管理部人事部用工管理部18設(shè)計成果還還包含了集集團(tuán)公司部部門經(jīng)理及及以上崗位位的崗位描描述-舉例例：人事部部

經(jīng)理（（續(xù)）設(shè)計成果示意主要績效領(lǐng)域崗位職責(zé)負(fù)責(zé)制訂集集團(tuán)公司組組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置和編制制定員方案案負(fù)責(zé)為集團(tuán)團(tuán)公司高層層管理人員員和組織部部門設(shè)置提提供建議負(fù)責(zé)制訂集集團(tuán)公司考考核制度，，并提供考考核依據(jù)負(fù)責(zé)集團(tuán)公公司員工的的招聘、接接收、調(diào)配配，對高級級經(jīng)理人員員人選安排排提供建議議審核、接收收全資公司司主要經(jīng)營營者分配方方案、考核核方案及組組織結(jié)構(gòu)的的變動方案案負(fù)責(zé)執(zhí)行董董事的分配配、考核指導(dǎo)集團(tuán)公公司二級單單位相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)工作崗位使命配合集團(tuán)公公司戰(zhàn)略及及各管理流流程進(jìn)行人人事管理工工作財務(wù)表現(xiàn)：：實際發(fā)生費(fèi)費(fèi)用與預(yù)算算差異率內(nèi)部運(yùn)營：：流程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿滿意度外部客戶：：人事管理工工作對集團(tuán)團(tuán)品牌的影影響創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)：員工滿意度度19經(jīng)營績效指指標(biāo)的設(shè)計計是基于““平衡記分分卡”的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理思思想，將戰(zhàn)戰(zhàn)略分解到到財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)、外部客客戶、內(nèi)部部運(yùn)營、創(chuàng)創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)四個領(lǐng)域域和集團(tuán)組組織架構(gòu)中中的多個層層次財務(wù)表現(xiàn)外部客戶內(nèi)部運(yùn)營創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)所有的平衡衡績效分?jǐn)?shù)數(shù)卡都從財財務(wù)目標(biāo)開開始外部客戶目目標(biāo)的完成成將能夠支支持財務(wù)目目標(biāo)的完成成內(nèi)部流程目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)將會保證證外部客戶戶目標(biāo)的實實現(xiàn)，進(jìn)一一步保證完完成財務(wù)目目標(biāo)學(xué)習(xí)和個人人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，為員工工培養(yǎng)必要要的知識和和技能來支支持總體目目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價值增增加預(yù)算費(fèi)用執(zhí)執(zhí)行差異率收入組成比例戰(zhàn)略聯(lián)盟外部客戶數(shù)數(shù)安全事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿滿意度安全事故流程質(zhì)量內(nèi)部客戶滿滿意度員工滿意度度員工技能人均培訓(xùn)時間獲得專業(yè)資格人數(shù)集團(tuán)目標(biāo)子公司目標(biāo)標(biāo)財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)外部客戶成本中心利潤中心財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營創(chuàng)新/學(xué)習(xí)習(xí)外部客戶20績效指標(biāo)體體系可以作作為目前集集團(tuán)經(jīng)營績績效管理的的手段和依依據(jù)主要的改變變和影響:績效指標(biāo)的的設(shè)置從戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和管理流程程出發(fā)績效指標(biāo)中中除了財務(wù)務(wù)指標(biāo)以外外增加了內(nèi)內(nèi)部流程質(zhì)質(zhì)量、外部部市場拓展展和人員技技能指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)采采用“經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值增加加（EVA)””作為全資、、控股子公公司的統(tǒng)一一指標(biāo)，有有利于集團(tuán)團(tuán)指標(biāo)的分分解，也涵涵蓋了利潤潤、資產(chǎn)利利用效率、、資金成本本等多方面面的內(nèi)容，，具有高度度的概括性性將職能部門門人員的績績效考核和和所負(fù)責(zé)的的管理流程程質(zhì)量聯(lián)系系起來，需需要上級或或者“內(nèi)部部客戶”的的評價設(shè)計指導(dǎo)原原則:指標(biāo)設(shè)置應(yīng)應(yīng)盡可能客客觀指標(biāo)應(yīng)該和和戰(zhàn)略和優(yōu)優(yōu)先業(yè)務(wù)有有直接的關(guān)關(guān)聯(lián)指標(biāo)不應(yīng)超超過10-15個，，平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的每一一部分由2-4個指指標(biāo)構(gòu)成每期的指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)一定規(guī)則則進(jìn)行變換換，以體現(xiàn)現(xiàn)公司和市市場的變化化指標(biāo)應(yīng)該定定義清楚，，以確保能能夠理解指指標(biāo)所要衡衡量的對象象指標(biāo)應(yīng)該滿滿足以下標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：可以低成本本地獲取能夠在流程程中獲取可行性能夠針對歷歷史數(shù)據(jù)和和競爭者數(shù)數(shù)據(jù)做比較較防止人為操操縱區(qū)別于其他他指標(biāo)易于界清職職責(zé)21績效指標(biāo)的的設(shè)計還需需要考慮指指標(biāo)的計算算、數(shù)據(jù)來來源、考核核頻度等因因素說明指標(biāo)組組成變量和和計算方法法數(shù)據(jù)從什么么部門而來來按月、季、、年來區(qū)分分考核頻度度制定獎懲措措施促進(jìn)績績效指標(biāo)的的提高設(shè)計成果示意22由于集團(tuán)公公司的幾個個管理流程程之間環(huán)環(huán)環(huán)相扣，必必須兼顧各各個流程的的建立和完完善，以確確保各流程程的正常運(yùn)運(yùn)行必須對集團(tuán)團(tuán)公司和有有關(guān)業(yè)務(wù)部部門的組織織架構(gòu)進(jìn)行行重組，明明確及貫徹徹流程中所所出現(xiàn)的部部門和單位位的職責(zé)以以及權(quán)限，，確保程序序可以按照照預(yù)定的環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行必須理順集團(tuán)團(tuán)公司對其下下屬子公司及及控股公司的的治理關(guān)系，，即所謂的集集團(tuán)公司管理理的法定程序序，這是集團(tuán)團(tuán)公司內(nèi)部程程序得以貫徹徹的保證必須根據(jù)管理理流程建立集集團(tuán)公司相應(yīng)應(yīng)的制度體系系，從制度上上保證流程的的貫徹必須加強(qiáng)對集集團(tuán)公司各部部門和單位相相關(guān)人員對各各個管理流程程的培訓(xùn)，通通過了解各流流程的內(nèi)容和和具體措施，，接受認(rèn)同這這些流程必須保證流程程實施中的按按時性，特別別是周期性較較強(qiáng)的計劃/預(yù)算流程以以及績效管理理流程各崗位人員必必須具備其所所參與流程所所要求的資歷歷與技能，否否則將影響流流程實施的質(zhì)質(zhì)量及效率必須加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)公司各部門門和單位的溝溝通以及合作作，確保流程程實施的效率率和有效性由于未來流程程實施中將廣廣泛涉及管理理信息系統(tǒng)的的應(yīng)用，相關(guān)關(guān)人員對信息息系統(tǒng)操作的的熟練程度將將很大程度上上影響流程的的有效實施管理流程中所所制定的綱領(lǐng)領(lǐng)性文件的質(zhì)質(zhì)量將直接影影響該流程中中各部門和單單位后續(xù)文件件制定的質(zhì)量量，如計劃/預(yù)算流程中中計劃/預(yù)算算編制大綱的的設(shè)計以及集集團(tuán)公司戰(zhàn)略略規(guī)劃的制定定等建立完善的信信息收集、匯匯報渠道在管理流程得得到充實及完完善后，其在在集團(tuán)公司內(nèi)內(nèi)部的實施過過程中還要注注意一些關(guān)鍵鍵問題的解決決23同時，畢馬威威-首都機(jī)場場項目組認(rèn)為為集團(tuán)新的管管理模式能否否成功實施取取決于多個關(guān)關(guān)鍵因素人員技能實施決心多項目管理管理改革關(guān)鍵鍵成功因素組織人員任命命、人力資源源政策調(diào)整、、管理制度修修訂等多個項項目的協(xié)調(diào)推推進(jìn)集團(tuán)制訂明確確的實施進(jìn)程程安排，檢查查各個項目的的進(jìn)度和階段段性目標(biāo)是否否達(dá)成集團(tuán)在各個項項目中明確預(yù)預(yù)期目的，定定期溝通建立一套問題題/例外處理理機(jī)制，對于于實施過程中中出現(xiàn)的問題題進(jìn)行迅速處處理，如果有有必要的話，，調(diào)整原來方方案設(shè)計的內(nèi)內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在確認(rèn)各個個方案的內(nèi)容容之后對實施施工作公開表表示高度重視視和支持對于實施過程程中出現(xiàn)的阻阻力和問題能能夠得到集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)出出面協(xié)調(diào)和處處理集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格格監(jiān)督項目的的進(jìn)度和階段段性目標(biāo)的實實施進(jìn)度，對對阻礙實施的的因素和個人人予以處理投資、經(jīng)營績績效管理、預(yù)預(yù)算等職能所所要求的人員員技能與目前前集團(tuán)現(xiàn)有的的管理人員技技能存在一定定的差距在改革期間應(yīng)應(yīng)將改革任務(wù)務(wù)完成的好壞壞作為個人績績效考核的一一個部分24以上關(guān)鍵因素素中尤其以強(qiáng)強(qiáng)有力的“多多項目管理””機(jī)制最為不不可或缺多個管理改革革項目的協(xié)調(diào)調(diào)管理多項目系列管管理項目管理項目系列執(zhí)行行預(yù)期效果定義義項目系列管理理計劃人員任命計劃劃人力、資金、、時間等資源計計劃風(fēng)險管理計劃劃問題/例外處處理機(jī)制溝通計劃質(zhì)量管理計劃劃項目成果驗收計劃保證項目系列列能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)預(yù)期價值計劃操作功能需求計劃確認(rèn)項目計劃、預(yù)算、人選制訂具體操作計劃報告項目進(jìn)展實際完成項目控制工作進(jìn)程安排人力、資資金和時間示意25畢馬威-首都都機(jī)場項目組組建議利用組組建中國首都都機(jī)場集團(tuán)之之機(jī)，成立全全職負(fù)責(zé)多個個項目管理的的籌建組，統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)置置新的組織機(jī)機(jī)構(gòu)，修訂相相關(guān)控股、全全資子公司章章程，全面實實施經(jīng)營績效效管理等管理理流程，以保保證集團(tuán)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)認(rèn)流程、組織織、績效管理理指標(biāo)設(shè)計的的結(jié)果完成組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整、集團(tuán)團(tuán)公司管理人人員任命，派派駐董事、外外派管理人員員任命收集反饋實施施過程中出現(xiàn)現(xiàn)的問題，調(diào)調(diào)整管理流程程、崗位描述述和績效指標(biāo)標(biāo)按照新的流程程實施計劃、、預(yù)算、績效效考核、投資資管理工作完成整個薪酬酬、激勵、考考核制度的制制訂和表單的的設(shè)計完成對集團(tuán)公公司其它崗位位的描述建立集團(tuán)公司司各部門的管管理制度；招招聘和調(diào)動各各部門辦公人人員修訂全資、控控股子公司章章程組建方案獲得得民航總局和和其它國家機(jī)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，完完成新集團(tuán)公公司的注冊中國首都機(jī)場場集團(tuán)組建籌籌備組：由總裁親自領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)日常工作由骨骨干管理人員員全職擔(dān)任向集團(tuán)總裁匯匯報實施的進(jìn)進(jìn)度和出現(xiàn)的的問題向集團(tuán)總裁建建議問題的解解決方案負(fù)責(zé)新的流程程、崗位職責(zé)責(zé)等培訓(xùn)負(fù)責(zé)實施過程程中的溝通計計劃和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)就實施效效果考核相關(guān)關(guān)崗位人員總結(jié)實施成果果，收集執(zhí)行行過程的反饋饋參照關(guān)鍵管理理流程的設(shè)計計，完成對集集團(tuán)公司其它它管理流程的的設(shè)計及相關(guān)關(guān)表單制作26實施過程中尤尤其需要控制制多個項目進(jìn)進(jìn)度的同時推推進(jìn)籌建組多項目目系列管理確認(rèn)戰(zhàn)略、管管理模式崗位描述項目目完成新集團(tuán)公公司的注冊組織機(jī)構(gòu)調(diào)整整項目流程設(shè)計項目目薪酬、激勵、、考核項目子公司章程項項目建章建制項目目管理流程試運(yùn)運(yùn)行項目調(diào)整設(shè)計方案案驗收改革成果果計劃預(yù)算、績績效考核、投投資管理、信信息管理等流流程可以在基基本完成管理理人員任命后后立即試行：：下半年作為為試行期在新集團(tuán)正式式成立之前應(yīng)應(yīng)緊密籌劃注注冊后的一系系列改革第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月第六個月第七個月27項目成果概要要項目背景及前前提項目成果之組組成部分及相相互關(guān)聯(lián)成果一：管理理流程設(shè)計成果二：組織織設(shè)計成果三：績效效考核指標(biāo)設(shè)設(shè)計實施建議附錄一：崗位位變化對照表表附錄二：崗位位管理級別序序列表示意28崗位變變化統(tǒng)統(tǒng)計表表崗位原有崗位人數(shù)建議崗位人數(shù)崗位人數(shù)增減財務(wù)1815-3投資16+5規(guī)劃發(fā)展168-8政策研究03+3人力資源79+2行政199-10信息技術(shù)02*(現(xiàn)階段建議人數(shù)）+2合計6152-929崗位變變化對對照表表：財財務(wù)功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算的編制、分析、控制、調(diào)整和考核增強(qiáng)財務(wù)分析，包括資本結(jié)構(gòu)分析、償債能力分析、經(jīng)營效率分析、獲利能力分析、現(xiàn)金流量分析、投資分析、風(fēng)險分析等以支持決策理清原財務(wù)部門內(nèi)各部門工作內(nèi)容和范疇財務(wù)總監(jiān) 1經(jīng)理 1財務(wù)管理 3會計核算 4國資管理 2資金管理 2結(jié)算中心 4審計室 1財務(wù)總監(jiān) 1預(yù)算 3財務(wù)分析 1會計核算 5資金管理 3內(nèi)部審計 2刪減拆分整合整合人數(shù)合計：18人人數(shù)合計：15人人數(shù)增減：-3人30崗位變變化對對照表表：投投資（（新設(shè)設(shè)）功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)投資總監(jiān)職位，對集團(tuán)公司資本投資統(tǒng)一管理將投資分為投資項目以及股權(quán)監(jiān)控兩部分，以滿足流程需要的職能定位投資管理的人員數(shù)目比當(dāng)前人數(shù)有所增加，以滿足重要性提高以及分工細(xì)化，確保資產(chǎn)收益分配權(quán)的實現(xiàn)——投資總監(jiān)1人新增規(guī)劃發(fā)展部投資1人投資項目2人新增新增股權(quán)監(jiān)控3人人數(shù)合計：1人人數(shù)合計：6人人數(shù)增減：+5人31崗位變變化對對照表表：規(guī)規(guī)劃發(fā)發(fā)展功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式增設(shè)規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)，對戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃和經(jīng)營績效統(tǒng)一管理現(xiàn)有土地建設(shè)規(guī)劃改為總體規(guī)劃，以在相應(yīng)政策及總體規(guī)劃領(lǐng)域起到更大的建議及指導(dǎo)作用現(xiàn)有運(yùn)行監(jiān)控中，計量、能源管理歸入運(yùn)行保障部，工程預(yù)算審核歸入預(yù)算部，設(shè)備管理歸入行政運(yùn)行監(jiān)控與信息統(tǒng)計整合為經(jīng)營績效部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的績效管理及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集規(guī)劃發(fā)展部

經(jīng)理1人副經(jīng)理1人經(jīng)理助理1人規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)1人新增刪減刪減刪減政策研究

與戰(zhàn)略規(guī)劃3人戰(zhàn)略規(guī)劃2人

土地建設(shè)規(guī)劃3人總體規(guī)劃2人

運(yùn)行監(jiān)控5人信息統(tǒng)計2人經(jīng)營績效3人整合

人數(shù)合計：16人人數(shù)合計：8人人數(shù)增減：-8人32崗位變變化對對照表表：政政策研研究（（新設(shè)設(shè)）功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式新增政策研究室，為集團(tuán)提供政策建議或擬定提交上級領(lǐng)導(dǎo)部門審批的報告或文件——主任1人新增

——成員2人新增人數(shù)合計0人人數(shù)合計3人人數(shù)增減：+3人33崗位變變化對對照表表：人人力資資源功能改改變建議崗崗位崗位改改變方方式對原有有崗位位進(jìn)行行了微微調(diào)，，賦予予每個個崗位位不同同的含含義，，明確確了各各自的的職責(zé)責(zé)充實了了原有有人事事管理理崗位位的職職責(zé)內(nèi)內(nèi)容，，強(qiáng)調(diào)調(diào)了對對高級級經(jīng)理理人的的管理理工作作經(jīng)理1人副經(jīng)理理1人人薪酬管管理2人人事管管理1人培訓(xùn)1人編制調(diào)調(diào)配1人人數(shù)合合計：：7人人總監(jiān)1人薪酬管管理2人人事2人培訓(xùn)2人用工管管理2人人數(shù)合合計：：9人人新增刪減刪減人數(shù)增增減：：+2人原有崗崗位34崗位變變化對對照表表：行行政功能改變原有崗位建議崗位崗位改變方式行政部門合并了原有辦公室和國際事務(wù)部的職能檔案管理職能現(xiàn)劃歸綜合保障部空港辦工作的職能可以合并到其他崗位中去辦公室

主任1人副主任1人

行政3人文秘5人

行政行政高級經(jīng)理1人

行政3人新增刪減刪減整合檔案3人刪減

法律事務(wù)2人新增空港辦1人刪減接待1人國際事務(wù)4人公關(guān)3人整合人數(shù)合計：19人人數(shù)合計：9人人數(shù)增減：-10人35崗位變變化對對照表表：信信息技技術(shù)（（新設(shè)設(shè)）功能改改變建議崗崗位崗位改改變方方式新設(shè)信信息規(guī)規(guī)劃部部、體體系管管理部部和系系統(tǒng)服服務(wù)部部，兼兼具為為集團(tuán)團(tuán)公司司提供供信息息服務(wù)務(wù)和管管理整整個集集團(tuán)的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃劃/體體系架架構(gòu)/應(yīng)用用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職能能根據(jù)各各個二二級單單位信信息功功能與與集團(tuán)團(tuán)的緊緊密程程度，，以及及現(xiàn)有有信息息系統(tǒng)統(tǒng)狀況況，集集團(tuán)分分別對對其信信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃、、體系系設(shè)計計、項項目運(yùn)運(yùn)作、、系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)發(fā)和信信息資資產(chǎn)處處理予予以不不同的的餓管管理力力度新設(shè)總總監(jiān)直直接向向總裁裁匯報報，而而下屬屬各個個職能能部門門的人人員只只可以以向總總監(jiān)匯匯報工工作系統(tǒng)服服務(wù)部部門包包括了了信息息系統(tǒng)統(tǒng)的開開發(fā)、、實施施，以以及信信息產(chǎn)產(chǎn)品的的采購購和殘殘值處處理人數(shù)合合計：：0人人總監(jiān)1人人信息規(guī)規(guī)劃2人人體系管管理2人人系統(tǒng)服服務(wù)6人人*信息息技術(shù)術(shù)隊伍伍可以以按照照集團(tuán)團(tuán)信息息規(guī)劃劃發(fā)展展進(jìn)度度逐步步形成成擴(kuò)大大人數(shù)合合計：：2人人（現(xiàn)現(xiàn)階段段）/11人（（發(fā)展展擴(kuò)大大）新增新增新增新增人數(shù)增增減：：+2人/+11人人原有崗崗位36項目成成果概概要項目背背景及及前提提項目成成果之之組成成部分分及相相互關(guān)關(guān)聯(lián)成果一一：管管理流流程設(shè)設(shè)計成果二二：組組織設(shè)設(shè)計成果三三：績績效考考核指指標(biāo)設(shè)設(shè)計實施建建議附錄一一：崗崗位變變化對對照表表附錄二二：崗崗位管管理級級別序序列表表示意意37崗位管管理級級別序序列的的確定定是通通過衡衡量技技能、、所需需努力力和所所需承承擔(dān)責(zé)責(zé)任三三個方方面得得出的的將所有有的崗崗位分分成7個級級別：：集團(tuán)團(tuán)總裁裁、副副總裁裁/總總監(jiān)、、高級級經(jīng)理理、經(jīng)經(jīng)理、、主管管、助助理、、辦事事員先確定定總裁裁、副副總裁裁/總總監(jiān)、、高級級經(jīng)理理等高高層管管理人人員的的所在在位置置然后對對照三三個因因素的的具體體內(nèi)容容，給給其他他各個個崗位位從這這三個個方面面進(jìn)行行打分分根據(jù)得得分高高低可可以確確定每每個崗崗位相相對于于高層層管理理人員員（總總裁、、副總總裁/總監(jiān)監(jiān)、高高級經(jīng)經(jīng)理））的所所在位位置對某些些管理理級別別（如如總監(jiān)監(jiān)、高高級經(jīng)經(jīng)理、、經(jīng)理理）設(shè)設(shè)置區(qū)區(qū)間的的目的的是：：a.建立晉晉升通通道，，為高高級管管理人人員輸輸送后后備力力量；；b.考慮各各子公公司資資產(chǎn)規(guī)規(guī)模、、行業(yè)業(yè)等不不同本崗位位管理理級別別序列列圖是是集團(tuán)團(tuán)公司司內(nèi)部部崗位位管理理序列列，二二級單單位可可自行行設(shè)定定本單單位的的管理理序列列所需技能衡量較好完成崗位職責(zé)所需的教育、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)、管理和人際交往能力所需付出的努力衡量技能應(yīng)用在崗位的各構(gòu)成要素方面的情況，如工作的復(fù)雜程度、注意力集中程度、體力勞動程度和工作條件所需承擔(dān)的責(zé)任衡量工作和公司發(fā)展/運(yùn)營及結(jié)果的決策活動的影響，以及對公司資金資產(chǎn)、記錄報告和機(jī)密信息的責(zé)任衡量因因素的的定義義實施步步驟38崗位管管理級級別序序列表表：集集團(tuán)公公司集團(tuán)總總裁總監(jiān)（（1、2、3）高級經(jīng)經(jīng)理（（1、2、3）經(jīng)理（（1、2、3）主管助理辦事員員人力資資源總總監(jiān)財務(wù)總總監(jiān)規(guī)劃發(fā)發(fā)展總總監(jiān)投資總總監(jiān)信息技技術(shù)總總監(jiān)運(yùn)行保保障部部要客部部行政高高級經(jīng)經(jīng)理綜合保保障部部創(chuàng)業(yè)企企業(yè)管管理部部酒店事事務(wù)委委員會會股份公公司天津機(jī)機(jī)場金飛中中心機(jī)場建建設(shè)總總公司司民航咨咨詢工工程公公司政策研研究室室公安分分局集團(tuán)總總裁副總裁裁其他全全資注1：：此為為集團(tuán)團(tuán)公司司內(nèi)部部崗位位管理理序列列，二二級單單位可可自行行設(shè)定定本單單位的的管理理序列列注2：：對某某些管管理級級別（（如總總監(jiān)、、高級級經(jīng)理理、經(jīng)經(jīng)理））設(shè)置置區(qū)間間的目目的是是：a.建立晉升升通道，，為高級級管理人人員輸送送后備力力量；b.考慮各子子公司資資產(chǎn)規(guī)模模、行業(yè)業(yè)等不同同***信息規(guī)劃劃體系管理理系統(tǒng)服務(wù)務(wù)****培訓(xùn)薪酬管理理人事用工管理理財務(wù)分析析資金管理理會計核算算預(yù)算內(nèi)部審計計戰(zhàn)略規(guī)劃劃總體規(guī)劃劃經(jīng)營績效效投資項目目股權(quán)監(jiān)控控行政公關(guān)法律安全***********************************示意39崗位管理理級別序序列表：：人力資資源注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任培訓(xùn)中高中薪酬管理中中高人事高中高用工管理低中中培訓(xùn)薪酬管理理人事用工管理理人力資源源總監(jiān)2人2人2人3人集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員示意2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。40崗位管理理級別序序列表：：信息注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任信息規(guī)劃高中高體系管理高中高系統(tǒng)服務(wù)中高中信息總監(jiān)監(jiān)體系管理理系統(tǒng)服務(wù)務(wù)信息規(guī)劃劃2人2人6人集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員示意注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間41崗位管理理級別序序列表：：財務(wù)注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任財務(wù)分析高中高資金管理中高中會計核算中高中預(yù)算高中高內(nèi)部審計高中高財務(wù)分析析資金管理理會計核算算預(yù)算財務(wù)總監(jiān)監(jiān)內(nèi)部審計計集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員1人3人6人3人2人示意注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間42崗位管理理級別序序列表：：規(guī)劃發(fā)發(fā)展注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃高高高總體規(guī)劃高中高經(jīng)營績效高高高規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)總體規(guī)劃劃經(jīng)營績效效戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員2人3人示意注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間2人43崗位管理理級別序序列表：：投資注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任投資項目高高高股權(quán)監(jiān)控高中高投資總監(jiān)監(jiān)股權(quán)監(jiān)控控投資項目目集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員2人3人示意注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間44崗位管理理級別序序列表：：行政集團(tuán)總裁裁總監(jiān)（（1、2、3））高級經(jīng)理理

（1、2、、3）經(jīng)理（（1、2、3））主管助理辦事員注所需技能所需付出努力所需承擔(dān)責(zé)任行政中高中公共關(guān)系中高中法律事務(wù)中中中安全低中中行政公共關(guān)系系法律事務(wù)務(wù)安全行政高級級經(jīng)理3人3人2人1人示意注：此表表僅為初初步的方方法示意意，本項項目不涉涉及對詳詳細(xì)評分分因素的的設(shè)計、、評分和和權(quán)重。。2人表示本部部門共2人，其其中代代表表部門負(fù)負(fù)責(zé)人可可達(dá)到的的最高管管理級別別；豎線線表示部部門其他他人員所所在的級級別區(qū)間間45中國首都都機(jī)場集集團(tuán)管理理模式設(shè)設(shè)計項項目成成果概要要2023/1/79、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,2023